tcl国际化营销战略

第一章 TCL 集团简介 TCL 集团股份有限公司创立于 1981 年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一， 旗下拥有三家上市公司：TCL 集团（SZ.000100） 、TCL 多媒体科技（ HK.1070） 、TCL 通讯科技（HK.2618） 。 目前，TCL 已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服 务业务群。 经过近三十年的发展，TCL 借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有， 从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999 年，公司开始了国际化经营的探索，在新 兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。在发展壮 大中，TCL 确立了在自主创新方面的优势和能力：在 TCL 诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台 28 寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。 2008 年 TCL 全球营业收入 384.14 亿元人民币，5 万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个 国家和地区。在全球 40 多个国家和地区设有销售机构，销售旗下 TCL、Thomson、RCA 等品牌彩电及 TCL、Alcatel 品牌手机。2008 年 TCL 在全球各地销售超过 1436 万台彩电，1370 万部手机。 TCL 集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、 波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近 20 个制造加工基地。 2008 年 TCL 品牌价值达 408.69 亿元人民 币（59.5 亿美元） ，蝉联中国彩电业第一品牌。 未来十年 TCL 将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统” ，将 TCL 打造成中国最具创造力的品牌。 企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业 企业使命：为顾客创造价值为员工创造机会为股东创造效益为社会承担责任 企业精神：敬业、诚信、团队、创新 企业价值观：诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上 经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌 第二章 TCL 欧洲战略及其策略 随着国内业务的持续增长和新兴市场的不断拓展，TCL 的再发展空间受到了一定的限制，国内和很多 新兴市场的份额已经达到和超过 20%，再增长的空间有限。 除了中国市场和新兴地区市场，全球还有三大市场，即北美、欧洲、日本。日本市场由于众所周知的 原因暂时无法进入。欧盟贸易区和北美贸易区是全球市场最集中、规模最大、成熟度最高的区域。以 04 年 TV 为例，欧洲市场容量：3944 万台； 美洲市场容量：3156 万台，而中国国内市场容量是：3554 万台 （数据来源：DISPLAYSEARCH） 。TCL 要实现国际化企业的市场格局就不可能避开这个主流市场。同时，由 于历史和现实的原因，欧美对中国的经济限制比较多，尤其是对中国彩电业和家电业更是壁垒重重，欧 盟对中国彩电实施反倾销税已经很多年，美国从 04 年底，开始对中国 25 英寸以上的产品实施反倾销， 简单贸易的形式很难有竞争力。 一 进军欧洲战略 .战略 TCL 采取兼并重组的模式来布局欧美区域市场，通过先收购了德国施耐德（2002 年） ，作为进入欧洲 的桥梁。其次收购了美国高威达（2003 年） ，进入美国。为 TCL 进军欧盟和美国市场和锻炼队伍都积累了 宝贵的经验。2004 年 1 月，TCL 并购法国汤姆逊彩电业务，成立 TTE，同年 8 月正式运营。2004 年 4 月， TCL 收购法国阿尔卡特移动电话业务，同年 9 月正式运营。借助这两家公司原来的业务以及现成的渠道 TCL 正真进入了欧美市场。 .原因分析 欧美区域作为一个非常成熟的市场还具备两个特征，其一：增长率比较平缓，平均增长率在 3.5左 右；其二：渠道和品牌已经形成垄断格局。当时 THOMSON 在美洲以 RCA 品牌的市场份额是 8.7（数据来 源：CEA） ，在欧洲 5 国以 THOMSON 品牌的市场份额 8.4。这样的市场特征，决定 TCL 无法象 EM 市场那 样靠市场的新增量和渠道的深化来寻求我们的立足点。 .兼并重组的模式优点 第一是可以迅速切入欧美市场。汤姆逊在欧洲和美国当时的市场份额分别是 9%和 8%，都在第三、第 四位，同时它在全球有 20 亿美元的销售，其中欧洲和美国加起来大概 18 亿，我们如果想要取得这样市 场地位，无疑需要投入大量的资金和时间。 第二是技术的协同性。汤姆逊拥有彩电的技术专利是全球最多的一个公司，阿尔卡特则给我们 2.5G 和 2.75G 的专利包，这对改变我们一直在技术方面受制于人的局面自然有很大的吸引力。通过中国、欧洲、 北美、新兴市场四个业务版块，在品牌、技术、渠道、生产等方面实现互动，协同效应正在显现。 第三是完善产业格局。汤姆逊在波兰和墨西哥的工厂，可以使我们规避北美和欧盟对我们的贸易壁垒。 第四就是规模效应。我们并购汤姆逊之后将成为全球最大的彩电企业，这并不只是一个品牌的影响力， 最重要的是全球最大的一个产业地位，使得我们和上游供应商和销售商的谈判处于一个比较强势的地位， 这对公司发展具有重大的战略意义。 第五是资源共享。这是有了海外业务的巨大支撑，在国产手机厂商普遍遭遇行业危机的大背景下， TCT 逆市上扬，海外业务在整合 15 个月后开始赢利，比我们当初预计的 18 个月提前了 3 个月，今年第二 季度，手机业务实现了自重组阿而卡特手机业务以来的首次季度盈利。 二 TCL 进军欧美策略 .加强 TCL 突破专利的能力 目前我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权。在以往，核心零部件虽然需向外资企业采购， 但国内企业依靠整机成本优势，在市场上还是有一定的话语权。作为老牌彩电企业，汤姆逊在传统彩电 领域拥有 3 万 4 千多项专利，中国彩电产品只要出口，就很可能落入专利的陷阱。而联姻汤姆逊，TCL 就 轻易化解了专利危机。从全球范围来看，电视技术发展的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。 中国企业从零开始搞研发，能否在短期内取得突破，是一个很大的疑问。 .TCL 通过与汤姆逊的合资，加强自身的研发能力 根据协议，汤姆逊全球所有的电视和 DVD 研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有 主要专利和大部分数字电视与 DVD 专利。合资公司成立以后， TCL 虽然仍会按照市场规则支付专利费用， 但李东生表示，合资公司有能力产生新专利。很快，TCL 就以实质行动证明了李东生的话。 2003 年年底， TCL 与汤姆逊研制生产的 85HZ 背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。 85HZ 背投电 视是“第五代背投” ，TCL 此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长虹。而且，这一突破也将为 TCL 带来丰厚的利润，据悉，已有多家国外背投品牌向 TCL 购买此项专利技术。 .解除欧美贸易壁垒 TCL 国际市场营销战略和营销组合策略分析 第 3 页 共 12 页 国际工商管理学院 07 市场营销 2 班 从 1988 年开始，欧洲市场就对我国和韩国彩电实施反倾销调查，并于 1991 年对我国彩电征收 15.3% 的最终反倾销税；中国彩电被阻隔在欧盟市场之外长达 10 年之久。美国进口我国彩电的税率将提高 30% 以上。这对我国彩电生产企业来说，将是毁灭性的打击。据统计，目前我国彩电出口到美国市场已经超 过 400 万台，如果征收高额关税，我国彩电将只剩下本土、东南亚、中东、南美等局部市场，我国彩电 超过 1500 万台的生产能力将被闲置。 如果不想坐以待毙，国内彩电企业必须想办法突破越来越严重的 贸易壁垒。 .本土化经营策略 汤姆逊在欧洲和北美均拥有当地的强势品牌，而且在欧美已经建立了相对完善的营销网络；其生产基 地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国，虽然这些国家劳动力成本相对中国要高，但与日、韩等地 相比，依然有较强的优势。