k29-米切尔·林德斯-供应链管理

供应链管理 米切尔林德斯 第一讲 供应链管理之一：供应管理 第一节 供应管理概述及两种常见观点 在全球化市场竞争日益激烈的环境下，产品寿命周期越来越短，产品品种数 量飞速膨胀，客户对交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望越来越高。如 何满足客户的要求、提高市 场占有率、降低成本、获 得良好的经营利润是摆在企 业面前的重要课题。在这种背景下，供应链管理应运而生。 供应管理概述 1供应链的一般定义 所谓供应链，是指围绕核心企业，通 过对信息流、物流、资金流的控制，将产 品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、分 销 商、零售商以及最 终消费者 连成一体的功能网链结构模式。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应 商，又是其供应商的客户。他们既向其上游的贸易伙伴 订购产品，又向其下游的 贸易伙伴供应产品。 供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成企业的业务流程，并与供 应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟，从而大大提高企业的竞争力，使企业在 复杂的市场环境中立于不败之地。 2对供应链现象的不同表述 没有供应商，任何企业都将无法生存。无论私营公司还是公共组织，都必 须 成为图 1 中的一个环节。从 图中可以看到，客 户也有可能成为供应商，存在一种 双向贸易关系。这样的双重身份使市场环境更为复杂。比如说计算机厂商需要银 行提供金融服务，但同时他也 为银行提供硬件和软件。 图 1 供应链中的双向贸易关系 这种现象还可以如图 2 被表述为：将公司想象成一个输入/输出转换系统。这 与人体中存在的机制非常相似：输入的是吃的、喝的、呼吸的、看到的、听到的、 感觉到的。 为了确保输入的 东西符合我们的需求， 这 就需要花费大量时间。因此， 输入方的管理与整个系统的成功是紧密相关的。 图 2 供应链中的输入/输出系 统 3正确认识供应管理 供应管理如果组织和管理得当，会对企业目标和战略的实现做出巨大的贡 献。如何有效地发挥供应功能的作用，对任何公共机构或私人机构的供应经理甚 至领导层来说，都是一个挑 战。供 应管理要想实现最大效益，必须有专业技能和 高级管理层的重视。而在实 践中，人 们对这一点的认识远比预期的要滞后许多。 两次世界大战、经济困难时期、重要物 资的短缺或过剩等种种经历， 时时提 醒企业，如果对供应管理缺乏足够的重视，代价是非常昂贵的。 遗憾的是，这些 教训只加深了人们对于供应的消极印象。忽视输入管理，和忽视其它管理一样， 也会给企业造成严重损失。管理层对供应的重视，不仅是为了避免损失， 还由于 它所蕴含的是对企业未来发展的机会。 供应管理的两种观点 顾客满意和优质服务对企业的发展非常重要，这已被越来越多的管理者所 认识，同 时也改变了管理层对 供应商和供应管理的态度，并认识到供应管理在保 持并吸引客户中的作用。目前，对供应管理主要存在两种观点：运营性观点和战 略性观点。 这两种观点都是重要而必要的，都有助于企业获得成功。 1运营性观点 运营性观点认为：供应渠道遍布于企业的每个角落，小到笔和纸这类的需求。 保证企业所有的需求，在质 量、数量、时间、成本、服务和连续性等方面都得到满 足，常常耗费大量的时间和精力。原材料质量缺陷、数量过多或过少、送货太晚、 成本过高、服务不好以及供 应时断时续等问题，都会给企业的不同领域造成损失。 2战略性观点 战略性观点认为：供应还有另外一面可以利用机会、可以创造最大化利 润、有战 略意义。由于供应同时面向企业和市场，这 种独特的位置使其能够看到 别人难以发现的机会。需要注意的是，很多供应经理 还没有鼓励大家从长远的、 利用机会的、战略性的角度 进行各方面的综合考虑。 第二节 供应管理对企业运作和盈亏的影响 供应管理对企业运作的三种影响 根据供应在企业目标和战略的制定和实施过程中所处的地位，企业会处于 三种不同的阶段：消极阶段、中性阶段和积极阶段。如表 1 所示。 表 1 供应在企业目标和战略中的地位 企业运作阶段 显著特点 消极阶段 供应妨碍了企业目标和战略的实现 中性阶段 供应不再是企业目标和战略实现的障碍，但 也不是资产 积极阶段 供应成为企业竞争力的组成部分 1消极阶段 企业处于消极阶段是一种最坏的情况，供应成为一种消极因素，会妨碍企业 目标和战略的实现。在这一 阶段中，供 应通常被认为 不过是日常事务，企 业在进 行重要决策时也不会考虑供应方面。例如，市场营销计 划没有考虑货源和质量等 供应问题，新产品设计规划完 毕，却 发现没有安排原材料供应商， 结果不是成本 过高就是质量低劣。 消极阶段的运营和纠纷解决都处于管理不善的状态，企业停留在消极阶段 令人沮丧，但却非常普遍。一旦一个公司陷入消极阶 段，就需要花 费大量的精力 来提升到更高的阶段。通常的解决方法是换一个更适合从事供应管理的人来做 这项工作。 