人才发展的5个关键决定

企业究竟应该向外猎才，还是自己培养?究竟该采用人才流，还是人才池策略?公司在 思考如何强化领导人才时，应该先决定五个重要的课题。 前通用电气集团总裁韦尔奇(Jack Welch)曾经如此描述他掌舵该集团的角色：“ 其实， 我只要做三件事：挑选适当人才、把资金做适当分配，以及像光速般超快地把构想从一个 部门传递至其他部门。 ”通用电气集团旗下事业很多，总舵主能够如此“轻松”，主要是因为 他手下有源源不断的领导人才。 今天，几乎没有一个企业不强调人才的重要性，问题是，大多数企业在培育和部署人 才（尤其是领导人才）方面，并没有一个系统的策略。南美以美大学教授巴纳(Robert Barner)在最近出版的板凳强度(Bench Strength)一书中探讨此问题。他指出，在规划 有效的领导人才育成策略方面，企业主管应该思考五项关键的人才管理决策： 决策一：培育抑或买进? 为了强化公司领导力的板凳强度，应该主要依赖公司内部自行培育领导人才呢?抑或 是从外买进现成的领导人才? 许多公司脚踏两种策略的结果是，不仅导致资源分散，还对组织传递了混淆的人才发 展讯息。巴纳教授建议，企业应该针对本身所处的状况，从中挑选一种作为主策略。 培育策略 优点：延续公司文化与价值观以够多的内部升迁机会来留住人才传承隐性知识 培育出更了解所属事业复杂性的领导者。 缺点：需要经过多年和坚持不懈的努力，才能开始呈现收获历经时日，组织容易变 得偏狭用过去的标准来评估领导人才的能力，忽略环境与市场变迁需要辛苦育成的领 导人才，被别家公司以更优异的待遇挖角。 适用状况： 在所属产业与竞争环境变化缓慢、较稳定的情况下，历经几年培育的领导人才，其 技能仍大致符合未来环境所需； 若公司内部目前的领导人才池够多且够强，可自行培育领导人才。 买进策略 优点：可以快速递补空缺可产生外部标杆作用：引进外面的优秀人才可以产生竞争 性，刺激内部志得意满的经理人更求精进引进外部领导人才，可带动文化变革引进外 部领导人才，可攻击竞争者，抢夺市场占有率。 缺点：引发文化战争失去延续性与特定专长的传承挖角成本高，解聘或重新调整 经理人职务的相关成本高引发内部现有领导人才的恐慌而跳槽高风险：自外买进的领 导人才，可能不熟悉你的事业和竞争环境。 适用状况： 当组织需要快速扭转绩效，或是加入新市场时，需要大举引进比现有领导者能力更 强、或有不同背景与技能的领导人才； 组织成长得太快，内部领导人才已无法应付成长需求时； 当你确定竞争环境的改变，需要有具备全然不同技能与心态的领导者，但这些技能 与心态又得花太长时间培育时； 当你确定公司的文化需要彻底变革时。 决策二：顶石抑或基石? 应该选择顶石(capstone)策略，集中资源栽培少数高潜力领导人才?抑或选择基石 (foundation)策略，分散资源，广泛加强领导力板凳? 顶石策略 优点：可集中利用有限资源，使有限的人才发展机会能获得最大效益的利用能快速 挑选及部署最强的人才，以应对艰难的事业挑战明星级人才突然离职时，能迅速递补空 缺可辨识组织内最佳绩效者，减少各级经理人隐藏人才的情形。 缺点：可能忽略了一些绩效不错，但才干尚未能获得适当发挥机会的人才需要非常 严谨且公平的绩效评估制度集中栽培少数高潜力领导人才的风险性较高可能导致这些 获得栽培的人才产生不切实际的升迁期望。 适用状况： 当组织资源有限，想对最有潜力的人才提供最具效益的培训，并留住他们时； 组织规模大且分散，高层不容易“看管”较低层经理人。在这种情况下，尽早辨识高 潜力领导人才，有助于追踪这些优秀人才； 当高阶主管想在创造领导人才竞争平台，创造高绩效文化时。 基石策略 优点：传达公司认为所有领导干部皆有相同潜力与价值的观点，是一项很有用的激励 工具 向所有经理人确保最起码的发展机会广泛培植领导力板凳，风险性较低可作为 宣扬公司文化的一个平台。 缺点：未对优异绩效者提供足够的栽培与发展机会，使留住优异人才的风险增高需 要投入大量资源与时间规模大且分散的企业，若依赖分支事业单位自行评估与辨识最佳 人才，容易发生：一、标准不一；二、从个别事业的标准来评选，未能从整个公司的需求 标准来评选；三、个别事业主管私心隐藏优异人才。 适用状况： 当组织的资源很充足时； 当组织规模不大时； 当组织想利用领导力发展，作为文化变革手段之一时。 决策三：人才流抑或人才池? 人才流(talent stream)策略是指针对特定的领导职位，找出特定的接班候选人。人才池 (talent pool)策略恰好相反，它并不针对特定领导职位来培育接班人，而是培育一群潜力领 导者，他们可能适任任何一个领导职位，视当时的需要与空缺来决定。 