2013-06-12中小企业在绩效考核上存在的问题及改进措施

中小企业在绩效考核上存在的问题 及改进措施 作者： 贾伟宝 北京中原卓越管理咨询有限公司 项目总监 摘 要： 中小企业在推动国民经济发展过程中起着越来越重要的作用，而绩效管理 在促进中小企业持续的发展中发挥着重要作用。但是，对绩效管理与绩效考核 的认识差异，特别是在关键绩效指标体系和指标的设定方面，更是存在很多弊 端；以致出现了许多考核指标陷阱。为了提升自身的核心竞争力，增强其竞争 优势，中小企业需要不断加强绩效管理。本文针对中小企业的特点，分析了当 前中小企业在推行绩效管理过程中，在绩效考核指标设定上存在的一系列问题， 并提出了运用平衡计分卡设定关键绩效指标的解决对策。 关键词：中小企业、绩效管理、绩效考核、关键绩效考核指标、核心竞争 力 导 言： 绩效管理作为企业人力资源管理中的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提 高绩效的有力工具。研究如何做好绩效管理，不仅有利于促进组织的发展和企 业绩效的提高，也有助于挖掘潜力和提高员工的能力，特别是有助于将员工的 个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而提升企业 的核心竞争力，实现企业可持续发展。尤其对中小企业而言，一方面人力资源 管理综合水平不高；另一方面随着国家产业升级和结构调整，竞争更加激励， 因此如何提高中小企业绩效管理水平成为迫在眉睫的任务。 一、中小企业绩效管理的概念 中小企业的概念划分与经济发展水平有关，在不同时期，有不同的划分标 准。在现阶段，根据中华人民共和国中小企业促进法 ，在不同的行业，有着 不同的标准，如工业、建筑业、批发零售业、交通运输业、住宿餐饮业等中小 企业标准都不同，本文的中小企业仅指工业。在工业中，中小型企业须符合以 下条件：职工人数 2，000 人以下，或销售额 30，000 万元以下，或资产总额为 40，000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数 300 人及以上，销售 额 3，000 万元及以上，资产总额 4，000 万元及以上；其余为小型企业。到 2007 年底，我国中小企业和个体私营企业已超过 4，300 万家，占全国企业总 数的 99.8%；创造的最终产品和服务占我国生产总值的 58.3%，生产的商品占社 会销售额的 59%；上缴税收约 48.2%，提供了 75%以上的就业岗位；中小企业在 推动就业、维护社会稳定、活跃城乡经济等方面，发挥着特殊作用。中小企业 已成为促进国家经济和社会发展的重要力量。 绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对 组织的贡献大小和价值大小。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是 基于企业战略基础之上的一种管理活动；绩效管理是通过对企业战略的建立、 目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业 绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。 二 、把绩效考核当成绩效管理的弊端 缺乏一个科学的绩效管理系统是出现绩效考核各种弊端发生的根源，那么 中小企业的绩效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面我将列举众多中小 企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题，请注意，下面所列举的这些问 题在你公司的绩效管理实践中是否也同样存在： （一）把绩效考核当成绩效管理 目前很多中小企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期 望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高 度来看待绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。 3 下面我先给出绩效管理的定义，然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区 别： 绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组 织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程；绩效管理不等于绩效考核。 从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的 不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、 部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。而传统的 绩效考核则重点强调“事后的评价” ，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理！ 的循环包含了绩效计划制定、日常绩效馈、绩效考核及个人回报等，四个环节 的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环 节的工作。 （二）缺乏科学的绩效指标体系 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形 成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到，你 公司 能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和 你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中小企业没有 从战略的维 度去理解、设计考核指标体系，在考核指标咏集上不同程度地存 在一些偏差， 如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标 之间缺乏相互 关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与 部门、员工与 员工之间的指标缺乏内在的关联性等。 同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定 的 差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门 和 计划、组织、指挥、协调与控制 战略目标 公司绩效 部门绩效 员工个人绩效 绩效管理的定义 支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部 分 工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，中小很多企业无法 科学、 准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指 标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人 情味” ，最终导致绩效考核流于形式。 （三）缺乏日常有效的绩效指导与反馈 中小有句俗话称：“是骡子是马，拉出来溜溜” ，中小企业管理者评价下级 员工往往是“以成败论英雄” 。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间 绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生 了很大偏差。 而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务是否进行事前与事中 指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底：什 么事都管” ，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导 则“凡事看结果，过程一概都不重要” 。而下级则认为说少了的是“不关心我” ， 说多了的是“哕唆” 。 （四）个人回报未能与绩效挂钩 目前，很多中小都有统效奖金一说，但是几乎有 70%中小企业在员工个人 绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发剪， 有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在 固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调 薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如江苏某房地产集团公司，每年年底 调薪都由他们总裁主观说了算：“今年集团大发展，基层员工每人涨 300 元， 中层每人涨 800 元，高层每人涨 1500 元！” ；一是主观调薪，一些和老总日常 接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩 效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。 由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着 “感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话 说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的” 。然而，这种 “感觉”是否存在偏差？根据我的经验来看， “感觉”是会有偏差的，而且偏差 5 有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的 员工，如果单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失真的现象， 正所谓“60 分的经理永远也不敢说自己的下级是 80 分” 。 三、绩效考核指标问题分析 绩效永远是企业的重点，没有绩效，一切都无从谈起！在企业经营管理过 程中，有许多因素，如效率、质量、员工的行为和态度等，都会对绩效产生影 响。当一种因素相对于其他因素对绩效的作用特别明显时，我们将在绩效管理 中考虑到这些因素，并努力通过改善这些因素来提高绩效。 关于绩效管理，摩托罗拉公司有一个观点：企业=产品+服务，企业管理=人 力资源管理，人力资源管理=绩效管理。可见，绩效管理在公司管理的地位是多 么的重要。绩效管理开展得好，公司才能取得优秀的业绩，员工才有干劲，企 业才有希望更进一步地发展。 但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重 要价值 ;另一方面实施了绩效管理，企业的绩效非但没有改善，没有达到预期 的目的，反而大不如前了。究竟是什么原因，造成这样的结果？ （一）忽视自身的“短木板” A 企业是国内一家知名的 IT 公司，公司每年都会为每个员工、每个部门制 订一大堆考核指标。因为身处 IT 行业，A 公司从上到下也格外重视技术、重视 营销，无论是资源、人才还是管理都向研发和营销两个部门倾斜，而且每年公 司的绩效管理也以提升这两个部门的绩效为重。然而，这却给 A 公司带来了不 小的麻烦。 一方面，研发部门创新出来的新成果、新技术无法转化成商品，产生价值; 另一方面，营销部门成功地给公司签了几个大的订单，公司却没有在订期内按 时发货，为此还支付了一笔数额不小的违约金。原来，公司的生产系统、库存 系统、发货系统等都不同程度地缺乏有效管理，相对于研发和营销，成为了公 司价值创造的薄弱环节。 “木桶原理”：木桶装水多少，取决于木桶上最短的那块木板。 根据管理学中的“木桶原理” ，企业的整体绩效就像木桶里的水，它的大小 取决于系统中最短的那块木板，其他的系统绩效再好、木板再长，也不能提升 企业的整体绩效，而且都是浪费。 A 公司绩效管理之所以未能改进公司整体绩效，正是因为没有识别到公司 的“短木板” ，没有有效地针对“短木板”进行绩效管理。任何公司、部门的资 源总是有限的，有限的资源一定要分配到最应该使用的地方，才能最大限度地 产生绩效。如果能够适时针对“短木板”进行考核和重点管理，就不会出现上 述影响公司整体绩效的情况了。 解决“短木板”的绩效管理关键在于均衡。像 A 公司这样的企业很多，他 们每年都在进行绩效管理，而且也通过绩效管理实现了部门绩效的提高，并且 很自然地认为关键部门的绩效提升了，对企业绩效的贡献增大了，企业的整体 绩效自然就会随之提高。然而，他们在绩效管理中忽视了“短木板”问题的存 在，忽视了绩效的均衡发展，使得企业的整体绩效被薄弱的环节所拖累，达不 到预期的目标。 企业的发展是以均衡的方式推进的，不均衡势必会减慢企业发展的速度。 在企业的经营管理过程中，有诸多因素会影响到企业的整体绩效，如生产、研 发与销售，团队合作与尊重个性，扩张与效益，短期利润与长期目标，过程与 结果等等。在针对这些因素进行绩效管理时，如果只偏重一方，势必会使另外 一些因素沦为拖累企业整体绩效的“短木板” 。 所以，在绩效管理中需要引入均衡的管理理念，通过不断地寻找“短木板” ， 改善“短木板” ，解决“短木板” ，使企业的整体绩效得到提升。 解决“短木板”的绩效管理是一个持续循环的过程。影响绩效的各个因素 之间是相互关联的，一个因素发生变化，可能导致一系列的因素发生变化。也 就是说，企业的“短木板”也会经常发生变化。一方面，当旧的“短木板”被 解决时，新的“短木板”就会随之产生;另一方面，当“短木板”发生变化时， 其余的非“短木板”因素也可能受到影响，发生变化。 对于企业来讲， “短木板”问题永远都不会消除，永远都是绩效管理的重点。 解决“短木板”的绩效管理就是一个不断发现与挖掘“短木板” ，对“短木板” 进行管理，解决和提升“短木板”的持续循环过程。因此，通过固定不变的一 大堆指标来考核员工和部门绩效以及重点提升关键部门绩效的绩效管理办法， 7 是无法达到提升绩效要求的。