商业银行的组织结构

任务 1-1-2 商业银行的组织结构认知 一、商业银行内部组织机构 一国商业银行内部机构的设置，要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。即使 在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异，各国商业银行内 部机构的话置也会有所不同。但是，就总体来说，商业银行内部组织机构一般分为三大机构，即决策机 构、监督机构、执行机构。下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。 （一）决策机构 商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是商业银行最高权力和决策机构，由全体普 通股东组成。商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。它的权力是通过法定的投票表决 程序选择和粤免董事、赞成或否决决策事项，从而间接地影响商业银行的经营管理，亨现其控制权。 股东大会一般由董事会组织召开，董事长是股东大会的主席。如果部分股东要求召开股东大会，须 经董事会研究决定。如果监事会认为必要，可以直接召开股东大会。召开股东大会时，股东有权听取商 业银行的一切业务报告，有权对商业银行的经营管理提出质询。但是每个股东的表决权是由其持有的股 份决定的，因此，持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响，而一般股东对经营决策 的影响并不大，所以，股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。 董事会由股东大会选举产生，并代表股东执行股东大会的决议。董事会的职责：一是确定商业银行 的经营目标和经营政策，二是选聘商业银行的高级管理人员，三是设立各种委员会如执行委员会、审计 委员会、贷款委员会、稽核委员会等，以贯彻董事会的决议，监督银行的业务经营活动。 （二）监督机构 商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。监事会由股东大会选 举产生，执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。监事会的职责有检查执行机构的业务经营 和内部管理，并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查，并督促限期改正。 （三）执行机构 商业银行的执行机构包括行长、副行长及各职能部门。行长是商业银行的执行总管，是商业银行内 部的首脑。行长一般由具有经营管理商业银行的专门知识和组织才能、忠于职守、善于决策的人士担任。 行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各 职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员 工，并对员工实行奖惩等。 商业银行的职能部门可以分为两个层次： 1业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不 同需求，有不断细化的趋势。 (1)零售银行业务部。主要负责零售银行业务的拓展；服务的客户对象包括大众客户、高端客户以及 特殊类型的客户。 (2)公司银行业务部。主要负责公司类型的客户，满足其投融资、结算等方面的需求。 (3)银行同业业务部。主要负责与商业银行、证券公司、保险公司、信托公 司等之间的业务。 (4)国际银行业务部。主要开展国际投融资、进出口融资以及外币相关业务。 (5)电子银行业务部。主要负责自助金融服务、鬼话银行业务、手机银行业 务以及网上银行业务。 (6)银行柜台营业部。主要负责在银行柜台处理的现金业务和非现金业务。 2业务支持与保障部门，主要负责各种业务品种舶开发和管理， ，为业务、市场拓展部门和一线柜 台提供支持手段。业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常事务，常为一个综 合的大部门；另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作， ；专业化色彩较浓。 (1)支行管理部(或支行服务部 )。