2中性阶段 在中性阶段，供应在企业目标和战略的制定和实现的过程中既不是障碍，也 不是资产，但消极阶段的不良因素已经得到了妥善处理。通常，企 业需要专门的 物资管理部门，由该部门经 理负责协调采购、交通、材料供 应、存货控制、产品规 划和进度、接货等环节，这样，供应领域最明显的不良交易就可以得到解决。 但在中性阶段，企业在制定公司战略的过程中还没有加入供应方面的考虑， 只有在发生纠纷的时候才会关注供应问题。目前，许 多企业都还处于中性阶段， 供应领域以外的经理们很少意识到向积极阶段转变所能得到的重大机遇，而供 应领域内的经理也只有一部分有这种意识。值得庆幸的是，高级管理层的参与足 以避免出现严重的供应问题。 3积极阶段 在积极阶段，供应商和供应职能在组织目标和战略的规划、制定和实现过程 中起着积极作用。供应渗透到 组织的各个角落，如研发、工程、 经营、财务、信息 管理、人力资源和市场营销 等，决策 时都会考虑到供 应问题。供 应管理已经是企 业竞争力的组成部分，得到高 级管理层的广泛重视。 在积极阶段时，不仅仅要求供应管理部门的员工具有很高的素质，可以把握 并开拓重要的供应管理机会，也需要得到来自其他职能部门的大力支持。此外， 供应管理越早参与新项目、新 产品、服 务以及组织性 战略的研发过程，作用也会 越大。可以说，供应的运营性观点和战略性观点在积 极阶段下达到了统一。 【案例】 在著名的宝洁公司，每年所花费的包装费用高达 5000 万美元，需要 13 个供 应商。市 场部计划在下年度推出 60 个新包装，而开发一个新的包装产品需要 18 周，这就需要一种新的方法。在仔 细分析了 13 个供 应商的特点之后，宝 洁公司发 现：有 3 个供应商的优势比较明显，其中 1 个非常突出。通过和这 3 个供应商进 行合作，他们的产品价格可以提高 10%，新 产品的开 发时间将缩短到 2 周！ 很快，有消息说竞争对手正准备推出的一种产品和宝洁公司正在研发的产 品相类似。 为此，宝洁公司抓住时机，迅速将 这个产 品提前推向了市场。在接下 来的 9 个月中，宝洁公司的市 场份额至少提高了 25%，销售收入增长了 8000 万 美元。供应能力的改进让宝 洁公司更具竞争力。它所带来的不仅仅是节约了 500600 万美元的包装成本，更重要的是还缩短了新产品进入市场的时间，抓住 了抢占市场的先机。 供应管理对公司盈亏的影响 几乎在任何私有或公共组织内，供应功能对盈亏都有着重要的影响。如图 3 所示，在公司的总预算中，供应货物和服务的成本占据了很大的比例，尤其是欧 洲制造厂商的平均采购支出所占的比例高达 60%，而用于供应管理的运作成本 和人员成本通常只占采购成本的 2%4%。 图 3 公司总预算的构成 从供应管理中所节约的开支将直接反应在盈亏数据中。对一个制造厂商来 说，采购环节节约 5%，利 润就可能增长 40%。但是， 总有一些企业在强调要压缩 供应部门的预算，而不是总 的采购成本， 结果反而导 致采购成本支出更多。 实际 上，通过 增加预算、改进供应管理，从而大幅 节约采 购支出的案例，是非常常见 的。 一般说来，供应管理对公司盈亏的影响体现在直接和间接两大方面： 1直接影响 供应管理对公司盈亏产生的最直接影响是采购价格。如果规格、质量、数量 和送货等没有变化，而降低外 购货物和服务的价格，这样所节约下来的费用将直 接反应到公司的盈亏上。 同样，用质量更好的产品、服务和设备取代现有产品、服务和设备，也会有 效地节约投资者的成本。目前，供应管理所产生的直接影响已经得到了很多供应 经理的重视。 2间接影响 供应管理对公司盈亏的间接影响在于：供应管理可以改善企业的产品质量、 配送速度、客户服务，还可以鼓舞员工士气、 进行技 术创新等，从而增强企业的 竞争力。当然，要用准确的数据来描述间接影响的大小是非常困难的。但是， 这 种间接影响确实存在，并且影响相当深远。 【自检】 请根据要求回答相应的问题。 产品的生产成本是影响产品价格和企业利润的重要因素。为此，很多企业都 意识到了压缩成本的重要性。但是，有一些企业强调压缩对供应部门的预算， 结 果效果很不理想。你认为这 种做法为何会失败？请从企业总预算的构成角度出 发进行分析。 答案 1 在企业的总预算中，采购成本通常占据了 60%以上的比例，而供应管理的运 作成本和人员成本仅仅占到 2%4%。因此， 压缩供应部门的预算显然很难压缩 成本，反而可能增加总的成本。 第三节 供应战略 供应链管理经过 10 多年的发展，现已在发达国家的企业中得到了初步应用。 随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理也从单一的运作技术向战 略方面发展。其中，关注的重点问题是：供应职能和供 应管理如何才能有效地服 务于企业的目标和战略？企业的目标和战略如何反映供应领域的机会和优势？ 供应的内外环境 1供应的内部环境 理想的内部环境如图 4 所示：供应目标和供应战略相适应，并分别和企业的 目标和战略相符。这张图的内容非常正确而完美，但在实践中却很难实现。因 为 它假设企业的每个员工都非常了解企业的目标和战略，这对企业来说是一个很 高的要求。由于不了解企业 的目标和战略，供 应经理 经常按照自己的理解来工作。 例如，他可能会选择价格较 低的供应商，而忽略了 质 量的重要性。 