绩效考核的指标需要根据“短木板”的变化而不 断发生变化。 （二）没能很好地解决绩效指标设计的问题，对企业绩效的提升支撑作用 就显得非常有限，甚至不起作用 一位就职于某国有房地产公司的人力资源经理说他所在公司原来没有成体 系的绩效管理，去年年初公司为改善管理、增进绩效，聘请某知名咨询机构为 公司设计了一套绩效考核指标体系。经过三个月的努力并投入一大笔资金，咨 询项目结束了，公司拿到了一套制作精美的考核指标方案，也立即在公司范围 内进行考核。 起初实施的效果还显得可以，但到年底总结时却发现年初公司制定的好几 个目标都没有如期实现。公司一把手觉得花了那么大的精力，只是得到了一些 花哨的文案，于是就取消了除“考勤”之外的所有指标，没有指标，也就没有 了真正的考核，整个公司的绩效管理也就不复存在了。 通过这个案例我们可以看出，对于实施绩效管理的企业来讲，绩效考核既 重要又棘手。重要的是绩效考核执行得好坏直接关系到绩效管理的成败;棘手的 是绩效考核必须要有一套非常完整严谨的指标体系。而要做到这一点，显得尤 为困难。 很多企业，尽管都说有自己的绩效管理体系，但是由于没能很好地解决绩 效指标设计的问题，对企业绩效的提升的支撑作用就显得非常有限，甚至不起 作用。因绩效指标设计不当而导致绩效管理实效的问题很多，在这里我们只列 举两种最常见、也是最容易被人忽视的问题。 1、绩效指标不能有效支持企业目标。 在一把手决策的企业中，考核指标和企业目标脱钩的现象尤为明显，比如 上面的这家房地产公司，一把手对绩效指标失去信心而只靠“考勤” 。 但是，对于更多实施绩效管理很久的企业而言，指标不支持目标的现象也 很多，其中最不易引起人们重视的是：今天很多企业的绩效指标基本上都是以 各个职能部门为单位设计的，由于缺乏考核各个部门的相互配合及其贡献度的 指标，各职能部门就可能只顾部门利益，为了达到自己的绩效而相互推卸责任， 使企业陷于管理的混乱和低效率，整体绩效不升反降。实际上，在强调流程合 作的今天，各个职能部门之间的连接处往往是企业绩效改进的最大空间，也是 绩效考核的重中之重。 2、绩效指标无法执行，不能落地。 某公司为提高客户满意度，给公司的销售人员制定了“每周拜访客户 28 次” 的指标，并同时提高了该指标在考核中的权重，意在严格执行。但此后没多久， 就出现了销售人员频频离职的现象，人力资源部在同辞职员工做辞职面谈时， 听到最多的就是“每周拜访客户 28 次”根本没法执行，有人曾努力达到这一指 标，但却引起了客户的反感。 这一例子说明设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容，但不是每个企 业都能够设计出真正有价值的指标，并且能够执行下去，事实上更多的指标往 往是因为缺乏考虑，终因无法推行而被消除，企业的绩效管理也就发挥不了作 用。因此，企业更需要关注的是需要完成什么任务才能够生存、竞争，能够使 制定出的指标确实可行。 总之，要使绩效管理的作用正常发挥，必须制定出合理有效的绩效考核指 标。一个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标体系应该符合以下几个标准 ：准确反映企业的目标;可量化、可执行;能够激励人们良好业绩的指标标杆;并 非越多越好。四条标准归纳起来，就是一个观点：量化正确的事情，并且是我 们有限的精力能够做好的事情。 四、制定绩效考核指标应避免的错误 企业完成销售任务之前，总希望订高指标。而营销系统为了对抗“强行摊 派” ，也会提出增加资源的要求，把皮球重新踢回给上级，结果是无从问责、目 标落空。 【现象】 营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是某企业头疼的问题。 在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的“包 干提成制” 。这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定 的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按 1%2%的比例提成，基本上也能做 到公平合理。 9 但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破 3 个亿，原有的粗放式 绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如： 为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而 渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心； 在 “包干制”情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足，比如各区 域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势； 而且，费用支出存在 较大浪费，比如各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果，而公 司一旦试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由抵制。 为解决这些实际问题，某企业下决心对绩效考核体系进行彻底升级。 他们引入了目标管理、360 度考核，运用平衡计分法（BSC） ，采用关键绩 效指标（KPI） ，关键结果领域（KRA）等先进管理工具。一时间，几乎流行的管 理手段全都用上了，但实战效果却仍不理想。 虽然销售有所增长，但增长率不足 10%，远低于行业平均水平。 通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。 企业在分析后认为，进行精细化管理的大方向并没有错，问题很可能是出 在操作环节，即具体指标设定上。 实际上问题究竟出在哪里呢？ 【常见问题】 绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在 两个方面，一是“设定什么指标” ，二是“怎么设定指标” 。 常见的“问题”指标体系，往往会体现以下几种特征： 问题一：指标过少，导致顾此失彼。 简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿” 。 例如：忽视利润指标。 营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为， 利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等， 都不是营销部门所能左右的。 而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利 润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增 加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些 做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量” 。 