主要负责统筹银行分布在各部门对支行的常规性管理和服务，从而 可以将银行其他业务管理部门从常规性管理事务中解放出来从事更加富有创造性的工作。 Web Site Contact Centr Store DvicesPartners Mobile Customer Interaction PlatformAnalyticsGlobaliztionPersonaliztionRelationship &AgremtBuis Ctext EgieCofigublBusies rcesOrde MangmntColabrtionCatlog &netMerchandize & SlMarketingIBM idleware Platform Devloper TolsAdminBusinesOrder TakingX-Sl /Up-SelRegistrationOfr /PrmCustomer rofile User InterfaceGift RegistrySearch Enieales CentrPronaliztion aymet Web 2.0 WorkspacesSecurityReportingA/B Tsti Integration Store Locator 2 (2)放款部(或营业部、交收部 )。独立于信贷审批部门和会计部门，负责放款出账等操作，一般清算、 核算和出纳管理职能也放在这个部门； (3)工作研究部。主要是对工作制度、业务流程、操作规范进行研究、评估和改进。银行市场研发部 附带有这方面的职能；但实际上这方面的工作量相当大，由一个专门部门进行工作研究以配合银行的系 统再造、业务流程重组已显非常必要。 (4)押汇中心。实际上已发展成负责国际业务单证处理的操作部门。银行国际业务部门兼有押汇中心 的操作职能和业务拓展部门的拓展职能，只能是一种过渡时期的选择。 (5)风险管理部。国外银行的风险管理部主要负责为银行经营中可能遇到的各种风险设置风险控制指 标、风险控制量化参数和风险控制对策，与银行的风险管理部职能有较大差异。银行风险管理部实际上 履行的是国外商业银行中票据及抵押品管理部和信贷复核部的职能，信贷风险管理的职能只尽到了一部 分。 (6)会计部。负责全行所有会计业务管理，但不负责核算、清算和稽核等事务，这些事务分别归人放 款部或稽审部门。 (7)计划财务部。负责全行总体业务数据、财务数据的分析、财务预算、内部费用管理、资金管理和 考核等工作。下属有管理会计组，负责对业务从收益性、风险性以及结构情况等方面进行分析。 (8)信贷管理部。对贷款既作实质性审查，也作形式性审查。 (9)人力资源管理部。 (10)法律事务部。除法律事务外，还负责部分贷后保全工作。有些银行法律事务职能是放在其他部 门，如办公室、公共关系部、放款部等。 (11)总务部。国外一般将总务、后勤、保卫等部门职能集成到一起。 国外商业银行分支体系结构一般由 23 个层次构成，如德国银行分支体系结构为： (1)管理中心或总部。该行在世界各地设有四个管理中心，四个管理中心的权限一样，每天全系统的 经营情况都要汇总，四个管理中心 24 小时交替对全球分支机构进行管理。 (2)总行。在管理中心领导下，对分行的业务进行管理。 (3)分行。其特点是机构越往下走，业务范围、权限、客户越小。当前，全球掀起一股扁平化浪潮， 分支机构管理层次减少，管理幅度增大，结构相应演变为管理中心或总部、分行、网点；或进一步演变 或总部、分行(网点)。 二、三种典型的银行组织结构 从全球的经验来看，银行业务的发展基本上是沿着地域、产品和客户这三个维度进行的，与此相对 应，银行的组织结构也基本以这三者的关系来进行组织的。在过去的半个世纪中，巨业的典型组织结构 随着市场竞争环境的变化，经历了从以组织结构到以产品为中心的组织结构，再朝着以客户为中心的发 展。 1以地域为中心的组织结构，最典型的就是分支行制，按银行机构设置和管理。银行的管理是按 照区域进行的，在每一个由最高授权人负责该地区的所有业务的开展。 2以产品为中心的组织结构，是按照银行的业务和产品来设置部门机构，银行的业务开展是以产 品线为主导的，每一条产品线都有一个最高的负责人，其负责该产品线内所有的业务在银行所涉足的区 域内的运营。国际性银行由于其活动范围的广泛，同时也存在按照地区或国家设置的机构，但是在实际 的经营中，产品线的负责人拥有业务决策权力，而区域负责人只拥有协调的权力，即在产品和区域两维 中，决策权力的分配是以产品线为主，以区域为辅。这种组织结构以花旗集团、汇丰银行、德意志银行 等国际性银行的矩阵式管理为典型。 