图 4 供应的内部环境 2供应的外部环境 供应战略的外部环境如图 5 所示：在供应战略中，应当使当前需求符合现在 的市场条件，未来需求符合将来的市场。由于需求和市场环境会随时发生变化， 因此经常对供应战略的效率进行评估就显得尤其重要。 图 5 供应的外部环境 供应战略既要满足企业的内在需求，又要适应外部市场环境。供应管理的内 在性和外部性交织在一起，使得供应战略的制定变得非常复杂。例如，塑料制品 厂的高层管理者制定五年规划要实现销量和市场份额的增长。但由于制造胶管 的原料匮乏，该计划无法实现。但如果 预先考虑到可能会存在原材料的短缺问题， 公司便可以采用其他措施来弥补。 供应战略的构成要素 供应战略也被称为逆向营销战略，其要素主要包括：对象、数量、人 员、时间、 价格、地点和方式等。 1对象 究竟是内部生产还是对外采购，是企业最为重要的决策。公司首先要对产品 进行分析，确定内部生产能 够实现的最大增值点，再决定对哪些产品进行内部生 产。确定外购还是内部生产 决策后，就需要按种 类和 细目拟定采购清单， 这对供 应管理是非常有用的。大部分制造企业的采购清单主要包括：原材料、外购零部 件、维护 、修理、 设备运行用料、固定设备、零售项目和服务等。 在大多数现代企业中，不同产品的巨大需求总量给采购带来了困难。例如， 在飞机制造中，不同种类的 线性零部件超过了 10 万种。通过同一系统采购显然 是不明智的。通常的做法是按照每年采购总金额、采用原则将购买对象分 成 3 类，如图 6 所示。 图 6 采用原则对购买对象进行分类 类产品 表示 10%的 产品占用 70%的采购资金，对企业直接或间接盈亏有根本性影 响，它们 的价格最值得重视 和审查。 对这类产品要密切注意市场机会、替代品、 新技术等，以寻找机会保证 企业能够获得最佳价值。 类产品 表示 20%产 品占用 20%资金。类产品对财务的影响不如类产品，但也 有相当重要的影响，适合使用标准化的库存和订货系统。 类产品 表示 70%产品占用 10%资金。由于每类产品对企业的持续发展都是必不可 少的，必须保证充足供应。但类产品可以持有足量库存，以免出现缺货。 【案例】 过去的 10 年中，外购产品和服务在北美地区呈明显的增长趋势。无论在私 营公司还是在公共组织里， 签约诸如保安、食品、办 公室、住房和设备维护、计算 机编程、数据处理、工程设计、法律和会 计工作等服 务，似乎已成为一种趋势。为 各种专业性服务签有时限性的合同，会非常有吸引力。 对制造厂商来说，外购产品的选择，正引起他 们更大的关注。因为这能使他 们把精力集中到核心业务。在机构和分支机构多的企业里，一些机构或分支机构 可能是另一些的供应商。机构之间的转移价格往往存在着争议，主要集中在关税、 汇率、政策和税务等方面。因此，究竟内部生 产还是外 购更具有吸引力，这就需 要认真考虑公司总利润与部门业绩和赢利性之间的关系。 2数量 决定购买对象之后，便要考虑购买数量的问题。某个时候一次购买的数量对 存货管理影响很大。过去的 观点认为：一次购买量大就能取得数量折扣，但实际 却造成了对存货的过多投入。 现代观点倾向于每次购买较少的数量，以满足当前需求为限，但仍然可通过 长期购买协议取得总数量的价格优惠。从长期和总量的角度看，卖方也可以获得 收益。批量决策对供求双方都很重要，只要经常、准确地互通信息，双方就都可 以找到降低成本的机会。 3人员 供应战略的第三个构成要素是决定由谁来负责采购。为了提高效率和专业 技能，采购职能应该集中管理。要挑战现状，就需要对市场、技术和成本非常熟 悉、好奇心很强、不断吸收、更新 资讯知识、精于沟通的优秀人才。缺少人才，供 应管理只能是简单的办事程序。因此，高级管理层必 须参与供应战略的制定和实 施过程，并且慎重选择合适的采购人员。 4时间 采购时间对配送和现金计划非常重要。对普通商品来说，是否决定提前购买 是影响价格的惟一因素。供应商从收到定单到发货这一过程所花费的时间，是安 排采购时间的关键问题。买 方希望缩短交货时间，那么价格就会上升。交 货时间 是可以改变的，在卖方市场 下交货时间较长， 买方市 场下则较短。了解交 货时间 和内部控制情况，是保证按 时供货的关键。 5价格 选择购买价格是供应战略的第五个要素，企业可以根据实际情况制定具体 的价格战略。如果供应商表 现令人满意，企 业通常愿意支付较高的价格。一些企 业按照市场标准来定价，另一些企业实行比较激进的价格战略。 总体而言，目前有三种主要的定价方法：成本定价、市场定价和竞争定价。 成本定价 成本定价的前提是：采购者对原材料、产品、服 务的成本非常了解，可以在预 期成本的基础上谈判获得合理价格。供货商被告知该成本价必须满足，否则就会 失去进一步合作的资格。这 种战略要求得到经验丰富的采购分析员、工程设计和 会计部门的支持，更需要有很 强的谈判技巧。 市场定价 市场定价战略认为，价格的决定因素不受卖方或买方控制。典型的例子就是 政府定价，其他例子包括那些买方和卖方的规模都没有大到可以影响商品的价 格。这时只有购买时间的选择会对实际价格产生影响。通过谈判，也可以在不改 变价格的情况下获得一些额外的服务。 竞争定价 竞争定价的前提是：市场竞争非常激烈，最终形成了竞争价格，卖方最终不 得不按照企业的要求报价，只有最低报价才有可能获得购买合同。