我国民营快递公司发展分析

我国民营快递公司发展分析 本人进入快递行业自学分析快递公司发展袁樟露书 【摘要】加入世贸以来，现代物流配送、国际快递等成为外商拓宽在华投资领域的手段和新 的投资热点。如何应对国外物流快递公司的冲击，挖掘行业盈利点，成为中国物流快递业共 同关注的话题。本文从分析我国民营中小快递公司的现状入手，分析其赢利方式存在的问题 与国外快递业的差距，参考国外大型快递公司的赢利点并建议采取相应措施。 【关键词】中小型 快递公司 赢利 我国民营快递业的产生是经济发展和企业运营需要的产物。民营快递企业从诞的那天起，就 以独特的运作模式，提供了传统邮政根本不能满足的服务。它以工商、金融、贸易、海运业 为主要服务对象，以商务文件、小包裹为传递内容；采取了“门到门”的服务方式，承诺在 严格规定的时间内完成寄递任务。正是这种贴身、高效率的服务使民营快递业得到了社会越 来越多的认可，在一个较短的时间内获得了快速发展。 一、我国民营中小型快递公司现状 （一）起步虽晚，前景光明 我国民营快递企业发展现状随着全球经济一体化的进程日益加快，国际贸易和国内贸易 活动亦愈活跃，大量样品、单证、商务函件、资料的快速传递需求不断扩大，引发了作为一 种先进的运输服务行业快递业的兴起和发展。中国经济的持续高速增长，也拉动了快递 市场急剧扩大。民营快递大概产生于 20 世纪 90 年代初期，大量民营快递企业如雨后春笋 般涌现。每年的业务量以 60%120% 的速度递增，特别是 1998 年以来，每年都以 120%200% 的速度递增，一大批大中型民营快递企业如东方万邦、宅急送、申通、大田等 都逐步发展壮大起来。如北京宅急送公司成立于 1994 年，目前发展到业务遍布全国 1000 多个城市，目前有华北区、华东区、华南区、华西区四大区，近 300 家分支机构，并有数 百家合作公司，年递增率超过 65%。 （二）利润前景广阔 目前国际上 50 家最大零售商业跨国采购集团当中，有三分之二已进入我国，在我国的采购 金额已达到 200 多亿美元；据专家预测，到 2010 年，中国物流市场将达到 11972 亿元，每 年保持 20的增长速度；速递市场目前的规模是 200 亿元，每年的增长在 30以上；而根 据中国加入世贸的承诺，中国物流业在 2005 年底向外资全面开放。如此广阔的市场前景和 诱人的宏观政策，为中国物流快递市场的发展创造了良好的机遇。 （三）业内竞争激烈 国际四大快递巨头 DHL 敦豪国际、FedEx 联邦快递公司、UPS 联合包裹公司、荷兰邮政 TNT 陆续进入中国市场，并迅速囤积力量，发展各自的分销和运输网络。DHL 不仅稳拿中国国际 快件市场老大的头衔，而且挥师中国国内快件市场，增设服务网点，最先向中国 EMS 发起进 攻；FedEX 及 UPS 在中美航空协定签署后，立即增发航班抢滩中国航空；TNT 另辟蹊径 开展连锁经营，主力攻占汽车零部件快递市场。 二、我国快递业特点及存在的问题 （一）我国快递业呈现的特点 我国经济发展之迅速，物流业发展也相当的快，就快递而言，现在国内的快递企业比较多， 主要分为全国派送和市内派送两种速递公司。市内快递公司数量特别大，速度也比较快，无 论是同城快递，还是城际快递，民营快递企业都比 EMS 快 50%。因此，无论是全国范围还是 由同城准备向全国范围方向发展的速递公司，都要依靠以下几点才能达到快速的目的。 1必须建立在航空运输的基础上。我国地狱辽阔，要实现最快速度的运输，仅仅靠公路、 铁路进行是远远不够的，就上海，在江、浙、沪可以以公路为运输路线，豫、皖等偏近的外 围区可以采用铁路运输，但是如广州、北京偏远的地方，为了达到快递快速的效率就必须建 立在航空运输的基础上了。 2空运输必须与基地的地面中转相配合。由于条件限制，飞机在运送货物时，只能选择大 城市降落。中小城市尽管有机场，但由于货物比较零散，而且飞机不能像火车一样做到站站 停，所以要求快递公司必须根据自己的网络结构选择几个点，以集散南来北往的货物，然后 再统一分拨、派送，达到提高物流速度、节约成本的目的。选择的这几个点则被称为物流基 地，所以，快递公司进行航空运输时，必须以基地的地面中转相配合 3服务必须做到门到门。实行门对门服务，贴近客户，手对手交换，上门收件送件，对大 客户还派专人到客户处提供收发快件服务，且对寄件、封装、重量、尺寸、运递要求没有过 多的限制。服务时间灵活，无论何时只要客户一个电话，服务人员马上上门收取快件。 （二）我国快递业存在的问题 1公司绕乱市场 目前，一些小型或私人快递公司一方面在抢夺快递市场份额，另一方面扰乱了市场的秩序。 