tcl人力资源管理战略

tcl 人力资源管理战略 很好地体现了“以人为本的战略性激励”精神,主要体现在两个大的 方面： （一）薪酬管理： （1）公司薪酬管理政策比较灵活，应用利益驱动原理，将员工的收 入与企业的效益结合起采。薪酬内容体系除基本工资外，不同工作 性质和内容的人员有不同的奖金方案 （2）工资组时刻关注着全国范围内同行业和其他行业的薪酬情况， 结合当地消费水平自身实际，研究制定适合本公司的薪酬方案； （3）结合招聘组反馈的招聘信息以及定期的人员流失情况统计，分 析本公司薪酬待遇的竞争力，并做相应调整，送总经理批准后实施； （4）工资组还研究薪酬福利的激励效应，时刻注视着员工对薪酬待 遇的态度，并将信息及时反馈给决策层，为公司战略经营管理提供 支持。 （二）绩效考核： （1）对员工的工作进行总结，鼓励先进，鞭策甚至淘汰落后，真正 将员工按能力、绩效、素质等进行区分并区别对待，给员工以压力 和动力，改变干好干坏、干多干少一个样的状况； （2）绩效考核坚持 1)明确公开 2)客观评议 3)同步反馈 4)体现差别 四项原则。 TCL 王牌的人力资源部设置了 4 个组：招聘组、培训组、工资组和 绩考组，人力资源部的工作是：招聘部为各业务部门招聘和调配人 才；绩考组进行工作业绩考核；培训组在员工上岗前后及针对考核 结果进行员工培训；工资组结合激励机制及考核结果所进行的工资 调整、职位变动等薪酬管理工作。人力资源组织机构设置如下： 以 TCL 王牌为代表的家电企业的人力资源管理系统设计应注意如下 问题，才能既帮助组织赢得竞争优势，又有效体现“以人为本”的 宗旨和原则： 进行人力资源规划应注意的问题 （一）充分考虑内部、外部环境的变化。 （二）尽快建立完善的人力资源信息系统。 （三）将部分传统的人力资源管理职能外包。 （四）提高人力资源从业人员的素质。 （五）确保组织的人力资源保障。 （六）人力资源规划要注重对组织文化的整合。 （七）人力资源规划要使组织和员工都得到长期的利益。 （八）人力资源规划不只是人力资源部的事。 TCL 王牌及其人力资源管理体系 广东惠州的 TCL 电子集团，凭借一流管理、一流产品、一流服务、 一流队伍，以家电、通讯、信息和电工四大支柱产业为基础，核心 竞争力不断增强，从市场营销的国际化到生产制造、资本运营的国 际化，在可持续发展过程中向世人推出一个具有国际竞争力的中国 品牌。 王牌彩电是 TCL 集团规模最大、最具影响力的支柱产品。 产品供应链末梢延伸至家居生活的每一个角落。几年来，王牌彩电 在国内的市场占有率位居前三名 o 2000 年 4 月份公布的中国电子百 强排名中 TCL 名列第三，而 2000 年上半年的销量排名中 TCL 又勇夺 第一名桂冠 o 与此同时，在该年中国最有价值品牌的评比中，TCL 以 10593 亿元的品牌价值名列第五。这是整个 TCL 人，尤其 TCL 王牌人引以为自豪的。 TCL 王牌的人力资源管理体系比较健全和完善，人力资源部的工作 重点主要是：招聘甄选人才；工作业绩考核；员工上岗前后及针对 考核结果进行员工培训；结合激励机制及考核结果所进行的工资调 整、职位变动等薪酬管理工作。相应地，人力资源部设置了 4 个组： 招聘组、培训组、工资组和绩考组。 人力资源的招聘甄选系统 招聘组的职责是：综合考虑人力成本和公司现状及发展的需要， 协助、配合各业务部门进行人员需求预测和规划，制定、实施相应 的招聘与调配计划；同时，收集各用人部门反馈的人员使用情况信 息，以检查招聘面试指标的有效性，并及时进行改进和完善。 招 聘组的职能定位是以服务性为主的职能部门，为各用人部门提供所 需的合适人员是招聘组的主要职责。为此，招聘组成员与各部门保 持紧密联系，各部门负责将涉及人员变动的远期、近期工作计划及 时向招聘组反馈，以便该组实时跟踪掌握各部门的人员需求情况。 考虑人工成本等因素，公司对增员控制较严，根据实际需要，招聘 组会同各部门按要求拟制增、补员报告，其中要注明所需增补人员 原因、到岗时间并具有可操作性的条件和要求，然后报总经理或其 授权人审批。