大多数政府项 目喜欢采用这种方式来进行竞争。 6地点 供应战略的第六个组成部分涉及到供应商的地点、规模和数量等因素。购买 地点具有战略意义，一般来 说，只要价格合适，本地 购买是一种很好的选择。如 果采购规模较大，这个问题 就上升为国内采购还是跨国采购，由于它影响国家的 进口和支付平衡，因而政府 对此十分关注。 供应商的规模和数量也是需要考虑的问题。对于类产品来说，选择大的供 应商比较合适；对于类和 类产品， 选择中等规模或较小的供应商会更合适。此 外，还应该 考虑是通过多渠道 购买还是单渠道购买的问题。 7方式 方式的选择是供应战略的最后一个构成要素，主要研究在采购过程中和在 不同的需求下选择合适的采购方式。通常来说，一次性的全新采购包括以下六步： 需求认定、需求描述、确定潜在供应商、选择供应商、收货并检验、付款并保存购 买记录。 【自检】 请根据要求回答相应的问题。 由于某些组织机构的制约和卖方的营销策略，有时让买方无法按照较优的 价格战略购得特定的产品和服务。买方在谈判时应该有所引导，而不要让卖方自 由选择定价策略。为此，买方应该倾向于哪种定价方式？其中， 对于 类产品的 采购来说，采用何种定价方式 对买家最有意义？请结合本课程知识点进行回答。 答案 2 如果产品按市场标准定价，买方的选择范围则较小。因此， 买方应该偏向于 竞争定价和成本定价，才有更多选择。 对于类产品来 说，成本定价最为合适。 实现供应增值的两种方法 许多种采购工具和技巧都可以用来处理特定的采购需求，确保达到供应目 标。但是，随着采购过程的深入， 实现增值的机会会越来越少。因此，在需求确定 和描述阶段的增值机会最大，以下这两种方法正是在这些阶段中使用的。 1价值分析 如果不得不解决采购问题的话，就必须重新审视最基本的需求和满足需求 的各种方法。这种系统化定 义和满足需求的方式必然产生比原有设计和规格更 好的结果， 这种系统性方法被称为“价值分析”。 后来，人们开始用“价值工程”这个术语来描述价值分析技巧在新的设计中的 应用，而用“ 价值分析”描述在现有购买行为中的应用。价值分析和价值工程可以 从很多方面来提升价值，甚至有可能削减 90%的成本。 2标准化和简易化 严格地说，标准化和简易化的含义是不同的。 标准化是指在外形大小、设计、 质量以及其他方面的一致性，是技术和工程的概念；而简易化是指缩减了规格和 设计等，是 选择性和市场化的行为，可以决定 产品最佳 规格，并在可能的情况下 集中生产这种规格的产品。 例如，一家电子厂原来需要从 40 个供应商购买 4500 种不同的电容，总成本 高达 4000 万美金，最后通 过标准化和简易化将品种由 4500 降至 4000，节约了 500 万美元的成本，供应商也由 40 个减少到 6 个，交货时间降低到 6 个月。 第四节 供应商的选择和买卖双方关系中的观点 供应商的选择 供应商的选择是有效供应管理的关键。好的供应商能够保证满足客户需求， 可以让企业更为自信地执行它的计划和战略。因此，花 费必要的时间和精力去寻 找合适的供应商，是一项非常 值得的事情。 什么样的供应商才算是好的？这可以从质量、数量、送货、成本和服 务等方 面来综合考虑。好的供应商不 仅仅能够满足客户需求，还会主动向顾客提出建议， 帮助客户提高产品、服务和流程的质量。供 应管理被称 为争夺优秀供应商的战斗。 一旦找到优秀的供应商，双方 应该珍视这种关系。 关于买卖双方关系中的两种观点 1传统的观点 在传统的观点看来，买方的责任就是从已有的供应商中挑选出比较好的，买 方需要适应现有的和潜在的供应商的市场行为。从图 7 中可以看出，传统观念主 要是为了避免纠纷，最多只能 实现企业的战略和目标的一般要求。在这种观点影 响下，处 于主动地位的是供 应商，而不是 买方。 经验表明，市场上主动一方通常处于优势位置，供 应商的需求最先体现在市 场计划和行为中。一旦市场 接受了供应商的提议， 买 方就必须接受现有的市场观 点和规则。 虽然好的商业计 划应该建立在客户需求的基础之上，但通常都是以满 足供应商的需求为主要目的。 图 7 传统关系和逆向营销的比较 2逆向营销的观点 从逆向营销观点看来，重点是创造一个适应买方需求的供应商。逆向营销从 买方的需求出发，由买方说服卖方提供自己需要的东西。价值分析和研究的结果 表明：逆向营销在结果惟一的方案中相当有效，买方总是可以获得出人意料的好 结果。 从图 7 中可以看出，逆向营销是一种完全不同于传统观点的思维方式，买方 不再被劝说着去购买产品，而是要说服卖方为自己提供产品，这样主动权就掌握 在买方的手中。逆向营销侧 重于战略性方面， 对企业 的目标和战略都会产生积极 影响，能够保证占领巨大市 场份额，并使 质量、价格、配送和服务都得到改善。 【案例】 如何在实践中运用逆向营销 公司 负责采购的副总裁约翰托马斯先生感到面包的成 本越来越高，三个面包店面临关门的危险。 虽然也经营众多品种的烘烤 食品，但生产面包的历史已有 100 多年，面包的 销售收入高达 3000 万美元。由于 小麦的价格是政府控制的，面包成本的 55%是面粉的成本。一共有六个磨粉厂以 同一价格向供应面粉。在 过去数年里，约翰托马斯试图让磨粉厂把价格 降低一些，数次努力均未成功。 