这些小公司有相当一部分是没有营业执照的非法快递公司。据估计，目前仅北京、上海、天 津、广州四地就有非法快递公司 3000 多家。这些非法的快递公司仅有三五个人，几辆自行 车，到处揽活。他们以价格便宜、送件灵活而穿梭于城市中的楼宇间，他们在给人们送去方 便的同时，也给消费者的利益带来了巨大的隐患。 2快递人才匮乏 由于快递企业涉及到仓储、运输、批发、商业和外贸等行业，同时由于它的综合性趋势，它 必然要求快运快递企业的高级管理人员不仅要有经济学、管理学、统计学、计算机、心理学 等基本知识，更要具备较高的综合性素质，是种高级专业化管理人才。 而具体岗位服务人员则应该是具备适应某一岗位需要的专业性人才。快递企业的快递全过各 程是储、运等经济和技术管理活动，中间还伴随着快递信息管理、合同管理、营销管理、流 通加工、设备管理和财务管理以及内部运行管理等业务管理活动。它要求岗位的服务人员要 对经营活动的诸要素能够进行全面的了解，形成专业化的管理人才，才能更好从事这一岗位 服务的要求，提高快运快递效率，提高企业效益。 我国快递业还处在起步阶段，高等教育和职业教育尚未跟上，人才缺乏，素质不高，这在很 大程度上制约了我国快运快递业的发展。 3条块分割严重，企业规模偏小 长期以来，由于受到计划经济的影响，我国快运快递企业形成多元化的快运快递格局，除了 新兴的外资和民营企业外，大多数第三方快运快递企业是计划经济时期商业、物资、粮食、 运输等部门储运企业转型而来。条块分割严重，企业缺乏整合，集约化经营优势不明显，规 模效益难以实现。 4功能不全 大多数快运快递企业只能提供单项或分段的快运快递服务，快运快递功能主要停留在储存、 运输和城市配送上，相关的包装、加工、配货等增值服务不多，不能形成完整的快运快递供 应链。 三、国内与国外快递的规模差距 本土企业的核心竞争力弱。与外资快递企业相比，国有和民营快递企业在网络、技术、人才 等方面的差距十分巨大。美国联合包裹公司在全球 200 多个国家和地区有 18 万个服务网点， 每天递送包裹和文件超过 1400 万件，拥有 8.8 万辆各种投递车和庞大的空运飞机队伍，飞 机数量近 600 架。 DHL 拥有 160,000 多名员工，近 75,000 部作业车辆，420 架飞机，36 个 转运中心，254 个口岸作业中心，5,000 个办公地点，超过 400 万个客户，覆盖全球 220 余 个国家和地区，每年的销售额增长率高达 35。而我国快递龙头中国邮政速递服务公司 （），各种投递车辆仅 1.5 万辆，服务网点不足 2 万，还没有形成自己的航空运力和 国际投递网络，主要依赖民航的商业航班和各国邮政制定的邮路，由于缺乏统一的指挥协调， 网络的效率大受影响。在技术投入方面的差距更是惊人。仅在电子技术方面，联合包裹在 10 年内就投入了 110 亿美元资金。其全球信息网拥有一个专用卫星和 50 万英里的通讯网络， 客户能随时查询包裹的位置和状态。而我国全年总收入还不足 66 亿元。 四、发展我国民营快递应采取的措施 （一）强网点建设，扩大品牌知名度 快递行业的竞争最终落在网点、服务和品牌这三方面。中国 EMS(中国邮政)、宅急送、天地 快运等领衔的我国速递业目前还局限于点到点、户对户的单一速递模式，尤其是众多私营个 体快递公司，服务范围更是狭窄，在很大程度上还充当着“跑龙套”的角色。出现这种现象 虽然与我国速递企业的规模普遍偏小不无关系，但问题的症结主要在于认识上的差距。 国际快递公司在中国开设的网点不但位于业务量较大或能够盈利的地区，而且近年来， DHL、TNT、UPS、FedEx 等分公司和代理点已开始从沿海伸向内地，从一级城市向二级城市 扩展，这对其品牌和服务营销至关重要。作为最早进入中国的国际速递巨头，DHL 和中方合 作伙伴中外运所共同组建的中外运-敦豪国际航空快件有限公司目前已在全国各主要城市开 设有 56 家分公司，覆盖全国 318 个城市，成为国内拥有速递服务网络最大的国际快递公司， 这样广阔的服务网点成了其他竞争对手难以快速逾越的屏障。同时 DHL 还于今年组建了香港 转运中心，进一步提升中国快递服务质量和速度。 从 2004 年初到现在，DHL 在亚太区的投资占其全球投资的近三分之一，而其中对中国的投 资超过任何一个亚太区国家或地区。国际速递巨头不仅重视在中国的速递网络建设，而且善 于通过全球通讯技术将中国的速递网络纳入其全球网络管理范围之内。对国际速递巨头来说， 中国国内的网络建设是他们决胜中国市场的关键。 （二）应用先进的信息技术 将先进的信息技术和系统应用到快递业务操作和服务中，是国际快递公司夺取成功的又一要 素，在 DHL 上海建成的联合快递中心里，采用了当今世界最先进的操作系统，货物可以全部 自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一倍。 DHL 还通过 EDI 技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货 件在飞机起飞前 2 小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。另外，在快件服务领域，DHL 最早推出全球货件跟踪系统用于客户查询服务，通过该系统，无论快件走到哪儿，货件在运 送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪；客户每天 24 小时均可以通过跟踪查询，取得对国 际货件的完全控制。四大速递巨头还陆续使用了速递资料收集器(DIAD)，这是目前较先进的 高科技速递工具，收货司机只要用它扫描包裹上的条码，便完成递送记录，从而取代了传统 的纸上递送记录，让收货人的签名数字化 （三）抓住大客户 中国正日渐成为全球加工工厂，高科技、电信、汽车、电子、石油、能源及化学制品等高成 长行业里的企业，都将制造总部设到了中国，如通用，微软等世界 500 强企业。这些跨国公 司是市场中最有潜力的客户群，占有 80的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就 赢得了市场。DHL 针对这些企业特点，如运输时间要求精确，运送的货物价值较高，安全性 方面要求高等，为这些大客户量身设计有效的供应链解决方案。 2004 年 3 月，DHL 在上海推出“定时特派业务”，根据客户需求将快件于次日 9 点或正午 12 点之前派送到亚洲主要城市。4 月，针对快件在运输途中因意外发生的损失或丢失，DHL 推出“快件价值保险”服务，成为唯一一家提供此类增值服务的快递公司。5 月，总结多年 国际快件的运作经验，在母公司德国邮政高层访华后，揭开了进军中国业务禁区的序幕 国内包裹快递，这一举措更深的用意则在于对跨国公司客户提供在中国快递市场的“一站式 快递服务解决方案”，即满足在华跨国客户通过一个账号，一张账单，一个客户服务热线就 可解决全球性快递服务的需求。 整合业务流程，实现资源优化配置，提供优质及个性化服务正成为快递行业赢得客户，赚取 超额利润的主要趋势。 （四）采用分公司的运营管理模式 拥有 30 多年跨国公司管理经验的国际快递巨头，已形成了成熟的公司管理体系和健全的制 度，这对在中国开展业务创造了有利条件。中外运敦豪 DHL 采用分公司制的公司治理结构， 这些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体，设有市场、销售、客户 服务、作业、财务等所有业务部门，他们充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务 标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。这样保证了统 一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。到 2004 年底，DHL 已达到 56 家分公司，其资产回报率连续 3 年保持在 20%以上，可谓物超所 值。 （五）重视人员素质的提高 21 世纪竞争最终体现在人才的竞争上，这不论任何行业都得以体现。长期以来，由于中国 EMS 在速递市场上一直处于垄断地位，从而养成了 EMS“以我为主”的“坐商”思想，不是 从客户的需求入手不断拓展物流服务的范围，而是依靠传统邮政业务吃“老本”而裹足不前， 经营理念的差距不仅体现在对速递业务经营范围的认识上，还体现在对速递人员素质的重视 程度上。国际速递公司早就认识到，速递业务作为终端物流服务，速递人员要直接面对面地 与客户打交道，速递人员综合素质的高低对企业开拓新客户，巩固老客户无疑是至关重要的。 他们一直把提高速递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增加，员工 的培训从品德、仪表到对客户说话的语气，甚至走路速度等都形成了一套完整的规范，而国 内速递企业在提高员工素质方面，由于重视不够，投入较少，结果使得速递人员的素质普遍 不高，而且参差不齐，严重影响了企业的形象，削弱了客户对企业的忠