而且，TCL-汤姆逊如果采用的是主要零部件在国内生产，墨西哥、波兰等地 整机装配的办法，将可以继续发挥国内劳动力成本低廉的优势。2004 年，TCL-汤姆逊将通过其原先设在 墨西哥的彩电制造厂出口北美地区，从而重新迈进美国市场的大门。 .品牌推广低成本策略 百年品牌汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有 者，在数字电视、解码器、调制解调器、DVD 机、MP3 播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世 界领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。旗下的 THOMSON 品牌和 RCA 品牌分别在欧洲与北美市场上 拥有良好的品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约 TCL 进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。 三 TCL 进军欧洲的结果 2006 下半年，TCL 集团终于公告：结束公司品牌彩电在欧洲市场的销售，未来欧洲业务转向 OEM(贴 牌生产)，并对 TCL 多媒体欧洲公司从事欧洲业务的大部分员工进行重组。逼使 TCL“壮士断臂”的正是 欧洲业务的巨额亏损。TCL 去年上半年报表显示：上半年，TCL 实现销售收入 235.76 亿元，同比下降 3.4%； 亏损 7.38 亿元，同比亏损增加了 6.5%。亏损增加的主要原因是它旗下的 TCL 多媒体在欧洲经营出现了 7.63 亿元亏损以及为欧洲业务作出了高达 8.31 亿元的拨备， TCL 按持股比例分摊了相关亏损 6.18 亿元。 四 TCL 进军欧洲失败的启示 4.1 谨慎选择国际化战略，并购的实施与否要考虑周全 企业要走向世界实现国际化是好事，可是对于国际化战略要谨慎选择，大胆实施。天下无后悔药，战 略战术一旦定下来了，战略实施后就决定成败，一旦实施就要大胆实施。中国企业的国际化之路，跨国 并购无疑是一条捷径，不但可以从对方那里获得历史悠久的品牌、先进的技术和海外渠道，而且还克服 了贸易壁垒、反倾销调查等因素。这不仅可以使企业一夜之间闻名于世，还加速了企业的成长周期。可 捷径也意味着机遇、风险与挑战，它有可能是通向光明的大道，也有可能是走向死亡的悬崖。对于并购 要考虑周全，仔细考察并购对象、了解市场趋势、审查企业自身状况以及国际市场环境，规划好并购前 后的必须要做工作。高估或低估并购，忽视市场趋势等都会导致并购失败，从而使企业在国际化道路上 摔一跤。 4.2 做好矩阵管理和跨文化管理工作，全力推进企业的文化变革与创新 中国最优秀的公司与跨国公司相比，只有两个显著的差距，一是矩阵式管理，二是跨文化管理。矩阵 式管理的本质是一仆多主，即一个国家或地区公司的总经理或部门经理要听从总部不同部门负责人的领 导，而不是只听从一位直接领导的指挥。跨文化管理的本质是不同价值观的人相互理解、求大同存小异。 如果这两关过不去，中国企业的国际化就不能成功，就不能成长为世界级的企业。所以，做好矩阵管理 与跨文化管理是企业国际化的关键步骤之一。中国式管理不适合跨国公司。TCL 属于典型的“东方文化” 代表型企业，而汤姆逊则属于典型的“西方文化”企业，两种文化差异性很大，象一条鸿沟，企业融合 十分艰难，融合不好就会前功尽弃、全盘皆输。所以，在与汤姆逊合作重组后，对于合资公司的管理， TCL 要从国际人才管理、公司管理方式、公司运营方式等各方面做好矩阵管理和跨文化管理工作，全力推 进企业的文化变革与创新。 4.3 提高企业科技水平，销售企业自主研发专利的产品，跨越依靠购买核心技术的门槛，走高端路线 中国企业“重数量轻质量，重销售轻研发” ，即使以重视科研开发出名的中国企业，其科研开发能力 和国际企业相比也是相差悬殊。中国企业科研开发能力不足，在专利数量上体现得最明显。在全球 彩电 专利技术库里，来自中国的专利不到 1%，重大专利、核心技术、原创技术，基本上和 中国企业无缘。一 些国家在逐渐开始对我国的出口的彩电征收专利费。技术开发能力不足，尤其是核心技术开发能力不足， 以及遭遇其他国家企业征收专利费等，这都导致我国企业的产品无法与其他国际品牌竞争。就 TCL 而言， 仅靠购买别国的专利或与其他企业合作避缴专利费来发展自己的产品，不是长久之计。