库存管理-精益化要求下的库存管理优化教材(ppt 79页)

精益化要求下的库存 管理优化 在 艾丽斯漫游奇境记 中，艾丽斯问咧嘴傻笑的 柴郡猫， “请告诉我，从这 儿出发我该走哪条路？ ”“那 很大程度上要看你想去哪儿 了 ”，猫说。 企业战略 客户 营销 公司 竞争基准 原料来源 /合作 竞争对手 供应商 战略实例 通用电器公司 ： 在所服务的每一个市场 争第一或第二，否则就退出该市场 ； 惠普公司 ： 为科学界提供服务 ； IBM： 不断重塑自我以保持竞争力 ； 施乐公司 ： 成为复印机服务业的第一 ； 杜邦公司 ： 以高门槛杜绝后患。 物流战略的目标 1、 降低成本 以利润最大化为首要目标。是将与运输 和储存相关的可变成本降到最低，而服务水 平保持不变。 2、 减少资本 目标是使物流系统的投资最小化。根本 出发点是投资回报最大化 。 3、 改进服务 要使战略有效果，应制定与竞争对手截 然不同的服务战略 。 保有库存的原因 改善客户服务 降低成本 3. 缓冲供求矛盾 4. 有助于实现采购和运输中的成本节约 5. 对计划外或意外的突发事件起到一定 的保护作用 库存掩盖问题 船 湖水库存 库存水平 A 库存水平 B 岩石 不确定的需求 不准确的预测 不可靠的供应商 质量问题 其他瓶颈 企业库存成本问题 制造业企业库存主要以原材料、零配件 和在制品的形式存在于企业，且库存费 用占库存物品价值的 20%40% ，故企 业库存成本控制是十分重要的。库存决 策的内容集中于运行方面，包括物流部 署策略，如采用推式管理还是拉式管理 ；库存控制策略，如库存点的最佳订货 量、最佳订货点、安全库存水平的确定 等 。 库存相关成本 有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作 用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。 这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确 定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相 关成本进行权衡。 有三大类 成本对库存决策起到决定性的重要作 用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。 这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确 定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相 关成本进行权衡 。 总 成本 库存持有成本 采购成本和缺货成本 0 0 总的 相关成本 订购数量 Q 采购成本 补货时采购商品的相关成本往往是 决定再定货数量的重要经济因素。发出 补货订单后，就会产生一系列与订单处 理、准备、传输、操作、购买相关的成 本。确切地说，采购成本可能包括不同 定货批量下产品的价格或制造成本；生 产的启动成本；订单经过财务、采购部 门的处理成本；订单传输到供应地的成 本；货物运输成本；在收货地点的所有 物料搬运或商品加工成本 。 库存持有成本 库存持有成本是因一段时期内存储或 持有商品而导致的，大致与所持有的平均 库存量成正比。该成本可以分成四种 ： 空间成本 ： 是因占用存储建筑内立体空间 所支付的费用。 资金成本 ： 指库存占用资金的成本 。 库存服务成本 ： 保险和税收 。 库存风险成本 ： 与产品变质、短少、破损 或报废相关的费用。 缺货成本 失销成本 当出现缺货时，如果客户选择收回他的购买要 求，就产生了失销成本。该成本就是本应获得 的这次销售的利润，也可能包括缺货对未来销 售造成的消极影响 。 延期交货成本 如果延期交货不是通过正常的配送渠道来履行 ，那么可能由于订单处理、额外的运输和搬运 成本而产生额外的办公费用和运作成本 。 库存管理系统 库存是例行解决订货时间和订货数量问题的 常规的联动系统。该系统应规定如何通过预 定的准则和程序来处理常规和例外的情况。 一个有效的库存管理系统要达到下列目的 ： 保证获得足够的货物和物料 鉴别出呆滞货物和物料 向企业决策层提供准确、简明和适时的报告 花费尽可能低的成本完成前述任务 一个完整的库存管理必须考虑的六个重 要方面 ： 1. 