通过后，招聘组便通过各种途径进行招聘：委托中介 机构进行招聘人才；通过报纸、网络等刊登招聘广告；或直接前往 人才市场进行现场招聘。 甄选过程通常包括面试和笔试两个步骤。参与面试的人员要由人 力资源部和用人部门组成，由管理类人员和技术类人员搭配。不仅 考察应聘者的专业水平，还要了解其语言表达、思维应变、交际能 力、协作精神及性格特征等，力求吸纳最合适人选。招聘组成员每 年都要参加集团组织的招聘方面的培训，寻求科学有效的面试技巧， 探求面试结果与实际工作业绩之间的关联度。 此后，如果面试者对应聘者较为满意，则通知其进行体检，如有 大、小三阳等传染性疾病的不合格人员，招聘人员会用适当方式说 明情况，婉言谢绝。因为 TCL 公司是集体就餐，这样做不仅对在厂 员工负责，也对应聘者负责，即使是在厂员工，每半年也要体检一 次。对体检合格者，招聘组将应聘者资料及面试情况送总经理或授 权人审批，最后通知应聘者来公司报到上班、办理手续等。应聘者 的所有资料归此组整理归档，并输入公司的人力资源信息管理系统。 以员工培训为核心的人力资源开发系统 培训组的主要职责是： 制定公司培训方面的管理制度和方法；为使包括应届大学毕业生在 内的各类新员工尽快熟悉本职工作，协助用人部门，负责对其进行 岗前培训；与用人部门一道，调查、收集并分析员工的培训需求， 参考其他企业的培训经验，制定相应的培训实施计划；反馈培训效 果，总结人力资源开发的成功经验与失败教训。 提高员工素质是保持公司竞争力的前提，TCL 从集团到所属的各个 二级企业均比较重视员工的培训。其中，王牌公司在这方面做得较 为突出，它把员工的开发和培训当作企业发展的一项战略措施来抓， 配合公司战略管理进行人才开发和员工培训是培训组的主要任务和 职责，其培训工作系统有如下几个方面的特点： 首先，培训需求自下向上产生。培训需求来自如下 3 方面：一是 经过工作分析，各部门员工都知道所从事工作的任职资格，如有差 距则产生培训需求；二是经过定期的考核评议，根据考核结果，反 馈给需要进一步“充电”的有培养前途和潜力的员工，进而产生培 训需求三是员工通过日常工作，认识到自身的不足，提出相应的培 训需求。培训一定要有需求再培训，培训不是强加于人的，而是 “有求才应”的，培训组定期下发培训需求表，让各部门填写培训 需求计划。培训组汇总、整理、分析需求，必要时还要进行调查， 在可行性分析的基础上及时安排实施计划。 其次，公司培训项目 有很强的针对性。对不同层次的员工有不同内容、不同方式的培训。 如，针对一线生产员工的岗位技能培训；针对基层管理人员的现场 管理、物流规划、动作研究等工业工程方面的培训；针对技术人员 的专业知识培训；针对应届新入厂的大学毕业研究生、本科生的企 业文化等岗前培训；以及针对高层管理人员的管理理念等方面的培 训等。 其三，对培训效果进行跟踪反馈。培训要花费一定的费用支出， 公司每年在这方面的投资较大。如果只有培训，没有效果跟踪、信 息反馈，人力资源开发工作就会陷于盲动，培训效益和作用就会大 打折扣。为此，培训组在培训时及培训后均进行跟踪调查，了解培 训是否达到了预期效果，并相应地对以后的培训工作进行调整和改 进。 该公司员工培训以内部培训为主、送外培训为辅，具有多样化的 培训形式。培训组不仅对组织内部有一技之长的员工进行培训，还 聘请外部专家来公司讲学，甚至送员工到高校，科研机构等进行脱 产培训。但考虑培训成本及可操作性等因素，公司坚持以内部解决 为主，充分依靠内部资源，减少费用支出。对内部不能完成的项目 则安排送外培训。 工资组的薪酬管理 工资组的职责是：收集并分析同行业及其他行业的薪酬信息，提 供决策支持，进行薪酬管理；结合公司情况，研究、制定具有一定 竞争性同时体现内部公平性的薪酬政策和方案。 公司薪酬管理政 策比较灵活，应用利益驱动原理，将员工的收入与企业的效益结合 起采。薪酬内容体系除基本工资外，不同工作性质和内容的人员有 不同的奖金方案：对于研发中心人员，采用项目工资制，奖金和研 究开发成果挂钩；对于生产一线员工，其奖金和当月产量挂钩，以 效益奖的形式发放；而其他职能部门的效益奖金则取生产线效益奖 的平均数。 