3以客户为中心的组织结构， 是按照不同客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户 设置的战略业务单位为主导的，每一个客户战略业务单位都是相对独立的运作主体，可以存在产品和地 区的子战略业务单位。这种组织结构刚刚产生，尚未完全成熟，也尚未被广泛采用，典型的例子是荷兰 银行 2002 年开始实施的战略业务单位模式。 从国际性银行的实践来看，表面上荷兰银行与其他国际性银行都是采取战略业务单位的模式，但是， 以花旗银行和荷兰银行的对比就可以看出，花旗银行的战略业务单位模式中产品主导的特征非常明显。 3 虽然一级战略业务单位是以客户为标准进行划分的，但是二级战略业务单位拥有很大的业务权力，并且 还有地区的横向层面，具有很明显的矩阵结构特征。荷兰银行则是以客户群形成最高层次的战略业务单 位，然后在其下根据客户群的特点形成产品和地域的子战略业务单位，由此在集团内部形成三维-客 户、产品和地域的战略业务单位结构。并且二级产品战略业务单位的业务权力相对较小，不存在横向的 地区层面，是比较完全意义上的战略业务单位。未来的业务中，并且母体银行也能够通过并购加强其相 关的战略业务单位在被并购银行所在的地域的竞争地位。 从银行内部管理的复杂程度来看，战略业务单位结构远比分支行制要复杂在银行外部市场环境变化 加快，客户需求越来越综合化的条件下，银行必须及时进行内部的调整以适应外部的变化，必须进行更 多的内部协调，而且有更多的业务环节(原来由客户自己处理的业务环节) 留给银行来处理，这必然导致 内部管理的复杂化，对内部管理的要求提高。 三、商业银行组织体系的发展趋势 1组织形态正在从企业家型组织向协作型组织过渡 协作型组织(即矩阵式组织 )同时强调职能作用和利润中心作用，也就是说，其组织结构为矩阵结构， 收人划分、转移定价、成本摊销等都比较复杂。效绩考核和奖励要兼顾各业务部门的效绩和对其他业务 部门的贡献，主客观方法并用。协作型组织是两个概念上完全相对的组织类型特点的融合。一个是支持 型组织：自上而下的管理、合作气氛，综合职能；另一个是企业家型组织：自上而下的管理、竞争气氛， 独立利润中心。从国外银行的运作实践看，支持型组织和企业家型组织(尤其是采用事业部制的企业家型 组织)已难以完全适应当前银行业经营管理的需要。协作型组织正是将二者进行优化组合，使部门间的利 益达到均衡，使管理效能达到最大。协作型组织兼收并蓄，集支持型组织和企业家型组织之大成，能为 未来银行竞争提供强有力的组织形式和手段，因此成为现代化商业银行组织发展的方向。花旗银行在内 部推行矩阵式管理，正向协作型组织转化。 协作型组织的固有缺陷在于： (1)部门之间争权夺利； (2)双重管理、双重汇报易导致官僚作风， 会议成堆，效率低下；(3)双重管理易导致各方推卸责任、管理失控。因而协作型组织的实施要以人员整 体素质的提高、严明制度的约束和管理信息系统的网络化为条件。正是由于上述弊端，许多银行 20 世 纪 80 年代初放弃了协作型组织，但 90 年代以后协作型组织又重新兴起，关键是由于今天的协作型组织 强调平稳和狭窄的小组组织，工作集中于削减跨功能的水乎管理而以业务过程管理为中心。国内商业银 行暂不具备整体实施协作型组织的条件，但可以在科技开发部门和客户部门中推行协作型组织的团队作 业。 国内商业银行整体上目前正在从支持型组织向企业家型组织过渡，但要注意克服企业家型组织的弊 端，如部门间的协作和沟通不易。 2组织职能形式正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变 即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构。花旗银行在这方面的探索较为成功。花旗的组织 形式以前是地区型结构，之后改成业务型(即产品型) 结构，并逐渐将地区型结构和业务型结构相结合， 之后又引入组织设计新概念，把客户的需求作为组织改革的一个重要原则，实施“以客户为重点的管理” 计划，根据客户和产品重组了其全球管理部门。 目前，花旗总部设有机构银行业务部、个人银行业务部、投资银行业务部三大业务部门(按客户类别) 和 金融与信息服务部、法律与外事事务部两大服务部门以及若干委员会。在这些部门之下，一般再根据地 区或业务性质进行划分。如花旗银行香港分行主要设置了 8 个部，即经济研究部、风险管理部、营业部 (包括对企业、金融机构、跨国公司以及中小企业的金融服务) 、业务运作部、监督服务部、财务部、产 品经理部、技术支持部。 