开展需求预测和处理预测误差 2. 选择库存管理模型 3. 测定存货成本 4. 用以记录和盘点物品的方法 5. 验收、搬运、保管和发放物品的方法 6. 用以报告例外情况的信息程序 定量订货管理系统 定量订货（ Q order） 每次出库时（每日）计算存储状况判断是否再订货 设定 Reorder Point如果现库比订货点小时订一定的货（ Q） 订货量（ Q）一定但订货间隔不一定 库 存 量 订货 点 时间L L L 订货间 隔 双堆订货管理系统 将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。 先使用其中一个货架，用完转而使用另一个 货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一 货架。两个货架不断循环使用，即为双堆法 。 双堆订货管理系统最适合于廉价的、用途相 当单一的和前置时间短的物品，如办公用品 ，螺母、螺栓等。 定期订货管理系统 基本特征 ： 订货时期一定 订货量不固定 较好应对需求的变动 减少订货量 3.定期订货管理系统 定期订货 (P order) 不连续调查存储水平而是定期性调查订货 当经过订货间隔期（ P）后发出订单达到目标库存水平（ T） 订货间隔期（ P）一定，订货量（ Q）变化 L L L 存 储 量 目 标 存 贮 水平（ T） 时间 订货间 隔 1 2 3 IP1 IP2 IP3 定量订货与定期订货方法比较 方法 比 较项 目 批量 订货 方式 定期 订货 方式 管理 要点 1、降低 购买经费 2、 为 防止 库 存不足，供 应 度增加。 1、 缩 减周 转 金 2、 为 防止 库 存不足，供 应 度增加。 特 征 订货 量 固定 变动 订货时间 不 固定 固定 适 合 对 象 单 价 便宜（ B、 C类 ） 高（ A类 ） 订货 量 比 较稳 定 变动 大 消耗量 高 不 稳 定 共用性 大 少 前置 时间 不一定 比 较长 预测 性 可 优 点 1、事 务处 理 简单 ，管理容易。 2、 订货费 用减少（ 经济 批量） 1、能 够对应 需求的 变 化； 2、 库 存量减少； 3、可同 时订购许 多物品。 缺点 1、不能 对应 需求的 变 化； 2、容易流于形式； 3、由于期限不定，可能增加 费 用。 1、事 务处 理繁 杂 ； 2、事 务 量不固定； 3、必 须 努力管理。 运用要点 1、中心 检讨 定 货 和安全存量的基准 值 ； 2、和制造部 门 密切 联 系。 1、做正确的需求 预测 和生 产计 划； 2、从 订货 量的 变动 提高管理的精密度。 MRP与 JIT库存管理系统 MRP库存系统被广泛地用于计划生产。 由于属于材料和零件的物品被最终物品 所耗用，故存货水准均根据最终物品表 示的需求量来得出。是一种派生的订货 量系统。 JIT系统中，厂商基本上按一定的日程 表向供应商订货，并由供应商按期准时 给厂商送货 。 各 库存系统的特点 库 存系 统 因素 定量 双 堆 定期 MRP JIT 订货 数量 固定 固定 可 变 可 变 固定 /可 变 订货 点 固定 固定 可 变 可 变 固定 /可 变 检查 周期 可 变 可 变 固定 固定 /可 变 固定 /可 变 需求率 固定 /可 变 固定 /可 变 固定 /可 变 固定 固定 前置 时间 固定 /可 变 固定 /可 变 固定 /可 变 固定 /可 变 无 保 险 存 货 量 中 中 大 小 /无 无 库存管理系统的改进 缩短前置时间 将期望年需求量通知供应商 同供应商签订最低年度购买量合同 保持多条供应渠道 加强出入库管理 获得最佳的预测值 使库存物品标准化 及时处理呆滞物料 库存管理系统的评价 存货总值 存货总价值与年销售量的比率 供应日数 存货周转率 80 20曲线 任何企业的物流问题都是个别产品问题 的总和。典型企业的产品系列包括处于 产品生命周期不同阶段的各种产品，销 售成功的程度也不同。在任何时间点， 都会导致 8020曲线现象 一个对企业 物料控制有 特殊意义的概念 。 ABC产品分类 是以库存物品单个品种的库存资金 占总库存资金的累计百分比为基础，进 行分类，并实行分类管理 。 