即使是 TCL-汤姆 逊研究出的 CRT“第五代背投” ，终有一天会面临淘汰。所以，企业始终是要发展自身的科技研发能力， 研发出真正属于自己的专利产品，并推广销售，这才是可持续发展。 4.4 不要过度依赖“寄生品牌” ，采取措施逐步过渡到自有品牌 用别人的品牌打自己的市场，这是“寄生品牌战略” ，是大多数走向世界市场的中国企业采取的战略。 比如 TCL、长虹、康佳、海信等企业，基本上都是走的这条路线。 联想也是“IBM 为主，联想为辅”的战 略。海尔是一个例外，它坚持走“自主品牌为主”的发展道路。 虽然借用别人已有的品牌进入海外市场 较容易且不存在品牌认知障碍，但寄生品牌战略无法持续。因为，品牌毕竟是人家的，不可能也不敢长 期用下去，因为品牌所有权在人家手里，要冒很大的风险。这就是联想为什么急于摆脱 IBM 品牌的原因。 而 TCL 合作重组汤姆逊，在美国使用的是 RCA 品牌；在欧洲使用的是汤姆逊品牌。只有在个别新兴市场， 才使用 TCL 品牌。品牌过多使资本运作力不从心这对 TCL 来说非常不利，必须实施品牌改造。实施品牌 改造，从寄生品牌向双品牌过渡，再从双品牌过渡到自有品牌 ，这是寄生品牌改造的必由之路。品牌改 造其实际可视为市场再造，这是一个相当艰难的过程。因此，从品牌改造这个角度看，TCL 的严峻考验还 在后面，TCL 必须采取措施逐步过渡到自有品牌。 4.5 由“节约盈利型”向“创新盈利型”企业转变 中外企业一个很大的不同点，就是大多数中国企业属于“节约盈利型”企业；而欧美企业则多为“创 新盈利型”企业。中国企业与国际企业一个很大的不同点就是，技术进步对企业销量和 利润的贡献率非 常低。中国企业利润是由一压再压员工待遇产生的，称为“节约盈利型 ”企业，或者“通过省钱来赚钱” 的企业。国际企业不同，给员工的薪资较高，员工工作感觉很有尊严，其科研开发投入也较大。国际企 业靠提高产品售价赚钱。因为这类企业往往技术开发能力强，产品创新力度大，市场竞争力明显，虽然 价格高，仍很受欢迎，这就是“高端路线” ，这类企业称为“ 创新主导型”企业。中国企业要国际化其企 业必须要由“节约盈利型”向“创新盈利型”企业转变。因为，国际企业的成本不是可以通过 “中国方 法”能降下来的。中国企业习惯用裁员和减薪来减少成本，但是，在强大的工会与法律面前，此路不通。 4.6 TCL 彩电西欧市场的营销组合策略 随着经济的发展和买方市场的形成，消费者需求的特殊性增加，市场进一步细分化和个性化是未来市 场发展的总趋势。在进行市场的营销组合时，首先应开发一种能满足目标市场需求的产品，再寻找、建 立和使用合适分销渠道，使产品顺利到达目标顾客手中，然后展开促销，告之目标顾客有关信息，并努 TCL 国际市场营销战略和营销组合策略分析 第 5 页 共 12 页 国际工商管理学院 07 市场营销 2 班 力说服他们购买，最后根据顾客对整体产品的预期反应和生产成本高低来制定价格。可见，在动态的市 场营销环境中，产品策略、渠道策略、促销策略、价格策略互相依存、互相影响。 4.6.1 产品策略 针对 TCL 现有的市场问题，相应的产品策略包括：对现有产品线的评估；产品定位及新产品开发策略； 现有产品线策略 TCL 采用产品业务分析工具 PBP（Product Business Planning）来对产品线收益进行分析，来指导产 品规划、指导业务报价，指导降低成本等，它的特点主要有以下几点： 一是：业务导向，把产品的成本向业务公开，摒弃以往工厂截留利润的做法。让业务有更大的操作空间， 为业务以成本优势争取市场份额创造了条件。 二是：端到端的成本管理，从散件采购到成品出库全部的成本细节纳入分析范围。 分析每个型号的收益率。为产品的市场表现提供量化分析结果。 三是：成本中综合考虑了库存成本、跌价损失、生产损耗、空运费增加、屏价格变动等实时动态因素， 指导业务进行相应的报价调整。 四是：分析结果直接作为产品线淘汰的依据。如果一个型号分析的结果都是负的收益，则直接会导致该 型号的淘汰，并分析产品失败的主要原因划分销售、研发、工厂供应链等各个环节责任权重来任分摊该 项目的运营成本。 从目前 2009 年销售的产品线来看，我们发现很明显 TCL 的产品线太宽，很多型号销量低，毛利也低。 因此，存在比较严重的资源浪费现象。体现在研发费用分摊大，供应链协调复杂，畅销的供应不足，不 畅销的又不断供应，造成资源和资金占用，增加了运营成本。 4.6.2 渠道策略 分销渠道是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道。