这显然违背了企业的真实意愿。 所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩 效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量” ，和“销售量”一样不可或缺。 再如，缺少市场占有率指标销量虽然增长了，但市场占有率反而下降 了。对于这种掺杂了水分的“业绩” ，企业不能不有所警惕。 问题二：指标过多，导致欲速不达。 简单讲，就是“企业想一口吃个胖子” 。 与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考 核失去了应有的效果。 一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到， 如销售额、利润、费用、市场占有率等。 非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理， 如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。 前者为结果考核，后者则为过程考核。 现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起， 不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。 过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有 10 来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每 个月光填表就忙得不可开交。 这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中， 往往忽视了更为重要的工作。 此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那 项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。 问题三：指标过浅，导致似是而非。 简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致” 。 最典型的例子就是对销售额指标的误读。 11 企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额” ，而不是经销商 提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额” 。前者是完成了一个完整的生产销 售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。 当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款， 就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩” 。在这种考核指标诱导下，营销 人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商” ，出现方向性 偏差。 所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这 种短期行为往往每到年底时就会更加明显。 欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。 这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏” ，对销售增长并无实质帮助。 再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招 商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进 不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的 真金白银。 问题四：指标过深，导致本末倒置。 简单讲，就是“企业对指标苛求完美” 。 管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。 在现实中， “最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通 常只能获得目前条件下的“最满意结果” 。 这就像生产产品，达到 99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售 后服务去解决。如果企业非要达到 99.9999%，甚至 100%的合格率会怎样？生产 成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。 这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上 的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须 达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。 指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅 增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。 由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。 问题五：指标不连贯，导致管理落空。 简单讲，就是“各级指标脱节” 。 一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门” 、 “部门对区域” 、 “区域对员工”这三级量化体系。 各级指标之间应是相互关联的，互为因果。 比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但 现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程 中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指 标、下级却无人落实的尴尬局面。 比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个 人。 问题六：指标不客观，导致目标落空。 简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张” 。 现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。 企业总是希望订高一些， 留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下 级，为了更有效地对抗这种“强行摊派” ，往往会提出增加资源的要求，把皮球 又踢回给上级。 