为更好地了解碾磨过程，他决定亲自去拜访这六家磨粉厂。拜访结束后， 约 翰托马斯认为磨粉厂的利润过高。另外，它们的附加 产品作为动物饲料出售，可 以获得额外收入。的面粉商之一 Ross Mill 主要提供作蛋糕和饼干的 冬小麦粉。在产品和市场部的支持下，约翰托马斯认为 可以由 Ross Mill 提供制 作蛋糕和饼干的面粉。他说 服了 Ross Mill 的新老板更新设备并承诺在其产品 质量符合的标准时，向其购买当年面包粉需求量的 30%以上，结果 的面包成本降低了 7%，每年大 约节约 100 万美元。 国家海洋和大气管理局的约翰豪尔一直在寻找提高本国渔业效率的方法。 他认为集装箱化可以减少鱼的搬运，从而改善鱼类产品的质量。他了解到一些北 欧国家在鱼的集装箱化方面的实验取得了成功，于是他通过官方渠道从一个国 际塑料厂商那里获得了一批集装箱。后来约翰找到负责联邦政府采购的事务管 理局和商量，后者建议约翰选择一个国内厂商以方便对各种设计进 行测试。 由于最早的 1000 个集装箱和标准化的汽车货舱是一样的，集装箱厂商并不 急于改变设计。 希望供 应商们就在失 业率很高的沿海地区设立工 厂的可行性进行调查。国内厂商以每个集装箱 300 美元的价格和在沿海 地区设立工厂的承诺赢得了 7000 个集装箱的定单。约翰豪尔和不断地 改进集装箱设计，所以当一年以后 3000 只集装箱的补充订单交给时， 第四代设计已经出现了。 4 年后，又接到了 3000 只集装箱的订单。此时他们的设计要参加竞 标了。当 时，在海边的工厂已经开始生产浮标、码头、渔船等产品了，集 装箱的产量减少了 5%。最后，集装箱提高了鱼的质 量，增加了 渔业收入，同时在 失业率很高的沿海地区出现了一个竞争力很强的塑料厂商。 是一家啤酒、香波和其他日用品的自动灌装设备的零部件生产厂商。 是老板兼总裁，他一直在寻找增强公司 竞争力的方法。尽管和 竞争对 手比他的产品质量非常好，但由于缺少凸轮和给料机，产品线还不完善。他想运 用自己的计算机知识来开发一种突破现有技术、启动速度很快的新设备，实现机 器控制的灵活性和可靠的质量保证。他向所有的国内厂商寻求合作，但遭到了拒 绝。 8 个月后，还是没找到愿意合作的国内厂商。这时，一位来访的产品代表 提到一个德国设备厂商对他的想法感兴趣。去拜访了这个德国厂商 ，发现他们缺乏必要的计算机知识。于是，他又找到一个国 际计算机 公司参与进来。他们花了 3 年的时间生产出了第一台设备，第 5 年末完成了对第 二台设备的测试。7 年后，的规模扩大了 3 倍，成为行业内的主要厂商。 在卖给大众和劳斯莱斯的新产品系列中都采用了这种新的技术，那家 计算机公司也在这项开发中建立了声誉。 【本讲小结】 供应链管理意味着包括供应商、生产商、批 发商和零售商等不同组织在内的 整个链的计划和运作行为的协调，意味着跨越各个企业的界线，在整个链上应用 传统观念，即强调供应链的集成化管理。它利用现代信息技术，通 过改造和集成 企业的业务流程，并与供应 商以及客户建立协同的业务伙伴联盟，从而大大提高 企业的竞争力。 只要供应管理组织得当，就会对企业目标和战略的实现做出巨大的贡献。如 何有效地发挥供应功能的作用，对任何公共机构或私人机构的供应经理甚至领 导层来说，都是一个挑战。供应管理要想实现最大效益，必须有专业技能和受高 级管理层的重视。但在实践 过程中， 对这一点的认识远 比预期的要滞后得多。 第二讲 供应链管理之二：管理中的创造力 第一节 改善供应链的紧迫性 从来没有如此多的技术和人力被用于改善供应链的绩效。通过销售点的扫 描仪和电子数据交换器等设备，公司可以聆听顾客的意见，然后将其传输到整个 供应链中。但是， 对于很多企业来说，供应链的表现 却越来越糟糕，迫切需要进 行改善。 1供应链失败的常见表现 有些企业长期以来没有意识到供应链管理的重要性，最终导致了严重的问 题。由于供应链中各个成员 之间不能很好的协作，成本被抬到了前所未有的高度， 利润空间被严重压缩。另外一些企业在供应链方面的失败在于不能将供应和需 求相匹配，很多顾客买不到商品而空手而归，同 时，有些商品却供应过度，导致 被迫降价。 2处理供应链问题的一些观念 在过去 9 年中，为了解决供应链管理中出现的问题，很多企业产生了一些处 理此类问题的想法。例如，对消费者变化的高效、快速和正确的反 应、批量定做、 低成本的灵活生产等新观念。 对于普通企业来说，主要面临的问题是判断哪种方 法适用于自己的公司。为此，经理人需要制定一个行 动计划，弄清楚自身所 处的 环境，制定改善公司供应链 的进程。 第二节 如何选择供应链战略 1最好的战略最合适的战略 很多企业希望通过简单的模仿那些成功的公司，或者采用那些当前被认为 最好的做法，来帮助改善自身的供应链绩效。 实际上， 这是一种严重的误解。企 业并不需要选择最好的做法，而应该选择最适合自己的做法。因此，每一家公司 都应该了解自身所具备的特点，然后制定出最适合本企业独特情形的供应链战 略，这些 战略可能与其他公司正在实施的战略有些相似，也可能截然不同。通 过 量身定做，公司将会发展得更好、更快。 2产品的差异影响供应的方式 企业在设计供应链时需要考虑的最重要的特征是所提供的产品面临的需求 性质，产 品需求性质的差异影响了对产品供应的方式。