分销是企业市场营 销组合中重要的组成部分，是产品从供应商到消费者的传递过程中所涉及的一系列活动，而渠道即是这 一系列活动中的载体。无论是对厂商，还是客户，渠道的作用都是至关重要的，它是产品导入市场的路 径。 渠道模式 由于在欧洲，尤其是西欧，渠道的专业化水平比较高，也相对比较集中。TCL 目前主要的渠道模式主 要还是通过大超市、大连锁、大的采购集团等进行销售。见下表 2008 年欧洲主要渠道类别以及营业额占 比： 从上表看出，欧洲的渠道以家电连锁和采购联合（buying group）为主，二者合计达到 64的比例。 TCL 目前的渠道也以前三类为主。其他渠道，由于投入有限，涉及很少。从上表我们也看到，新兴的网上 销售在欧洲也占有相当的份额，相信未来还会有很大的增长，这也为 TCL 拓展渠道提供了一个可能的发 展空间。 渠道建立和开拓 首先，与现有渠道的合作进一步深化，促进区域均衡发展。TCL 目前在欧洲逐步恢复了一些老 Thomson 时代的渠道资源，但是恢复的还不够，因此要与渠道资源加强深入合作，让渠道合作给客户带来 实际的好处，为其他渠道的恢复和开拓树立良好的榜样。具体而言，深入合作包括：为渠道客户一同开 发产品，比如近期 TCL 与欧洲一主要的家具厂商合作开发镶嵌到家具里面的彩电。这种合作对于推广 TCL 品牌能起到快速而高效的效果，因为 TCL 可以借助渠道的家具销售而有可观的销量同时可以和渠道自有 的知名品牌一起推广 TCL 品牌，彰显 TCL 国际一流的产品设计和质量。 其次，开拓网上购物，B2C 直销的渠道，填补渠道空白。以方便、实惠为特色的网上购物、彩电购物、 邮件购物、电话购物、工厂仓库直送购物等等购物方式在欧洲一直有客观的市场份额。TCL 应该抓住网络 这个机遇，开发适合网购的产品以及拥有自己的直销平台，一来可以拓展渠道空间，二来可以发挥波兰 工厂的供应链优势，扩大自己在欧洲的市场份额。 再次，双品牌下的渠道共享计划。针对 TCL 品牌的导入，尤其是定位高端的产品，要选合作关系好， 信誉好的大渠道，采用项目运作的方式来推。并给渠道足够多的空间和激励来推。哪怕开始销量少，但 是要持续推。并不断做好持续性支持和服务，确保 TCL 重新定位的导入能有好的渠道支持。尤其在法国 之外的一些国家，TCL 的渠道恢复一直没有进展的地方，可以集中资源推 TCL 品牌的产品，以避开旧有渠 道对 Thomson 品牌的滑落而自信心不足而不愿意合作的无奈局面。对于 Thomson 品牌，要把握在法国、 西班牙、意大利等区域销售稳步增长的良好势头。服务好现有渠道，提供更具性价比的产品，为获得更 大的发展空间巩固基础。同时，利用现有渠道良好的合作关系，互补的推动 TCL 品牌业务在关键渠道上 的支持。 4.6.3 促销策略 促销是企业通过一定的方式，将产品或劳务的信息传送给目标顾客，从而引起兴趣，促进购买，实现 TCL 国际市场营销战略和营销组合策略分析 第 7 页 共 12 页 国际工商管理学院 07 市场营销 2 班 企业产品销售的一系列活动，这是企业将产品推向市场的关键环节。促销通常有三个主要工具：广告、 销售促进、公共关系。 广告促销 完整的广告促销决策要考虑 5 方面的因素：目标任务、预算、信息内容、媒体、效果衡量。对于 TCL 欧洲而言，首要解决的是预算。为了解决 TCL 品牌导入和增加双品牌的整体销量，提升 TCL 在欧洲的整 体市场占有率，其广告的投入则应以对 TCL 品牌投入为主，然而以 TCL 品牌目前的销量很难支撑很大的 投入。因此，需要对 TCL 品牌的推广进行战略投入。比如针对 TCL 主推的国家的主要城市进行户外广告 牌的投入，以及，在报纸上针对新品进行促销广告的投入。此外，TCL 也可以利用与渠道自有品牌联合推 广的方式来迅速提升自己的品牌形象，比如 TCL 曾经与宜家家私就在其家私中镶嵌 TCL 彩电的合作进行 商谈，一旦可以争取到类似订单，对 TCL 品牌在欧洲的表现将有极大的提升。这样就能在有限的资源下， 发挥 TCL 自身制造优势，尽可能的收到扩大品牌知名度和新品促销的效果。 销售促进 TCL 应该根据目标国家市场的特点综合采用适宜的促销策略，比如利用 TCL 数码产品也逐步导入欧洲 市场的契机，共享数码产品的产品和渠道资源，联合促销：购 TCL 彩电送数码相机等，可以作为渠道购 买 TCL 彩电的激励，也可以用于消费者购买 TCL 彩电的促销。在欧洲，各个渠道往往有自成体系的促销 操作。比如各大渠道派发产品促销宣传目录来进行。大渠道将自身的促销信息集中印册派发，很像国内 超市印的促销彩页册子。