从三个典型的网点主任看银行网点主任能力提升

三个网点主任反映出的网点主任能力提升 标杆网点打造项目做得多了，接触的网点主任也是各型各色，他们领导出 的网点也是各有各的特点，水平参差不齐。但有一点不变的是：一个好的网点 毕竟有一位出色的网点主任，但就这“出色”二字却是大多数网点主任要去提 升的。下面分享三个我见到的典型网点主任。 网点主任 A：A 所在网点地处该市批发市场一条街，地理位置非常优越， 客户资源也不错。A 是做个贷业务出身，当时上任已满一年，当问及该网点有 多少位贵宾客户时，他说：“我也不清楚，我让理财经理去整理了，大约能整 理出 100 多个。 ”当问及现在理财经理主要负责什么工作时，他说：“我也不是 很清楚，更别说她了，她也是我刚从高柜里面抽出来的。说实话，对于大堂经 理和理财经理的工作我也不是很明确，只是应分行的要求把他们抽出来，放在 那个位子上而已。 ” 网点主任 B：B 所在网点毗邻老居民区，网点以中老年客户为主，客户资 源相对不是很好。B 是做理财经理出身，个人业务能力非常强，于是为了完成 网点的业务指标，B 整日奔波在外，对于网点里面的事情鲜有问津。以致 B 外 出时，大堂经理会在客户比较多的时候，把前来交电费的客户以“系统故障” 为由推出去。而在周末人少的时候，他会把办理相对复杂的理财业务推到周一。 于是在此网点形成这种现象：一面是网点主任在外辛苦拉客户，一面是员工在 网点往外推客户。 网点主任 C：C 对网点可谓尽心尽力，事无大小必亲力亲为，所以他工作 做的很辛苦。标杆网点打造的时候正值他腿受伤，然而在第一天视觉环境塑造 的时候，就看到他瘸着腿奔走于网点大厅内，员工对此却视而不见。他对员工 要求很严格，员工稍出现点差错或者做的不好，C 就破口大骂。让站在旁边的 我都觉得很尴尬。但在员工取得成绩的时候，也很少看到 C 有任何欣慰或者认 可的表示。 开始以为这三种领导都是个案，但随着接触的网点主任数量的增多，才发 现每一位领导身上都有着或 A 或 B 或 C 的影子，我们大致可以把这些网点主 任归结为两大类： 1、 “甩手掌柜式” 这种网点主任大都是业务条线出身，个人业务能力很强，所以在领导网 点时，他们通常凭借个人英雄主义去完成网点的各项指标，而对于网点内的各 位员工，他没有过多及过高的要求，只要网点员工没给他惹出乱子就可以。比 如上面的 B 主任，她对网点业务不管不问，任凭大堂经理自作主张，厅堂营销、 “赢在大堂”也是无从谈起。 2、 “保姆式” 这种网点主任通常都会觉得工作特别辛苦，因为他们对于网点内的事情是 事无巨细都要过问，大事小事自己能做的必亲力亲为。这样下来虽然他们自己 很辛苦，员工并不领情，相反还特别反感，这种领导也很难在员工中形成威信。 其实他们亲力亲为的背后是对他人工作的不放心，所以当有其他事情是由员工 去做的时候，他的要求就比较严格，稍有不如意便特别生气，但在员工取得成 绩的时候却又不能及时给予赞美和认可。比如上面的 C 主任，他瘸着腿奔走于 网点内的时候，员工无动于衷，因为这是他自找的，本来这些事情他可以让下 面的员工去做。而他对员工成绩的漠视，对其过错的放大，就进一步激化了员 工与领导的矛盾，这样虽然员工迫于 C 的领导权力表面上顺从，团队也很“和 谐” ，但这样的团队很难齐心协力一起创造出优异的网点业绩。 3、徘徊于“保姆”和“甩手掌柜”之间 这类网点主任有一定的觉悟，他们知道做了领导就不能再事必躬亲了，要 学会用人，他们也知道对网点及网点员工要有适当的掌控，不能放任自流。但 是他们把握不了度，他们不知道那些事是应该自己亲自去做的，那些事是可以 完全放手让下属去做的，于是他们一会成了网点保姆，一会又成了甩手掌柜。 他们的出发点总是好的，但往往事与愿违。比如上面的 A 主任，他知道业务能 力和管理能力是不同的，他也像管好整个网点，但是他不知道各个岗位职责是 什么，所以对于网点分工合作，各司其职根本无法做到。 鉴于以上几位典型的领导案例结合遇到的存在网点的问题，特提出建议如 下： 1、升职同时也要升值 领导不是那么好当的，尤其对于一些业务条线提拔上来的网点主任来说， 或许你业务能力很强，或许你业务知识很全面，但一旦你升为网点主任，你就 处在了一个管理的岗位，这个岗位不仅仅需要你较强的业务能力，更需要你过 硬的管理能力。所以网点主任升职同时更要升值： 1）加强自身管理知识学习，多与从事管理条线的同事沟通，迅速从业务能 手转变为管理高手。 2）参加与网点主任管理能力提升相关的培训，进行有针对性的提升。 2、适当放权，挖掘下属潜能 1）学会放权。当你还是员工的时候，你可以凭借一己之力创造出优秀的业 绩，但是当你升为网点主任的时候，你必须去发挥团队的力量。所以作为一个 领导，事必躬亲， “保姆式”管理是不适用的，你必须学会放权，给员工更多的 平台去发挥他们的才能。 2）放权要适度，要循序渐进，否则成了“甩手掌柜”也不利于工作本身的 开展。比如我们前面所提的网点主任 B，完全可以发挥自己所长在外面跑客户， 但在网点内就必须将管理权下放，比如成立由大堂经理、业务主管、理财经理 组成的三大责任人，分管网点环境、服务和营销三个方面，三人各司其责，相 信网点运行必然井然有序。 3、 “情感管理” ，小投资大回报 从某种程度上说，网点主任想保持现在的位置或者想进一步提升，必须做 出成绩，也就是要有“业绩” 。那网点主任的业绩何来呢？自然与网点员工的工 作密切相关。员工忠心为你“效命”你的业绩就会高；相反员工怠慢工作，怠 慢你的命令，你的业绩就会很低。所以对于网点主任来说，要处理好与员工的 关系。 1）在员工的称呼上下功夫。一个合适地称呼，可以起到“润物细无声”的 功效，既能拉近彼此的距离，又可以让下属更卖力的为你工作，关键是用起来 还毫不费力。如果你在网点内喊“那个谁谁谁。 。 。 ”，那么你就要注意点啦。 2） “情感管理”是放之四海而皆准的管理真理。网点主任对员工也要加 强感情的投入，在员工遇上开心事的时候及时送上祝福，在员工遇到伤心事的 时候及时给予关怀，这样员工才会死心塌地的为你“卖命” 。 4、认可下属要及时 1）及时给员工以赞美和激励。 员工在犯下错误的时候，网点主任肯定会 第一时间找到这位员工。但当员工取得成绩的时候，网点主任是否也在第一时 间去肯定员工了呢，我想对于这点的回答肯定是不确定的。其实作为一个领导， 你的工作之职责之一就是要学会为下属加油喝彩、呐喊助威。领导的肯定是员 工前进的动力，没