一个优秀的招聘经理的素质

博思嘉业 博思嘉业 导读：不但专业不能差，还要内心得强大。好的 HR，还担任着 Sales(销售高手)， Marketer(市场专家)，Advocate(顾问，鼓吹者)，Buyer(买手)，Leader(领导者)的角 色。世界那么大，但你总得有一颗向上的心。 我们总认为招聘经理就只负责招人，只是一个特定的岗位，只承担单一具体的 职责。 但招聘经理的工作内容，承担的职责，在具体组织中要实现的目标，我们可以 将招聘 HR 解构成几个不同“行为人的集合”。这种“解构”对于 HR 审视自 己技能、改善工作绩效将有很大的帮助。 我们可以将一个 HR 分成五种角色： Sales（销售高手）， Marketer（市场专 家），Advocate （顾问，鼓吹者）， Buyer（买手），Leader （领导者）。 1、Marketer 敏锐的市场人员 IT 行业的跨国公司、传统的 IT 企业，越来越难以吸引，难以成功聘用人才，他 们的 Offer 被拒绝的比例越来越高，这导致很多招聘经理面临困惑，他们必须 向他们的老大们陈述，解释他们面临的挑战。然而好的 HR，首先是一个敏锐 的市场人员。 掌握必要的市场和行业数据。 事实上，招聘经理必须是一个敏锐的市场人员，对所在的产业、行业、竞争对 手、所在行业人才供给市场、雇佣成本、薪酬曲线等资讯必须有足够的洞察和 认知。 因此，一个招聘经理不只是负责一些简单招聘任务的执行，她（他）必须掌握 足够的市场资讯，来判断未来招聘活动面临的挑战及潜在困难和风险。同时为 业务部门，公司管理层提供公司在招聘策略上的一些有价值的意见。 弄清楚你的竞争对手是谁。 提供互联网增值服务的腾讯尽管与提供通信基础设备与解决方案的华为在业务 上有很大差异，但在“抢夺”校园优秀毕业生，肯定是竞争对手。不管是腾讯 的招聘经理，还是华为的招聘经理都有必要将对方列为“抢夺校园优秀人才” 的有力竞争者。 从这个意义上将，不管是校园招募还是社会招募，企业的招聘经理必须将自己 公司的直接竞争者，潜在竞争对手按照不同的竞争程度罗列出来，建立必要的 数据库，并准备好应对策略。 建立人才来源数据库，是衡量招聘经理是否有市场敏锐性的重要指标。 越来越多的公司委托专业服务公司来做专项市场研究与分析工作，甚至有的公 司号称已经建立起了“人才地图”（华为号称在做这事情）。传统的目录式思 维，以及人工数据采集根本没有办法建立起来真正意义上的“人才地图”。 到底能在多大程度上掌握人才供给来源市场？很显然“大数据”时代会逐步浮 现出一些有价值的应用工具，来帮助招聘经理成为真正意义上的市场洞察者！ 2、Sales 销售高手 毋庸置疑，招聘经理必须是一个销售高手，具备一定招聘经验的人士都会认同 和这个观点，招聘过程几乎就是一个完整的销售过程。 我们先看下这个“销售循环”： 1、定义和寻找潜在客户及销售对象（求职者，候选人）； 2、了解和理解对方的真实需求（需求，动机）； 3、陈述销售“客体”产品，服务（职业机会）； 4、引导客户（求职者）对你产品（职业机会）价值及利益的认知（Value, Benefit）； 5、谈判“买卖”价格（聘用组合）； 6、成功销售（录用）。 “招聘过程”与“销售过程”是多么的契合。任何组织在招募一个招聘经理时， 看她（他）是否具有 Sales（销售人员）的特质，至关重要。所谓的销售特质 也就是一个人所具备的销售技巧、经验和销售意识。有时候销售也意味着主动， 积极，乐观和沟通高手。 成功的招聘，是雇主和雇员的双赢（Win-Win）。 否则，招聘会带来高流动性的风险。我们经常遇到很多公司抱怨员工流动性大， 甚至为此感到苦恼。这种“高退货率”，工作体验“低满意度”与招聘活动的 销售行为是有直接关系的！承担招聘过程的销售工作有时是被隐性地分解到招 聘经理，人力资源经理，业务部门经理等不同角色，这三个角色容易产生“集 体无意识的忽悠”。哪些因素是典型的“不恰当销售”呢？ 例如：隐瞒公司实际情况；夸大产品（职业机会）的价值；没有真正把握消费 者（候选人）的需求（需求和动机）；不能有效执行销售承诺，邀约，合同 （雇佣 Offer，聘用合同）等等，这些行为都是 “不恰当的销售”。 行销学上有一个 F-A-B 原则： F：我们能够提供的职业机会（工作职责与角色是什么，Features） A：我们有什么不同？我们的差异性是什么？（雇主环境的差异性与优势， Advantage） B：我能给你带来什么？（能够给求职者的价值与利益是什么，Benefit ）。 这是 F-A-B 原则在职业机会行销中的应用。