通过邮寄，派发，报纸夹送等方式直达消费者。因此 TCL 可以在做促销的时候 要跟渠道客户联合做，专门投入，将自己的促销广告放在显眼的位置。并且，大的渠道都有自己的电子 商务平台，在其促销网页各厂商也往往竞争主要的位置摆放自己的促销广告。在欧洲，一年一度的德国 柏林电子展，TCL 集团都有持续参加，TCL 欧洲则要充分利用以承办机构参展的机会，极力展示 TCL 产品 的实力和品牌形象。为 TCL 品牌在欧洲开展业务进行有益的促进。同时，为了避免跟竞争对手在核心大 渠道争夺广告位子而浪费大批资源，可以灵活采取分散的策略，采用多种促销形式，多接触非主流渠道， 如新兴网上购物、彩电购物、邮件订单、工厂仓库直销等等，以达到多端渗透的目的。人员促销方面， 可以多利用留学生、实习生，做各种市场推广活动，比如卖场促销员销售竞赛奖励，员工介绍订单，朋 友介绍订单等等方式. 公共关系 TCL 在欧洲的公关可利用各种软文推广，比如 TCL 的产品外观屡获国际工业设计大奖，可就类似消息 在专业媒体上进行报道。同时，可参考 TCL 在中国的做法，在欧洲也赞助大学生工业设计比赛。除了发 现好的设计人才和作品外，还可以以企业冠名的方式推广品牌。此外，企业还可以积极参加各种讨论会、 展览会、年会等。派出企业代表人发表各类演讲，从侧面推广品牌的影响。比如 TCL 总裁李东生就曾担 任中法文化交流大使在爱丽舍宫接受法国总统的授勋。包括 2008 年奥运火炬手在法国的传递也有 TCL 员 工的身影。TCL 可以持续在类似的事件、新闻、公益活动等公共关系方面进行有意识的投入，这对提升企 业的影响力和知名度具有极大的促进作用。 4.6.4 价格策略 企业产品的定价，是直接和利润、销售额及市场占有率相关的因素，价格策略成功与否，关系着产品 的销量和企业的盈利，以及企业和产品的形象。针对 TCL 的市场问题， TCL 的定价策略要考虑如下方面： 首先，定价要符合你的市场开拓的角色定位，比如，对于用 TCL 品牌主要开拓非法国区域，其主销产 品定价则体现“高性价比”的进攻性特点，即同样的规格和功能， TCL 的产品的定价要具有比较优势。 其次，不同档次的产品其定价的跟随策略略有不同。对于高端的产品、或者新品，其往往是具有替代 旧品的效应，赚取产品导入期的高额利润是各个厂家的共识。在新进入者还没有形成进一步降价压力前， 彼此都比较倾向于维持一个比较高利润的高价。这也是企业获取利润的主要阶段。对于中低档产品，大 家竞争激烈，主要拼价格，争销量，抢占市场份额。往往需要有竞争力的价格来支撑销量的增长。这种 情况下企业变的微利甚至亏损，但是通过规模的扩大，企业可以摊薄各种固定费用，在一定规模后，企 业会获得规模经济，从而战胜竞争对手，获得比较优势。 此外，价格调整要适度。由于竞争的日趋激烈，企业为了获得客户的订单，往往要通过给客户承诺价 格保护，或者定期降价等措施来进行对价格的调整。而往往，这种调整会吞噬企业的利润，甚至使得企 业从盈利变为亏损。因此就要衡量任何一次降价，企业的得与失。而且降价，会降低企业得产品形象， 也会招来竞争对手的反击。如果不能确信获得销量的增长，慎用降价。 五 欧洲市场总结 在全球化竞争的环境下，中国企业迈出了走出去的艰难步伐，TCL 在经过合资并购失败的痛苦后，重 新调整其欧洲业务，以精简的组织、极低的运营成本来艰难的在欧洲市场进行恢复性的国际化新路子的 探索。为了发挥目前运作模式的优势，为了迅速恢复企业的业绩，TCL 结合自身特点来针对欧洲市场重新 制定营销策略。本章针对 TCL 欧洲本身存在的市场问题和机遇，结合公司的市场定位和市场竞争策略， 提出了一系列的市场营销组合策略。 首先，通过产品线的评估来聚焦资源开发适销对路的新产品，尤其是针对 TCL 品牌的产品要体现市场 开拓者的特点； 其次，针对目前 TCL 欧洲区域发展极不均衡，以及 Thomosn 品牌在非法国区域的没落问题，提出了如 何维护现有渠道的基础上，集中开拓 TCL 品牌的在非法国区域的渠道； 再次，面对不同的产品和目标市场，采取广告促销、营业推广、人员促销、公共关系相结合的市场推 广方案，在保持现有以 Thomson 为主的销售业绩稳步增长的情况下，快速拓宽非法国区域的 TCL 品牌市 场； 第四，针对不同的市场进行差别定价的方法和不同的折扣，提高市场占有率、品牌影响力的同时，保 证了 TCL 欧洲和分销商的利润。最后提出执行该营销策略必须注意和解决的问题，保障该营销策略的有 效实施。