分别以鸡肉面条汤和流行 太阳镜为例，对鸡肉面条汤 的需求在一年中各个时期都很稳定，因此对每周销量 的预测非常简单。但是，对于太阳镜来说，很难预测 一种抽象造型的太阳镜在市 场上的表现如何。 图 1 产品差异对供应方式的影响 如图 1 所示，太阳镜面临的问题是需 s 求的不可预测性，由于其利润率很高， 一旦发生脱销，那么损失是相当沉重的，因此需要一条快速的供应链从而对各种 需求变化迅速做出反应；对于汤类产品，市场可以预测，产品对价格非常敏感，因 此必须有效地最小化生产和降低运输成本。 【自检】 请根据要求回答相应的问题。 公司主要经营各类流行太阳镜，所生产的产品款式多达 2400 多种，产品的 特点是利润高但生命周期短。公司主要生产日常生活所需的鸡肉面条汤，供应 稳定，价格低廉。对于这两家不同的企业，你认为它 们各应该设计何种类型的供 应链？为什么？请简单阐述你的观点。 答案 3 时髦太阳镜生命周期短、生产成本短，但是利 润很高。如果市场出现脱销， 将会损失很大，为此需要建立快速的供应链；鸡肉面条汤的需求稳定，利润低，因 而需要尽力最小化生产和运输的成本。 第三节 如何协调供应和需求的关系 产品需求的性质 在设计有效的供应战略时，第一步是要考虑企业的产品所面临的需求的性 质。根据需求的不同，产品可以分为两大类：实用性 产品，如 鸡肉面条汤；创新性 产品，如流行太阳镜等。 1实用性产品的需求性质 实用性产品包括人们从各种各样的零售渠道（从杂货店到加油站等）所购买 的日常生活用品，它们满足人 们基本的需求。由于 实 用性产品的基本需求随时间 变化不大，产品的生命周期很 长，需求 稳定可以预测 。 2创新性产品的需求性质 对创新性产品的供应商来说，面临着完全相反的需求类型。以太阳镜为例， 公司每年的产品大部分都是全新的设计款式，对这些款式的需求预测可能 100% 错误。而且 销售季节仅仅只有几个月，如果公司误解了市场信息，将很 难有时间 再作反应。由于赢利率高，需求多变，创新性产品需要完全不同于需求 稳定、赢 利率低的实用性产品的供应系统。 供应链的功能 为了更好地理解产品差异对产品供应方式的影响，认识到供应链所具有的 两种功能是很有帮助的：第一是实物功能，包含将原料转化为零部件，最后成为 制成品，以及在供应链各环节 之间的运输；第二是市场协调功能，这种协调功能 最终归结于保证进入市场的各种产品形式组合与顾客想购买的产品形式相匹配。 图 2 供应链的功能结构 如图 2 所示，实物功能和市场协调功能都会产生不同的成本。其中， 实物功 能的高效意味着生产成本、运 输成本、 库存成本的最小化。当一种产品的供应超 过或低于需求时，就会产生市 场协调成本：或者因为产品卖不出去而遭受损失， 或者因为缺货而丧失销售时机，进而影响最后的赢利。 需求性质与供应链组合矩阵 实用性产品和创新性产品在各自的供应链中需要有不同的关注重点。根据 产品需求的性质，可以把需求分为两类：可以预测的实用性产品的需求和不可预 测的创新性产品的需求。而根据供应过程的侧重点，也可以把供应链分为两类： 追求成本最小化的高效供应链和追求反应速度最快的快速供应链。图 3 中矩阵 的四个部分代表供应战略与产品战略组合的四种可能。 图 3 需求与供应链组合矩阵 公司可以利用这个矩阵来为他们的每一个产品族设计一种供应链战略：首先 应该标绘出每一个产品族在矩阵中的实际位置，然后决定产品族在矩阵中应该 占据的位置，最后根据这些定位制定建立合适的产品供应链的计划。 一旦确立了每个产品族的需求性质，就可以考虑为每个产品族建立一个合 适的供应链。图 3 中列出的四种可能组合分别如下： 1实用性产品与高效供应链组合 对实用性产品来说，高效的供应链是一个很好的搭配，如图 4 所示。由于需 求高度可预测的特点，市场协调很容易，公司可以 仅仅 集中于最小化实物成本。 因为大多数的实用性产品都具有价格敏感性。 实物成本可以通过将制成品的装配日期固定在一个月或者将来更长的一个 时期内来达到最小化，这使得公司可以利用生产资源规划软件（ ）来确定对应于每一种供应的生产要素的需 求，而且可以使整个供应渠道 实现最小化库存、精 简组织机构和最大限度地利用 生产能力。由于供应商、制造商和零售商之间互相协调 他们的行动，以最小的成 本去满足市场需求，所以重要的信息流都在供应渠道内部。 图 4 实用性产品与高效供应链的匹配 2创新性产品与快速供应链组合 对于创新性产品来说，市场协调的成本是最主要的，公司首要关注的焦点应 该是市场协调成本，而不是 实物成本，如 图 5 所示。 设置战略储备和超额的生产 能力是为了更好地防范需求的不确定性，并应该根据速度和灵活性来选择供应 商。 创新性产品的市场反应不明确，缺货和供应过剩的风险相当高。一方面，高 赢利和快速建立市场份额的重要性，抬高了缺货成本；另一方面，创新性产品的 生命周期短，增加了产品过时 的风险和供应过剩的成本。在这种环境下，关 键在 于分析前期的销售和其他市场信号，作出快速反应，因此关键的信息流不仅仅来 自供应渠道内部，还来自市场。 图 5 创新性产品与快速供应链的匹配 3创新性产品与高效供应链组合 对于创新性产品，强调供应效率将导致不匹配问题的产生。