类 别 ： A、 B、 C 金额比例 ： 7： 2： 1 品种比例 ： 1： 2： 7 A、 B、 C 分类特征 品种项数占 总项数的比例 类 别 物品耗用金额占 总耗用金额的百分比 10% 20% 70% B 70% 20% 10% A C A、 B、 C 分类原则 具体到一个企业，就是对一个时期（通 常为一年）的物品消耗进行统计，分别 计算其品种、金额占总品种、总金额的 比例。将其分成 A、 B、 C三类，即重点 、次之，抓住重点，兼顾 B、 C类，做 到花较小的代价取得较好的经济效果 。 A、 B、 C 分类步骤 一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以 单价，得出全年每种物品的总价值 。 库 存物 资项 目 年 需要量（件） 单 价（元） 需用 资 金量（元） A15 A34 A21 B7 B15 B28 B81 CD84 CD91 G4 G15 G25 H10 50 1000 475 10 2600 600 1000 2000 3000 100 600 440 2000 3.00 1.05 2.00 10.00 0.50 5.00 0.25 11.00 0.10 0.40 0.10 2.50 0.25 150.00 1,050.00 950.00 100.00 1,300.00 2,000.00 250.00 22,000.00 300.00 40.00 60.00 1,100.00 500.00 合 计 30,800.00 级别 库 存物 资 品种 库 存 资 金 占 总 库 存 资 金（ % ） 累 积 （ % ） 占 总 品种的 % A CD84 22,000.00 71.4 71.4 7.7 B B28 B15 G25 A34 A21 3,000.00 1,300.00 1,100.00 1,050.00 950.00 9.8 4.2 3.6 3.4 3.1 24.0 38.5 C H10 CD91 B81 A15 B7 G15 G4 500.00 300.00 250.00 150.00 100.00 60.00 40.00 1.6 1.0 0.8 0.5 0.3 0.2 0.1 4.6 53.8 二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列； 三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； 四、依各种物品所占的百分比分出类别。 某 企业 14种产品的 ABC分类产 品 编 号 产 品按 销 售 额 排序 月 销 售 额 （千元） 占 总 销 售 额 的累 计 % 占 产 品种 类总 数 的累 计 % ABC 分 类 D-204 1 5056 36.2 7.1 A D-212 2 3424 60.7 14.3 D-185-0 3 1052 68.3 21.4 B D-191 4 893 74.6 28.6 D-192 5 843 80.7 35.7 D-193 6 727 85.7 42.9 D-179-0 7 451 89.1 50.0 D-195 8 412 91.9 57.1 C D-196 9 214 93.6 64.3 D-186-0 10 205 95.1 71.4 D-198-0 11 188 96.4 78.6 D-199 12 172 97.6 85.7 D-200 13 170 98.7 92.9 D-205 14 159 100.0 100.0 13966 为了进行分析，可以对 8020曲线做数学 上的描述。虽然可用的公式很多，但我 们还是确定使用如下的关系式 Y=(1+A)X/(A+X) 式中 Y 累积销售比例 ; X 累积产品比例 ; A 待定系数。 