当然各银行在具体部门设置上有所区别。如汇丰总部并未按客户类别设置对应部门，这种对应关系 主要体现在分行一级。汇丰总部主要设置了六大部门，即国际部、监督服务部、市场部(主要从事外汇买 卖以及期权、货币互换等衍生金融工具交易)、金融部、税务部、人力资源组织结构“变扁”即组织扁平 化、决策层次减少、管理幅度增大，相应每个层次所直接控制的下级层次人员增多。具体而言有三个方 面的含义：(1)减少中间管理层次。如汇丰银行就是由总部直接对全球的 200 家分行进行管理。(2) 以项目 为核心代替以部门为核心，形成超越传统部门之上的一种团队作业。随着技术支持手段的到位，扁平结 4 构日益成为各大银行偏爱的一种结构。如花旗在对全球跨国企业客户的服务上就组织了许多营销小组(团 队)。(3) 减少副职或直接由副职管理下一级机构，以尽量减少管理层次。 组织结构“变瘦”即组织的中层架构趋于简洁精干高效，这主要是由于现代信息处理技术的发达使 得大量承担信息处理和中转的中层人员成为多余。 3委员会决策职能集中化 内部委员会过多，暴露出其固有的缺陷，如委员有权无责，各个委员会间相互扯皮，达成妥协方案 而非最佳方案，议事拖拉。在此情况下委员会决策职能有集中化趋势，即银行的一切重大决策职能均集 中到一个委员会，其他委员会只起咨询作用。 ，以花旗银行为例 i 总部的管理决策权集中在三个层次的决 策委员会(实际上核心成员是相同的 )：最高层是四人小组，由董事长、总裁及两个副董事长组成；接下 来是 20 人小组，包括 4 人小组及其他 16 名高级管理人员；最后是 55 人小组，包括 20 人小组和其他 35 名高级管理人员。 4部门集成化 国外商业银行一般对部门进行集成化设计，将职责相关联的诸多部门集成为二个大部门，一般总行 只设 5-8 个部门， ，部门内再设若干分部门。如新加坡华联银行本土所有分支机构集成为由一个部门( 国 内业务部)管理，海外所有分支机构集成为由一个部门 (如国际业务部 )管理。为了减少管理层次，一般由 主管行长直接兼任部门主管。 国外银行在部门集成时，注意突出不同业务营销部门的设置。在总行层面，一般都按客户对象分别 设置了公司银行、投资(商人 )银行、个人银行等营销部门，这些营销部门无论从部门数量还是从人员配 备方面都多于后勤支持部门。 5一级管理、多级经营 国外银行在经营管理上一般实行一级管理、多级经营，即重大问题的决策权都集中到总部，并根据 下级机构的业务经营能力、责任承担能力对其下级机构进行业务经营授权。在同一银行内，即使同为一 级分行或二级分行，其业务经营权也可以不同。具体到银行业务上就是： (1)存款业务以基层网点为主。 (2)贷款业务权限大小与机构层次、级别成正比。层次越高，贷款权限越大，基层网点只有权审批一 些限额内的消费类贷款。当然，对于同一级机构的贷款权限可以有所区别。 (3)中间业务，条件成熟一个推出一个。 (4)外汇业务，集中在总部和有条件分支机构进行。 6业务中心化 业务中心化，即减少向所有客户提供所有类型服务的分支行的数量，同时增加需要提供专业化服务 的服务中心，即将银行某一业务由小而全、分布广泛的分支网络转向一个单据处理中心集中办理。通过 中心化实现四个集中：即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，为业务的专业 化创造良好的条件。 业务中心化和工厂化的优势在于： (1)经营成本低。在中心化模式下，仅在单据处理中心集中配备专业人员及设备，其他各分行只需投 入少量人员负责接受客户申请等简单操作。这样，不仅大大减少了资金、人力、物力资源的投入，降低 了经营成本，而且实现了规模效益。 (2)服务质量高。在业务中心集中了一批精通业务、经验丰富的人员来处理业务，为客户提供高质量 的服务。 (3)风险控制严。 (4)处理速度快。由于中心内部对业务处理进行了科学的分工，不同岗位之间流水线式的作业方式， 每个员工在其岗位上的操作都十分熟练。与由一个员工完成业务的全部操作流程相比，这样的分工作业 方式最大限度地缩短了业务处理时间，保证了业务处理的效率。 从处理功能看，业务中心化有两种模式： (1)就业务处理的某些环节建立专业化的操作处理中心，来处理全球大片地区的单证业务，业务受理 仍在各地。以花旗银行贸易融资业务为例，花旗在全球建立了三个单据处理中心，分别处理来自美洲、 欧洲和亚洲的贸易融资业务。 5 (2)在同一地区建立许多同类业务处理中心提供“一站式 ”服务。