如图 6，如果一 家公司处于矩阵的右上部分，那么投入 1 美元提高供应链反应的敏捷性，通常会 使因为供应与需求不匹配而带来的成本增加（缺货），或存货过多而引起的价格 下降，这 种价格下降远不止 1 美元。 图 6 创新性产品与高效供应链的不匹配 但是，由于缺货给利润带来的损失更大。假 设一种典型的创新性产品的边际 效益为 50%，平均脱销率为 20%，则利润的减少相当于销售量的 10%（50%20%），这一数字通常超过公司的税前利润。在这种情况下，降低缺货 率的经济收益很大，花一些钱去提高供应链的敏捷性是明智的，也是值得的。 4实用性产品与快速供应链组合 快速反应链和实用性产品的不匹配，本质上是对资源的一种浪费。这种情况 并不常见，往往发生在一些 刚刚起步或日趋没落的公司，他们没有足够的业务去 利用全部的生产能力或者是生产过剩。 对于一种边际效益为 15%的典型的实用性产品，1%的平均脱销率意味着因 为缺货对利润带来的损失仅为销售量的 015%（15%1%），这个成本可以忽略。 因此，不值得花大把的钱去提高反应速度和灵活性。实用性产品需求稳定，容易 引起竞争，广泛竞争的结果就是低利润率。 为此，公司应该使生产、运输成本最 小化。 【案例】 康柏公司做出了一个非常明智的选择：自己生产一种变化多、产品生命周期 短的集成电路，而不是到低成本的亚洲国家采购。 这 个决定背后的原因是， 这样 可以使公司提高灵活性，缩 短产品的供货期。 汤类生产企业 Campbell 的 产品中每年仅有 5%是新创的，现有的产品大多 数都已经上市多年，销售量高度是可预测的， 这使得 Campbell 可以通过存货迅 速满足 98%的需求。即使是少数新产品也很容易经营，他们有 1 个月的补充供货 期，并且最短有 6 个月的市 场生命周期。推出一种新产品时， Campbell 会在第一 个月部署足够多的供应以保证能满足最乐观的预测需求量。如果产品销售得好， 在存货售完之前会有更多的供应来补充；如果产品销售得不好，在最坏情况下的 生命周期6 个月也能让公司有足够的时间去售完多余的存货。Campbell 满足市场需求的水平已经高达 98%以上，这意味着在市场协调成本方面做出改 进的空间已经很小。因此，Campbell 将继续集中精力来改善它已经做得很好的地 方。 【自检】 请阅读资料后，回答相应的问题。 日本一家主要的服装制造商公司，他们在低成本的中国工厂生产一些 基本的服装样式，而在本国生 产最为时髦的样式。你认为他们这种做法是否合适？ 为什么？请简单阐述你的观点。 答案 4 合适的。这样做能使他们对新出现的服装潮流快速作出反应，这种优势足以 弥补日本劳动力成本高昂的不足。 如何走出矩阵右上角误区 1为什么会走入矩阵右上角的误区 很少有美国公司用矩阵左下角来设计实用性产品与快速的供应链搭配，但 是很多美国公司却归入了矩阵右上角：产品是创新性的，但是供应链却追求高效 和低成本，而不是速度。这样，当满足消费的水平神秘下降，或者存货水平达到 警戒线时， 经理人才意识到 问题的严重性。因此，一旦公司将 产品族定位在该矩 阵中，首先要解决不匹配的 问题。 以电脑行业为例，现在个人电脑和工作站已经取代了大型主机而成为主导 技术，市 场可接受的交货期不再以年计算，而是以天计算。然而， 许多电脑公司 依然将大部分精力放在供应链的实物高效上，导致了自己在需求和供应的组合 矩阵中处于右上半角的误区。 2走出误区的方法之一：下移，使供 应链反应敏捷 当创新性产品与供应链出现不匹配的情况时，如果可以由产品创新得到足 够多的额外赢利来弥补建立快速供应链的成本，公司应该在矩阵中向下移动，使 供应链反应敏捷，如图 7。很多电脑公司坚持实物上的高效，如利用率和周 转率 等，但是，市场 的压力最终迫使他们返回来注重敏捷性就是一个很好的例证。 图 7 增加供应链的敏捷性 【举例】 戴尔公司很好地演示了如何通过下移，建立快速供应链的过程。他们建立了 一条反应高度敏捷的定制个人电脑的供应程序。用户可以根据自己的喜好，通过 互联网定制一台戴尔电脑，并且第二天就可以收到货物。 3走出误区的方法之二：左移，使产品转为实用性 由于竞争者数量不断增加，现有竞争者需要不断努力提高利润率，因此公司 都尽力把传统的实用性产品转化为创新性产品，由此陷入了右上角的误区。处于 右上角的公司克服问题的另一个方法就是在矩阵中左移，使产品重新成为实用 性产品。 企业是否应该往左移动，主要取决于利润率的大小。如果一条生产线的产品 种类很多，但是利润率较低，那么比较适合往左移动 ，从而使 实用性产品与高效、 低成本的供应链相匹配，如牙膏等日用品。 图 8 创新性转化为实用性 【案例】 在许多日用类产品中，存在着由于变化过多而引起的公司机能失调，对此所 能进行的最好的调查方法就是挑选一个品牌，购买这个品牌的所有款式的产品。 在一些超级市场的货架上，可以惊奇地发现同一个品牌的牙膏种类有 28 种之多！ 每一种牙膏都与竞争对手的产品类型相对应。实际上，经过简单的调查就可以发 现：每一种牙膏的配料都基本相同，所有的区别都在于外包装的装饰性之上。 这个世界真的需要每一个制造商都提供 28 种牙膏吗？对此，宝洁公司进行 了很多研究。宝洁公司一直在精简许多产品线和定价策略，他们得出结论：并不 需要这么多的种类。