变换上式可得系数 A为 A=X(1-Y)/(Y-X) 利用 80 20曲线估计仓库的库存投资额 产 品 编 号 ABC 分 类 序号 累 积产 品 比率， X 累 积销 售 比率， Y 预计产 品 销 售 额 周 转率 平均 库 存 投 资额 D-204 A 1 0.0909 11105 11105 15994 7 2285 D-212 2 0.1818 15994 4889 7 D-185-0 B 3 0.2727 18745 2751 6645 5 1329 D-192 4 0.3636 20509 1764 5 D-193 5 0.4545 21736 1227 5 D-179-0 6 0.5454 22639 903 5 D-195 C 7 0.6363 23332 693 2361 3 787 D-198-0 8 0.7272 23879 547 3 D-199 9 0.8181 24323 444 3 D-200 10 0.9090 24691 368 3 D-205 11 1.0000 25000 309 3 25000 4401 单位 :千元 如前表所 示，依上述公式，我们已知 X=0.21， Y=0.68， 或 21% 的产品完成 68% 的销售额。如此计算 A=0.21(1-0.68) (0.68-0.21)=0.143。 对不同类别的产品采取不同的库存政策 。其中， A类产品的周转率（年销售额 /平 均库存）为 7比 1， B类为 5比 1， C类为 3比 1。如果该仓库库存产品的年销售额预计 为 2.5千万元，那么如何对该仓库的库存 投资额进行预估计算呢 ？ 第一步，计算每一种产品的累积产品比率： 1/N； 2/N； 3/N ； 第二步，计算每一种产品的累积销售比率：如第一 种产品： Y=(1+0.143) 0.0909(0.143+0.0909)=0.4442 依此类推 ； 第三步，计算每一种产品的销售额： 第一种产品 =0.444225000=11105(千元 ) 依此类推 ； 第四步，用预计产品的销售额除以该产品的周转率 就得到平均库存价值。 重复订货量的确定 如果需求是连续的，且需求速率基本稳 定，控制库存水平时就要确定： 定期 补货的数量； 补货的频率。这是一个 成本平衡的问题。最简单的情况就是平 衡采购成本与库存持有成本，即 总成本 =采购成本 +库存持有成本 其数学表达式如下 ： TC= D Q S ICQ 2 式 中 TC 每年总的相关成本； Q 补充存货的订单批量； D 对库存产品的年需求量； S 采购成本； C 库存产品的价值； I 库存持有成本占产品价值的比例 (%/年 )。 D/Q表示每年向供货点发出补货订单的次数； Q/2是所持有库存的平均量。 从数学上看，当两项成本达到均衡时可以求得最佳 订货批量 (Q*)， 实现总成本最低。这样，就可得出 EOQ公式： Q*= 2DSIC 某 移动分公司用仓库库存来供应基站需更换的零件。 其中某种零件的年需求预计为 750个，该零件的每次订单 的采购成本是 50元，库存持有成本是每年 25%，每个在库 零件的价值为 35元。其经济订货批量为： Q*= 2DSIC = 2(750)(50)(0.25)(35) =92.58=93个 预计向订货点发出该订货批量的时间间隔为 T*=Q*/D=92.58/750=0.12344年， 或 0.12344(年 ) 52(周 )=6.4周。 物料需求计划（ MRP） 物料需求计划（ MRP） 是 20世纪 60年代 发展起来的一种计算物料需求量和需求 时间的系统。到 20世纪 80年代出现了既 考虑物料又考虑资源的 MRP， 我们称之 为制造资源计划（ MRP ）。 一个完整 的 MRP 程序大约包括 20个左右的模块 ，这些模块控制着整个系统 ： 从订单录 入到作业计划、库存管理、财务、会计 等等 。 MRP在中小企业中的应用 企 业类 型 例子 预 期效益 存 货 型 组 装 由 多种零部件构成一个最 终产 品，然后将成品存放于 仓库满足客 户 需求。如：手表、工具、家 电 高 存 货 型加工 产 品是由 设备 制成而不是有零件 组 装的。 这 些是 标 准 库 存 项目，在接到客 户订单 之前已完工。如：活塞 环 、点开关 低 订单 型 组 装 最 终组 装是由客 户选择 的 标 准部件构成的。如： 发电 机、 发动 机 高 订单 型加工 产 品是使用 设备 根据客 户 的 订单 来制造的， 这 些是一般的工业订单 。如： 轴 承、 齿轮 、扣 钉 低 订单 型制造 最 终 的 组 装或加工完全取决于客 户 的指定。