人才流策略 优点：可针对特定领导职位所需要的技能，进行更深入的培育可快速递补出缺的领 导职位在辨识出特定职位的最佳接班人（例如两位）后，可拿来和外面的候选人比较。 缺点：可能流于僵化，迫使接班候选人框限于特定的技能与资历发展针对特定职位 预选接班人，容易造成这些人忽略其他领域的活动与发展，并对组织变革不积极负责各 事业单位主管多半从直属的忠诚部属中挑选接班人，忽略其他部门有潜力的优秀人才。 适用状况： 当组织的管理干部人数有限，亦即无法创造坚实的人才池，接班候选人有限时； 当组织架构很稳定，可以为接班候选人打造3-5年的培育计划时； 非常重要的高阶主管职位必须采取这种预选接班人的策略时。 人才池策略 优点：弹性较大，主管可以根据多种标准和环境变化需求，比较评选许多可能的候选 人各单位主管无需局限于在自己的部门挑选接班人，选择对象较多使绩效优秀者有更 多资历发展机会领导人才部署更有弹性。 缺点：这种策略的前提假设是，大多数领导职位所需要具备的技能相似，但实际上， 特定领导职务需要某些更强的知识与专长，或是对特定地区与文化有一定程度的了解提 供较少的量身打造的培育准备，培育深度不足，使递补的领导人才能力不足。 适用状况： 当组织有大批干部时； 当组织需要培育大量基层领导人才时； 当公司所处的事业环境变化快，难以预测未来的组织架构时。 决策四：升级抑或扩建？ 升级 (trading-up)策略是指提高领导力板凳的绩效门槛，以优异绩效者取代绩效未达 此门槛的经理人。扩建(buildout)策略是指快速扩大管理职务候选群，大量招聘领导人才。 升级策略 优点：通过有系统地升级领导力板凳，驱动整体绩效水准的提升迫使经理人摆脱志 得意满的心态，同时也对他们领导的团队制定更高的绩效标准新领导者往往能快速处理 存在已久的问题，挑战既有观点、限制、障碍，采取新思维创造高绩效导向文化。 缺点：造成现有经理人高度的不安全感，他们可能寻求新方法来阻挠变革，甚至干脆 提早跳槽短期内成本极高，因为第一，必须付给解聘的经理人离职金；第二，采取这种 精英策略的公司，得付给高绩效者更优异的待遇；第三，一家公司的工作环境若竞争淘汰 压力高，在招聘人才时，就得以优异待遇吸引愿意接受挑战的优秀人才新经理人所推动 的变革，可能未和公司的整体策略连结，或是未能获得整个组织的支持领导人的高度异 动造成员工适应不良，甚至有朝令夕改、许多工作半途而废的情形。 适用状况： 当组织试图改变目前的文化，使经理人不再认为忠诚度与年资是饭碗保障时； 当高阶主管认为需要具备不同能力的领导干部把组织带往新方向时； 当组织认为目前的领导力水准不足时。 扩建策略 优点：增加符合组织文化与价值观的新经理人支持事业的快速成长与扩张现有经 理人比较不会感到饭碗受到威胁，在最低程度的破坏性变革下，快速扩建领导力板凳/比较 快速、可控管，成本较低。 缺点：经理人在培育领导人才时，复制了太多和他们本身相似的领导干部，可能会使 组织形成根深蒂固的文化，不利于未来的变革，应对新挑战的能力不足未能淘汰绩效不 彰的经理人，拖累公司的整体绩效可能导致领导力绩效停滞不前。 适用状况： 当组织目前面临快速扩张成长时； 组织目前的领导力板凳够强，可以复制领导能力，扩增大量领导干部时； 目前已有高绩效文化，不需要进行显著的文化变革时； 当组织即将有大批经理人退休，或是面临竞争者的挖角时。 决策五：产业内最佳人才抑或世界级人才? 这个决策是要考虑从产业内寻找最佳领导人才（best inindustry）呢?抑或不局限 于所属产业，在各产业寻找世界级领导人才（worldclass)? 产业内最佳人才策略 优点：在强化组织本身领导力板凳的同时，挖角竞争者的最佳人才，削弱它们的力量 你知道聘用的是产业内优秀领导人才，因此，聘用人才的风险降低聘用产业内领导人 才较易被组织内部经理人所接受加速组织的学习曲线产业内优秀领导人才有既有的顾 客群，有助于扩大市场占有率聘用产业内最佳领导人才，有助于提高公司在产业内的知 名度和品牌强度。 缺点：容易被产业内既有的观点与思维局限，不利于公司扩张至新市场或新产业从 产业内寻找人才，往往会复制出背景相同的领导者高估了产业内人才池的强度。 适用状况： 若产业相关经验是攸关领导人成败的重要条件时（例如制药业） ； 若所属产业内的领导人才济济时； 若聘用产业内一流领导人才，非常有助于强化公司声誉与品牌强度时。 世界级人才策略 优点：为组织注入新观点与新思维加速跨入新领域的学习曲线扩大领导人才的挑 选对象，吸引不同背景与专长的优秀人才。 缺点：招聘产业外人才，因为他们欠缺相关经验，故风险较高，需要的学习时间也会 拉长得付出较高待遇成本，以招聘非产业内的优秀人才不容易被组织内部接受，容易 引发局内人和局外人的战争