招聘经理必须是一个坦诚的 Sales；其次，有影响力去控制整个招聘过程，所有参与者（面试官）的遵循 “诚信，客观性”的销售原则。 为了迎合社交网络快速传播的需要，职业机会行销（职位广告）变得越来越没 有节操：性感，暴力，突破道德底线。职位广告的文案的策划，也越来越具备 挑战性。 3、Buyer 买手 如果你认同招聘经理必须是一个优秀的 Sales，那么招聘经理是一个“买手” 就更容易理解了。 在很多公司做人才招募需求计划时，他们喜欢将职位空缺的填补方式标识为 Campus（校园招聘），Internal（内部调配），Buy（外部采购）三种不同途 径。国内公司很少这么做，但是我服务过的大量财富 500 强的跨国公司，他们 都这么做，经常会有客户告诉我：“James,我们今年要 Buy 多少多少人” 一个招聘经理需要花足够的时间去了解需求。公司内部的招募需求，与业务部 门经理沟通，了解他们的招募需求，并帮助定义需求，从而形成公司的整体招 募计划，在与业务部门沟通并达成一致的招聘进度。当计划制定出来之后，招 聘经理（Buyer）就需要确定设计采购途径，选择供应商（在线招聘，广告， 中介机构，猎头公司等），这些活动是确定购买渠道的过程。 购买过程中，招聘经理还要承担甄选的质量控制。至少作为人力资源专家，必 须承担识别候选人求职资料的真实性，过往工作记录真实性（背景合适 Reference Check）以及求职者的动机识别等问题；至于候选人经验，技能， 知识，以及是否认同业务部门团队的共同价值观念（环境适应性）等问题，一 般就由业务部门经理去甄别。 从这个意义上讲，作为 Buyer（买手）的招聘经理，主要是负责澄清内部需求 并转化成为计划的过程，需要承担的责任是： 1、沟通和定义公司内部的招聘需求（购买需求）； 2、制定招聘计划（购买计划）； 3、制定购买途径与专业服务（在线招聘，广告，中介，猎头等）； 4、承担招聘过程部分质量控制； 5、有效执行购买（招聘）计划执行和实施。 4、Advocate 顾问，拿主意的人 这个单词可能比较难以理解，Advocate 到底是什么意思呢？翻译成为“鼓动 者“，”说客“，”顾问“，其实似乎都不太准确。例如在美国，跨国公司就 有很多被聘请的专职，兼职的”高人“与美国白宫，议会山的议员们打交道的， 这些人就是 Advocate。 可以理解成为“专门帮助别人拿主意的人”。例如，我与一个美国人（伯恩.施 瓦茨博士）谈生意，希望授让他的专利产品 CareerDNA（职业测评的在线软 件）, 他告诉我他的”生意顾问”（Business Advocate）会与我谈判并给我 主意和决定，他“谦逊”（也许不是谦逊）地说他只精通产品，对生意场上的 事情一窍不通。 从以上两个例子来看，我们将 Advocate 理解成“顾问，专门帮助别人拿主意 的人”是最合适的，用香港话讲是“食脑族”。 招聘经理在公司内部是“人气最旺”的人之一，很多人都可能把您当朋友，可 信赖的人，甚至是引路人。尽管，我离开美的公司（备注：毕业后进入该公司 开始职业生涯，担任招聘经理）10 年了，但还有很多由我当年招聘进去，现在 已是副总裁，总监，经理，当然也有普通员工的旧同事与我保持着联系，这就 是招聘经理最好感觉和成就感。 扮演好一个顾问的角色着实不易，专业不差，还得内心强大。 首先你必须是一个“热忱”的人，愿意帮助这些潜在的雇员，或者新进同事提 供“热情和无私”的帮助，诚实地与他们分享一些公司信息（在面试过程中， 存在候选人与雇主的信息不对称）。其次，你还必须成为一个职业的，专家级 别的人，尤其在雇佣契约，聘用合同，劳动人事关系，薪酬福利，公司政策等 方面的专家，帮助他们消除和解决一些顾虑与现实困难。 另外，作为顾问你还需要为他们提供必要的职业发展意见，消除他们面临新选 择时时的犹豫，彷徨以及对未来不确定性的焦虑感；给他们一些如何适应新环 境的建议；提供一些有关如何实现工作于家庭生活平衡积极意见；甚至倾听他 们抱怨等。 这个意义上讲，招聘经理必须有良好的人格魅力。这些魅力具体表现为：坦诚， 值得信赖，相对的公平，积极活跃，职业度高，一个可以深入沟通的倾听者。 对于一般的招聘人员来说，看到这里已经结束了，但对于一个招聘经理以上级 别的同学（或 HR 经理）来讲，还有一个重要的角色必须提及，那就是领导者， 带领一个团队作战的角色。 5、Leader 领导者 在任何一个组织中都有两种不同角色，一个是 IC （Individual Contributor， 独立贡献者）, 另一个就是 Leader（领导者）。 IC 通常在公司里头是不需要带人的，是个独立的贡献者，例如一个架构工程师， 他（她）就是一个 IC，他（她）是软件开发团队中一员