因此，牙膏这类产品在需求与供 应链矩阵中位置应该向左移 动才更有道理，至少在削减大部分并不给顾客带来什么好处的新产品种类的意 义上是这样。 但是，并不是所有的答案都像计算机和牙膏的例子那样泾渭分明，汽车行业 就是个典型的例子。几年前，一些专家在 汽车工厂就选择变化对生 产率的影响方面进行过一系列的调查。 研究开始后，专家希望从顾客的角度来理解变化。 专家去了当地的一家代理 商， “购买 ”所要研究的工厂生产的汽车。从代理商的销售广告中，可以看出：如果 考虑颜色、内部组成和其他 变化的话， 这家工厂可以提供 2000 万种不同样式的 小汽车。 由于定制一辆汽车需要花费 8 个星期的等待时间，90%以上的顾客都希望在 现场的车型中购买。代理商告 诉顾客：他这儿现在有两种可供选择的样式，但是 如果与所想要的规格不一致的话，他可以从费城地区的其他代理商那儿弄到所 要的样式。但是， 费城地区仅仅有 10 家这样的代理商，假设其余的代理商也都只 有两种样式的存货的话，顾 客最多只能从 20 多种样式中选择，这与这种汽车本 该有 2000 万种样式的选择相差甚远。 由此可见，汽车供应渠道的形状就如下图所示的漏斗形状一样：在瓶 子的顶部是工厂，每年都有创新，几乎可以提供各种类型的样式；瓶子的底 部代表许多品味各异的顾客，他们本应该能从各种样式的变化中受益，但是由于 代理商处于瓶颈的位置，顾 客实际上并不能得到多少好处。 很多有关这方面的建议都没有切中要害，因为他们仅为整个行业提供了一 个解决方案。换句话说，他们忽略了一个事实：一些汽 车，如是 实用性产品； 而另外一些汽车，如 3 是一种 创新性产品。对于实用性汽车 来说，选择 低成本、高效率的供应渠道是合适的，但这对创新性汽车则是完全不 恰当的。 对于创新性汽车的制造商来说，转而使用在 20 世纪 80 年代各汽车厂商竞 相采用的“及 时（） ”生产 系统是错误的。 创新性产品需要有缓冲的存货来应对 需求的不确定性，如果要在创新性产品的供应链上找一个最有效的环节来存储 缓冲存货的话，这个环节就是零部件，这与“及时” 生产系统是直接矛盾的。 事实上，汽车行业经常出现的一个反常现象是：“及 时”生产系统将工厂零部 件的存储时间削减到了只有几个小时，此时存货的成本是相对较低的；同时，代 理商的存货时间却膨胀到了大约 90 天左右，而对他们来说，存货的成本是非常 高的。 4不同的产品族匹配相应的供应链 对于拥有不同产品族和供应要求的公司来说，最大的问题就是有些公司企 图对两种产品使用一条侧重点相同的供应链。正确的做法是：这些企业应该特别 小心地区分两种不同类型的产品及其不同的供应需求。这样，即使同时生产实用 型产品和创新性产品，企业 也可以运作得很好。 由于实用性产品拥有很长的生命周期和可以预测的需求，企业可以在销售 之前就实现安全的生产和储存，这意味着在销售创新性的产品时，可以迅速地腾 出足够的生产能力去生产。然后，在创新性产品的需求低迷时，企 业又可以转向 实用性产品的生产，这样就可以最有效地利用工厂的生产能力。 实用性产品的高效供应 在重组潮流中，提高效率和降低成本一直是企业的传统目标。但是，由于 这 些年来竞争的激烈和残酷，很多公司急切地想降低成本，已经到了要降低利润的 地步。现 在提高企业的最好机会在于改善供应商和分销商之间的协作关系，而电 子网络的出现，为他们更进 一步的协作提供了便利的条件。 厂家与供应商和分销商的合作模式具有很强的威力，这一点从 Campbell 公 司的成功经验中就可以看得出来，但也有其缺点。一家公司往往会因为没有其他 营利的途径而在合作的同时展开竞争，由此带来的后果将很难处理。此外， 为了 更好的合作，可以将每项任 务分配给能以最小成本完成的合作方，从而降低渠道 内的成本，因此成本信息的共享是必需的。 【案例】 Campbell 的“连续补充”计划 1991 年，Campbell 和那些优秀的零售商们一起推出了一项名叫“连续补充 （ ）”的计划。 “连续补 充” 是一次零售店行业革新的 核心部分，这次革新被称为 “对消费者需求的高效反 应（ ）”。其运作方式如下：Campbell 与零售商们一起建立一套电子数据交 换器，每天早上零售商们把关于 Campbell 商品的近期需求和当前的存货水平的 数据传递给 Campbell 公司，Campbell 利用这些信息来预测需求，决定哪一种产 品需要补充，其依据是先前与零售商们一起确定的存货水平的上下限。第二天满 载着 Campbell 产品的卡车 便离开工厂，前往零售商的配售中心。 Campbell 的革新 实现了实 物的高效。在零售商的配售中心，Campbell 产品的 存货可供应率只提高了一个微小的幅度：从 985%到 992%。然而，更大的收益 来自零售商存货时间的下降。 “连续补充”使参加此项计划的四个零售商的存货时 间由大约四周下降到了两周，这主要是因为 Campbell 大幅度削减了发货的供货 期，也因为 Campbell 了解所有零售商的存货水平，能够把每种产品的存货分配 到最需要的地方。 通常，在一年内零售商持有某种特定产品存货的成本相当于他们为这种产 品所付费用的 25%。因此，在存货方面节约两周的 时间等于节约了销售额的 1%，即 2 除以 52 个星期再乘以 25%。现在杂货店零售商的平均利