如汇丰银行的押汇业务，由于汇丰 银行在香港押汇市场上占据了 30左右的份额，它除了在香港总部拥有一个押汇中心外，该行在香港还 有 7 个押汇分中心，都能独立接单处理业务。 四、我国大型国有商业银行分支机构设置的现状 我国大型国有商业银行的组织结构均为总分行制， 目前工商银行、农业银行、中国银行、建设银 行均是根据行政区划实行五级管理，即总行、省分行、市分行、支行、营业网点，最后两级分支机构为 直接面对客户的经营机构，其他的均为管理机构。在境内，工商银行有 21 万多家分支机构，37 万名 员工；建设银行约有 145 万家分支机构，31 万名员工； 中国银行有 12 万家分支机构，22 万名员 工。这还是经过这几年大刀阔斧地大量撤并机构和大幅裁员后的数字。 营业网点众多， 曾经是中国银行业引以为自豪，并认为可以与外资金融机构对抗的一项重要资本。 但发展到今天，大家突然发现并非如此，电子化的沟通和支付手段使物理网点的优势荡然无存，只能成 为解决就业、维护社会稳定的一座水泥建筑物。对于优质的客户，虽然距离较远，但只需要一两个高级 客户经理对其提供专业化的上门服务。 数量庞大的分支机构是各家银行的基石，位于经营的最前沿，总行的经营业绩是由每个分支机构的 业绩汇集而成的，每一个分支机构经营管理的好坏，将从根本上影响一家银行的最终经营，但在整个银 行公司治理的讨论中，几乎所有人都热衷于讨论土层建筑的架构，却极少有人涉及分支机构的制度安排， 就如一座高楼，地上的部分再如何完美、壮观，如果地基不牢的话，也会很快倒塌。 案例 1 华夏银行概况 1992 年，华夏银行在北京成立。1995 年华夏银行率先实行了股份制改造，成为一家全国性股份制 商业银行，2003 年 9 月，华夏银行公开发行股票，并在上海证券交易所挂牌上市交易(股票代码 600015)， 成为全国第五家上市银行。2005 年 11 月华夏银行引进战略投资者，与德意志银行签署了股份转让协议、 全面长期战略合作协议、全面技术支持和协助协议、信用卡业务合作协议，为提高经营管理能力和国际 化水平带来了新的契机。15 年来华夏银行完成了三次历史性跨越。 截至 2007 年 12 月 31 日，华夏银行已在北京、南京、杭州、上海、济南、昆明、深圳、沈阳、广 州、武汉、重庆、成都、西安、乌鲁木齐、太原、大连、青岛、温州、石家庄、天津、呼和浩特、福州、 宁波、绍兴、南宁、常州、苏州、无锡、烟台、聊城、玉溪等 31 个城市设立了分支行，营业机构达到 6 287 家，员工 9 300 多名， “立足经济发达城市，辐射全国”的机构体系已经形成。此外，华夏银行 还与境外 446 家银行建立了代理业务关系，建成了覆盖全球主要贸易区的结算网络。 一、华夏银行经营理念 自 2001 年以来，华夏银行就提出了高质量发展的办行思想，坚持质量、效益、速度、结构协调发 展，不断扩大经营规模、不断提高盈利能力，保持了持续稳定、健康发展的良好态势。2004 年华夏银行 被评为中国上市公司金融地产行业 10 家最具竞争力企业之一；2005 年荣获“中国最具有影响力财富企 业”称号；在 2007 年 7 月出版的英国银行家杂志世界 1 000 家大银行评选中排名第 336 位，在中国 企业 500 强中排名第 375 位。华夏银行的“中小企业成长产品服务方案”被中国中小企业协会、中国银 行业协会、金融时报社授予“最佳中小企业融资方案” ，外汇清算系列产品在北京金融展和广州博览会 上荣获“优秀金融产品奖” ，清算中心再获“花旗集团美元清算直通率卓越奖” ，客户服务中心 95577 被 人民 H 报等媒体评为中国金融业呼叫中心 “客户满意十佳品牌”和“十大影响力品牌” 。截至 2007 年 12 月 31 日，银行总资产达 5 923，38 亿元，2007 年实现利润总额 3821 亿元，比上年同期增长 5846。 先进的经营管理理念。华夏银行秉承“始终坚持质量、效益、 速度、结构协调发展”的经营理念， 稳步实施国际化改造战略，在信贷、资金、营销、稽核、风险管理和人力资源等方面加大了改革力度， 坚持科技创新与产品创新一体化的方针，加强信息系统管理、信息技术运用以及新产品开发管理，加强 全行创新工作的统筹规划管理。不断加大科技投入，综合业务系统、 自助银行和网上银行的开发推广， 成为银行电子化的；重要支撑，形成了较强的竞争优势。 严密的风险管理体系。华夏银行坚持依法合规经营，构建全方位、全过程的风险管理体系，加强风 险管理制度建设，培育严格、规范、审慎、稳健的风险管理理念和良好的风险管理文化。按照全