通过一系列的综合市场营销活动，TCL 欧洲将在非法国区域的西欧市场获得更大的占有率和影响 力，并有更好的基础，保证在越来越激烈的欧洲市场竞争中获得恢复性的和持久的发展。 第三章 TCL 印度战略及其策略 一 进入印度的战略选择的考虑因素 1.1 印度市场的消费特点 首先，印度家庭以节俭为美德，是传统的价值观，也与印度人均收入偏低有关。即使是最富裕的印度 人，也常自觉地节俭过日。但随着国民生活水准逐渐提高，以及西方强势媒体、流行文化的推波助澜下， 印度都市消费者的价值体系也逐渐改变。 第二，印度人也有时尚，但是他们的时尚元素少，成分单一，变化周期长，公认度高，流行范围窄。 印度文化有自己明确价值核心和追求，在产品与品牌分层很清晰的前提下，印度人也更乐于接受明确的 价格体系，不是非常喜欢非明示价格或者可以大幅的讨价还价。故 TCL 要采取各种手段来培养顾客的品 牌忠诚度，定价体系应更加完善，价格要更加明确。 第三，印度消费者好面子。他们具有和中国消费者一样的从众心理和攀比心理，他们不会在 21 寸彩 电成为时尚的今天，仍然执迷不悟地购买 14 寸的彩电。 第四，在印度农村的三线市场，农民的积累性消费特点突出。他们购买彩电一般是在农产品收获以后， 或者手中有了能够购买彩电所需的“首付” ，TCL 很好地把握住了这些机遇，适时出击，重点 “轰炸” 。 TCL 国际市场营销战略和营销组合策略分析 第 9 页 共 12 页 国际工商管理学院 07 市场营销 2 班 第五，印度是一个崇尚歌舞的民族，他们经常会随着音乐起舞。因此他们要求电视伴音要大，低音要 轻，声音要高。同时，他们很注重电视对有线电视线号接受是否稳定以及电视的售后服务是否到位。印 度 Prakasam 地区的一些经销商反映 TCL 的 21D08I 电视图像闪烁不稳定，声音不清楚，其它型号也有类 似问题。 第六，印度人对家电的消费具有时间性和可诱导性。他们购买家电往往选择节假日和大型的节日，并 且他们的购买决策明显受到品牌的推广、广告的宣传、商家的建议影响。 1.2 印度市场的经济状况 印度是一个发展中国家，拥有超过五百万人的亚洲最大贫民窟，出口大量的初级资源铁矿石的同时也 出口数百亿美元的软件，还有伴随着连续多年 8左右的经济增长率，工薪阶层实在地享受着经济发展带 来工资不断提升，两亿多的中产阶层既是社会的稳定支柱也是社会的主流消费群体，还有九亿多农民在 印度政府发动的三次农业革命中获得了巨大的收益。 鉴于这些情况，印度政府鼓励外商到当地投资，投资的政策比较优惠，在印度的彩电行业中，没有一 个强势品牌，消费者没有品牌意识,所以,根据中国的品牌的发展道路 ,品牌总是从无到有,而且大多数是 以先入为主的,这个时候进军印度市场,是很有战略性意义的。 1.3 战略的选择 根据印度的消费者特点和印度的市场经济状况，TCL 采用在当地自建渠道，重新建立一个企业。 二 TCL 印度市场的营销策略 2.1 品牌攻略贴近消费者 印度家电消费者虽然很关注产品的价格和质量，一旦认可了某个家电品牌，就会毫不犹豫地去选择 购买该品牌，并且由于他们有很强的从众心理和口碑效应。 （1）利用当地媒体加大对 TCL 品牌的宣传，详细介绍 TCL 的品牌形象。将它定位为一个质优价廉的 国际化品牌，注意宣传它与 LG、Sumsang 的质量相差无几，但价格大大低于两者。 （2）在代理商和经销商的店面投放大量的 Inshop Branging 等广告宣传资料。根据店面的大小重新 设计 TCL 展柜，加大了 TCL 产品陈列和店内品牌建设。并且说服店主加强对 TCL 品牌的宣传。 （3）继续赞助印巴板球赛等印度人喜闻乐见的体育赛事，提高了品牌的知名度。 2.2 产品攻略绑定消费者 品牌营销做足以后，产品的推广自然就水到渠成。TCL 为确保品牌与产品相得益彰，在产品策略上充 分考虑到了以下几点： （1）延伸产品的类型，满足不同消费者的偏好。TCL 在推出彩电、DVD 及空调的基础上尝试推出了 其他的产品。 （2）增加产品的规格，延伸产品的深度。TCL 在推出普平、21A21H 、21D08I、21D08D、DP21125 等 彩电后，增加了新规格的音箱电视。新产品的开发是基于充分的市场调研基础上作出的，同时讲究质优 价廉。 （3）增加产品的核心功能和服务。在彩电方面提高产品的音效，改善音质，减少应用性不强的附加 功能，降低产品的成本和价格。提高产品的可靠性和安全性：解决印度农村电力不稳的问题，配合推出 各种电器稳压器和调节器，结合印度当地气候温度条件选用不同材料开发适合该地区的家电。 （4）完善售后服务。对于顾客和经销商的投诉，TCL 及时给予回复与解决。