另外，工资组时刻关注着全国范围内同行业和其他行 业的薪酬情况，结合当地消费水平自身实际，研究制定适合本公司 的薪酬方案。同时，结合招聘组反馈的招聘信息以及定期的人员流 失情况统计，分析本公司薪酬待遇的竞争力，并做相应调整，送总 经理批准后实施。与此同时，工资组还研究薪酬福利的激励效应， 时刻注视着员工对薪酬待遇的态度，并将信息及时反馈给决策层， 为公司战略经营管理提供支持。 人力资源绩效考评的职责 原则 和程序 绩效组的职责是协助各部门进行员工考核。为贯彻“能者上、平 者让、庸者下”的用人原则，真正将那些对企业发展有贡献和无贡 献、贡献大与贡献小的人员区分开来，绩效组负责制定相应的绩效 考核管理制度和原则。绩效组在总原则上指导各部门制定科学、合 理、可行的考核指标体系，但具体的定性与定量指标尚需各部门结 合自身工作内容而定。 定期对员工的工作业绩进行评议是人力资 源部的一项重要工作。绩效考核的根本目的就是为了对员工的工作 进行总结，鼓励先进，鞭策甚至淘汰落后，真正将员工按能力、绩 效、素质等进行区分并区别对待，给员工以压力和动力，改变干好 干坏、干多干少一个样的状况。在实际中，许多公司都希望人力资 源部拿出一套现成的可操作的考核指标体系，而人力资源部由于不 可能对各部门的工作都了解则无法满足此需求。王牌公司在这方面 的做法是：人力资源部在考核原则、相关制度及表格设计、考核程 序的制定等方面下功夫，各部门则根据自身工作内容制定具体的考 核指标 o TCL 公司考核方面的操作程序较为严格、规范，并注重实 际效果。 TCL 公司在绩效考核方面坚持如下基本原则： 1)明确公开原则。公司绩效评议的标准、方法、程序和责任均有 明确规定，并且在实际评议操作中严格遵守这些规定。评议的标准 都是通过描述工作职责、任职资格、工作量及人员定额等工作分析 后确定的，因此能够形成一套科学合理、可操作性强、定性定量指 标相结合的考核体系，大大减少了实施中的随意性和主观性。与此 同时，评议的程序和责任对全体员工公开，有很强的透明度。 2) 客观评议原则。由于考核指标是根据各部门的工作职责导出的，每 一项指标都有明确的衡量标准，评议时也紧紧与实际工作业绩相结 合，拿业绩与既定标准相比较，尽量避免掺入主观性和感情色彩。 3)同步反馈原则。许多公司评议工作由部门领导指定一成员完成， 其他人员签字即可，评议人员仅凭印象打分，没有与被评议者进行 沟通，事后也没有将结果反馈给被评议者。TCL 公司不仅组织评议 小组对被评议者进行评议，还必须首先由被评议者对自己进行自评， 并明确规定评议一定要进行面对面的沟通，并将结果反馈给被评议 者。在反馈评议结果时，应当向被评议者就结果进行解释，特别对 那些自评与他评有较大差异的更要说明原因。同时，肯定成绩，指 出不足，并提出改进意见和建议。如果被评议者对他评结果有疑义， 可以提交上一级评议机构进行复评。 4)体现差别原则。评议的等级之间有明显的界限，针对不同的结 果区别对待，好的可以推荐晋升，差的也要区别处理，对于绩效不 高但仍有潜力的，则可以进行培训后再上岗或调岗，对其他差的可 以降级甚至辞退，使评议真正起到鼓励先进、鞭策落后的效果。 该公司的评议程序很简单：被评议者首先填写述职报告，与此同 时，评议小组成员了解被评议者的工作情况，加以整理分析，并整 理评议提纲；接着进入实际的评议阶段，被评议者做简单的自我介 绍，介绍自己的优势和劣势， 自己的业绩和能力，而评议人员则对 其按照评议提纲进行提问；然后将结果整理、汇总，反馈给被评议 者及所在部门和人力资源部；最后由人力资源部进行总结，对评议 方法、出现问题等进行跟踪。评议提纲主要描述了以下问题，包括： 你的工作目标及主要工作职责是什么? 你从事工作的原状、现状、采取的措施、效果等在内的目标 完成情况如何? 目前工作中存在的问题和解决的难点是什么? 你希望加强哪些知识、技能和能力，以提高你在当