比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加 新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求， 但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担， 而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。 为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统 筹考虑。 五、改进绩效考核存在问题的方法平衡记分卡 （一）平衡记分卡简介 20 世纪以来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的企业高级经理开始 重视公司的绩效考核，但是在平衡记分卡发明之前，几乎全世界的企业都采取 13 单一的财务性考核，各种财务性的指标成为当时企业经营成功与否的惟一评判 标准。 早在 20 世纪初期杜邦公司开发使用了投资报酬率( ROI)对公司及其分部的 绩效进行考核，并创建杜邦分析系统，杜邦分析系统开始在企业管理中发挥着 巨大作用，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。在 20 世纪 20 年代 末期资本主义经济危机过后，来自会计的准则和各种规范越来越多，这些要求 使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收集、处理 及编报的高成本，使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经 营。 、而到 20 世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到推广； 与此同时能反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的应用日 益广泛，如内部报酬率、净现值等。在前人研究的基础之上，1991 年，斯特 恩斯图尔特(Stern Stewart)公司提出了经济增加值理论，得到实务界和理论 界的推崇。 然而，在今天基于知识的全球化竞争环境中，越来越多企业高级经理们已 经认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开 始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统 的财务性考核具有以下几个方面的缺陷： 财务指标仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法评估未来的绩效表现， 容易误导企业未来发展方向； 当财务指标为企业绩效评估的惟一指标时，容易使经营者过分注重短期 财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表 上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期 盈余的表现； 由于不重视非财务性指标（如服务或品质）的评估，致使企业竞争力下 降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化； 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。 为了解决只关注财务的局限性，20 世纪 90 年代，很多公司开始在其他方 面寻求突破，它们开始把质量管理作为宣传口号和组织原则，很多公司开始竞 相把获得各种质量奖牌、奖杯和证书作为公司追求的绩效目标。与此同时中小 的企业也深受影响，众多的企业开始追求质量认证的通过，一场场“质量认证 的抽风运动”在中小大地上掀起。另外，国内外很多公司还纷纷效仿摩托罗拉 公司、通用电气公司采取六个西格玛计划但是仅靠质量和仅靠财务指标都 不能够全面促进企业绩效的提升，那些追求质量认证的公司很快发现它确实不 是包治百病的灵丹妙药。 除了财务措施和质量措施以外，一些公司在市场竞争压力面前开始强调以 顾客为中心，构建以市场为核心的组织管理模式。世界范围内的众多企业开始 纷纷建立客户关系管理体系，中小大地上也开始掀起“CRM 热” ；有些公司选择 流程再造(BPR)；还有一些公司重点强调人力资源管理。 1990 年开始，哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰(Robert SKaplan)和 复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫P诺顿( David PNor-ton)， 在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平 衡计分卡(Balanced Scorecard)的方法。近十年来平衡记分卡在全球的管理实 践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效 考核思想，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品、 流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展： 首先，作为战略管理的工具，平衡记分卡把战略放在了公司管理过程的核 心地位，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现， 从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普 遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这 种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。其次作为绩 效管理的工具，平衡记分卡克服了单纯利用财务指标的局限。它有效地克服了 财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，它能有效地向公司管 理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、员工 等方面的投资来实现新的股东价值。 卡普兰和诺顿发明的平衡记分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展 等四个互为关联维度（根据公司的实际需要也可以是三个或五个等维度）来平 衡定位和考核公司各个层次的绩效水平： 15 平衡记分卡的四个维度 1财务维度 从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大 化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关 注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终 成果、衡量公司创造股东价值的能力。 