他们在交通便利，集贸 的地方设立专门的维修站和代理维修点，提供购前咨询，售时帮助选购，售后跟踪维修。 2.3 渠道攻略寸土必争 LG 在印度市场是相当的强大，但并不意味着它是毫无破绽的，通过在 Prakasam 和 Khammam 市场终端 经历的分析，TCL 在印度某些三线市场上的作为已经对 LG 形成了强而有力的挑战。 （1）抢占 LG 的广告地盘。由于很多经销商的门店附近都是 LG 的门头和 Glowsign，所以 TCL 动之以 情，晓之以理劝服经销商用持久性的 TCL 门头和 Glowsign 替换 LG 的门头，并给予他们适当的奖励。TCL 方面还主动提供 Wall Painting（刷墙广告） 、TCL 的灯箱。在当地电视台、电影院做 TCL 片头广告，并 要求店主将 TCL 的 POP 贴画张贴到显著的位置。 （2）抢占陈列空间。通常产品在货架的位置可以分成高上中下四段，最高端往往是目标性商品和有 意培养的核心品牌，上段又叫黄金地段，一般陈列销售好的和利润空间的商品。但在一些经销商店内 TCL 的家电摆放不是很显眼，故 TCL 要求店主一定要将产品摆在高段和上段的展柜，并且陈列在展柜上的产 品触手可及，标签完整，货架的 POP 硬卡一目了然。为突出 TCL 公司的形象主体、高科技、有实力的特 点，TCL 展柜的色彩搭配力求明快、抢眼，对有条件的店还设立专门的展柜，展柜上的产品按照产品的新 旧，利润率的高低等做了有规律的排列。 （3）抢夺经销商。在农村的三线市场上，有些经销商阳奉阴违，并没有主推 TCL 的产品，导致当地 市场 TCL 的销量毫无起色，而那些主推 TCL 的店面销量却稳步上升。于是 TCL 对经销商进行威逼利诱， 给他们绑定消费量，确保他们主推 TCL 品牌。 2.4 促销攻略本土化 TCL 因地制宜采用了本土化的促销策略。 （1）在印度的三线市场大部分消费者是农民，由于农民消费群体文化普遍不高，思维比较简单，对 太复杂的事物接受度较低，所以 TCL 的促销活动追求简单明了，通俗易懂。用于促销的所有条幅、吊旗、 海报、宣传单页、机身贴、立牌等都力求简单。 （2）对于农村而言，最有效的是电视广告，TCL 加大了在当地电视台的广告覆盖率，全天候的滚动 播出。抓住印度人喜欢看电影的特点，在当地电影院打出很多 TCL 的电影片头广告，努力提升了 TCL 的 品牌知名度。 （3）由于在农村的传播资源有限，加上墙体广告具有形式简单，价格低廉，针对性强，便于操控， 持久性的独特优势，TCL 采用了墙体广告。巧妙利用部分店主与当地政府的关系，TCL 刷墙广告可以不用 交税。 （4）在农民收割完庄稼，出售农产品以后，TCL 不失时机的在月底和恰当的时间做促销活动。往各 村发传单，在小镇上打横幅标语，进行一个为期 510 天的强势促销。在此期间，TCL 公司还提供促销礼 品以资鼓励。TCL 利用部分经销商广泛的交际网络，到街头播放广告短片，放电影等来吸引顾客。 （5）节日促销活动。农村消费者购买大件家电产品时，一般会选择在当地的元旦节、国庆节、丰收 节等进行，TCL 抓住这些节日和活动，推行了相应的折扣，使消费者看出促销时的差价，同时 TCL 配合赠 送部分礼品。 （6）TCL 在进行促销时配合产品的演示。让顾客真切感受 TCL 彩电的震撼音效、良好音质以及清晰 的画面；让顾客站在启动的空调前感受自然风，健康风等。演示产品的功能对于在品质上有所要求的三 线消费者至关重要。这一切都要求经销商和 Sales boys 的配合无间。 2.5 价格攻略高度灵活化 TCL 现阶段主要立足于印度的三线市场，肩负着挑战 LG 的重担，它除了制定相应的产品攻略、渠道 攻略、促销攻略外，价格攻略也十分重要。 （1）灵活地定价。TCL 首先通过对 LG 家电的价格和质量，自身的价格和质量有一个全方位的了解后， 然后派人员去了解顾客对价格的态度和对产品的看法，获得 LG 的价目表。最后通过与 LG 的比较来制定 相应的价格。TCL 在产品的定价上始终低于对手 LG 的定价。 （2）灵活地调整价格。随着 TCL 在印度三线市场的不断渗透和对 LG 地盘的吞噬，产品的价位随之 TCL 国际市场营销战略和营销组合策略分析 第 11 页 共 12 页 国际工商管理学院 07 市场营销 2 班 有所调整，所以 TCL 时时刻刻关注 LG 的举动，采取有力的攻势：一是以变应变，降低价格。针对 LG 的 降价迅速作出反映，将自己的价格始终保持在 LG 之下。二是以攻为守，提高认知的质量。面对降价的挑 战，公司可以在维持原价的基础上，提高产