2顾客维度 为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注 于我们的利益相关者顾客，关注于我们的市场表现。因为，向顾客提供产 品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、 成本，企业就必须在这引起方面下工夫，提高服务质量、保证服务水平、降低 定价等。从顾客的角度给自己设定目标如评价指标，就能够保证企业的工作都 会有成效。 3内部营运维度 为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应 具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它 必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它 才能立足。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来， 制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能练出过硬本领。 4学习和发展的维度 为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企 业须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理设定 的学习和发展类指标，其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否 为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中 的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职 业发展等保持公司长期稳定发展的能力。 我们不难看出，平衡记分卡的上述四个维度实际上是相互支持的：为了获 得最终的财务绩效，我们必须要有良好的市场表现，关注于我们的顾客；为了 获取我们的市场，我们必须在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营， 我们的员工必须能够不断地学习与发展。 六、用平衡计分卡建立绩效责任机制 将平衡计分卡、目标管理、KPI 考核、利益相关者计分卡等工具整合在一 起来，包含了以下 5 个方面战略性绩效管理方法的整合： 1平衡计分卡(BSC)。包括企业的任务系统，战略目标与考核指标、指标 值以及行动计划，运用 BSC 实现企业战略与绩效管理的全面结合。 2利益相关者理论( Stakeholder)。根据企业及所在行业的特点，从利益 相关者对企业的期望出发，突破最初设计者提出的四个维度的局限，灵活地调 整平衡计分卡的维度。 3目标管理( MBO)。吸收 MBO 的理论精髓，摒弃 BSC 对 MBO 不合理的批判， 在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环，并将其作 为一个重要的绩效管理的工具。 4关键业绩指标（KPI 考核） 。保留 KPI 考核的合理内涵，在部门尤其是 员工层面的计分卡设计中不为 BSC 所谓的维度束缚，并采取 KPI+ Plan 相结合 的方法，即受约人的考核指标有 KPI 和 Plan 两类指标。 5能力素质管理(Competency Model)。根据受约人在能力素质方面与计分 卡指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分卡指标实现提供 员工能力的保障。 从以上 5 个方面的内容经过整合后包含了以下几个方面的重点内涵： 以战略为 KPI 源头并强调其“平衡”的特性 首先计分卡中也有 KPI，计分卡与 KPI 并不是矛盾、对立的。平衡计分卡 的战略地图分析思路为我们收集公司，乃至分解部门、员工层面的 KPI 指标提 17 供了一个比较好的平台；而 KPI 价值树模型的操作方法也为我们进行战略地图 的分析提供了支持；再次，KPI 指标检查与指标解释等操作工具是对平衡计分 卡的有效补充。在现实中，我们完全可以将这些操作方法与工具整合在一起。 具有行业、企业及不同战略模式的适应性 利益相关者计分卡的操作思路为平衡计分卡的维度设计提供了理论帮助， 利益相关者计分卡的核心思想是：企业要想实现股东价值的最大化，必须要满 足其利益相关者的期望。因此，作为绩效指标的设定必须围绕利益相关者的期 望，以及满足这些期望的关键战略举措而展开。 包括绩效的持续改进循环 尽管国内外一些平衡计分卡的研究人员对目标管理的方法提出过质疑，但 是这并不能否认著名管理大师彼得德鲁克目标管理的伟大贡献。目标管理的 精髓实际上就在于它的绩效循环，即强调计划的制订、绩效的指导与反馈、考 核评价与回报，作为管理者可以通过绩效循环的过程有效地实现对其下级的管 理，帮助他们不断提升绩效从而达到完成自己绩效目标的目的。在现实的操作 中我们将平衡计分卡的操作融入到绩效管理的四个相互联系、不断循环的环节 上。 注重部门与员工层面责任的“落地” 在部门与员工层面不为所谓的“维度苦恼”而束缚，重点强调部门指标与 公司指标的“落地” ，强调员工指标与部门指标相互依存、相互支持、相互影响 的逻辑关系。 通过部门计分卡与员工计分卡的建立，把战略执行的责任机制进行层层分 解、层层传递。在管理咨询项目中，为了确保计分卡真正在企业里能够生根。 我们强调分步实施的方法，通过有计划地推进，逐步将“目标与责任”机制落 实到每一个部门，再落实到每一个员工。 着眼于员工能力素质管理与目标实现的匹配性 虽然计分卡强调人力资本的准备度，并要求企业从关键流程上通过建立战 略工作组群及能力评估来完成人力资本的准备，但是它毕竟是从企业的维度出 发的。我们认为计分卡除了着眼于企业整体的人力资源管理成果外，还应当站 在受约人，即员工个体的维度来管理自己的能力素质，这个观点和目标管理的 观点是一致的。因此在操作中，我们还应将员工学习发展计划制订纳入到计分 卡的操作之中，而学习发展计划则和能力素质模型的建设有着十分紧密的逻辑 关系。 七、绩效考核的关键关键绩效指标的设计 在完成公司的战略规划后，着手将战略的目标与计划转化为评价的指 标，将其层层分解落实到公司各个层面了。在这个过程中需要做两件事：一是 设计公司各个管理层级人员的考核指标，签订业绩合同 ；二是设计绩效管理 运作体系。 第一步公司层面考核指标设计，签订业绩合同 经营计划与预算过程中，可以直接分解出部分战略性的 KPI 指标，这些指 标往往是公司层面考核指标的主要来源。当收集了这些指标后，它最终可以分 解为两种类型：一是考核指标，二是分解指标。 所谓的考核指标是指考核整个公司经营绩效水平的重要指标，它们的直接 责任人就是公司的最高领导，而这些指标也可以分解至副总、总监甚至部门、 员工层面。 考核指标应当尽量选择结果性的 KPI 指标。当考核指标确认后，你们还要 对这些指标进行检视，以剔除一些数据获取成本较高等原因而不能衡量的指标； 同时填写KPI 指标解