如：水 轮发电 机、重机械工具 高 流程工 业 铸 造、橡胶、塑料、特制 纸 、化学用品、酒、食品等行 业 中等 MRP在实施中的问题 缺少高层管理人员应承担的义务 对 MRP没有一个正确的认识 员工素养不足 物料需求计划的运作方式（ MRP ） 该方式可以描述为 ： 编制供应计划的一种规范的制度性 方法，通过提前订货消除对供应库存的 需求，协调采购时间或生产安排来满足 阶段性运作要求 。 某钟表公司是一家按产品目录生产和配送古董机械表 复制品的制造商。 两种款型的产品， M21和 K36， 都使用同一机芯 R1063。 由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现 更换机芯的独立需求，需求量为每周 100个。该钟表公司 以最小的生产批量组装 M21和 K36， 机芯则按最低采购量 从外部供应商购买。未来 8周内 M21和 K36的预计需求量见 下表： 从 现在开始的周数 M21 K36 1 200 100 2 200 150 3 200 120 4 200 150 5 200 100 6 200 90 7 200 110 8 200 120 与每款 产品有关的其它重要信息如下 ： 款型 M21 最小生产批量 =600单位 生产周期 =1周 现有库存量 =500单位 计划入库量 =第 2阶段 600单位 款型 K36 最小生产批量 =350单位 生产周期 =2周 现有库存量 =400单位 计划入库量 =0单位 机芯 R1063 最低采购订货量 =1000单位 采购提前期 =2周 安全库存水平 =200单位 现有库存量 =900单位 维修服务的零部件需求量 =每周 100单位 K36 M21 客户 R1063 供应商 钟表公司产品树状结构图 公司所要解决的关键问题是：何时向供 应商下采购订单？定购量是多少？物料需 求计划从 BOM表入手，先确定零部件与最 终产品之间的数量关系。现在我们仅考虑 一种零部件即钟表机芯。机芯的派生需求 来自于两款钟表的生产加上维修服务的零 部件需求。这样，如果知道每款钟表生产 的时间与数量，就能够编制出机芯的采购 计划 。 确定款型 K36生产计划项 目 周 1 2 3 4 5 6 7 8 预计钟 表 总 需求 100 150 120 150 100 90 110 120 计 划入 库 量 现 有 库 存量 400 下达生 产计 划 项 目 周1 2 3 4 5 6 7 8 预计钟 表 总 需求 100 150 120 150 100 90 110 120 计 划入 库 量 350 350 现 有 库 存量 400 300 150 30 230 130 40 280 160 下达生 产计 划 350 350 b） 完成后的 MRP表 a） 最初的 MRP表 确定款型 M21生产计划 项 目 周1 2 3 4 5 6 7 8 预计钟 表 总 需求 200 200 200 200 200 200 200 200 计 划入 库 量 600 600 现 有 库 存量 500 300 700 500 300 100 500 300 100 下达生 产计 划 600 600 得出两种款型钟表的计划入库量后，公司 就能计算出每周机芯的总需求量。即把 M21 和 K36两种款型的计划入库量加总，计算出 相应时间段对机芯 R1063的 生产需求，再加 上维修零部件的需求量就得到总需求量。 一旦确定了计划总需求量，就可以利用同 样方法决定什么时候采购机芯，采购多少 。 决定机芯 R1063的总需求，下达采购订单 项 目 周 1 2 3 4 5 6 7 8 预计钟 表 总 需求 100 0 0 100 100 350 0 450 100 0 0 100 100 0 0 100 100 350 600 1050 100 0 0 100 100 0 0 100 100 0 0 100 计 划入 库 量 1000 1000 现 有 库 存量 900 800 350 250 1150 1100 1000 900 800 下达采 购订单 1000 1000 JIT生产方式 JIT(just in time)是指 “必要的零件，在 必要的时候，只有必要的量 ”到达生产 流程。 JIT生产方式有两大哲学，一是 消除浪费，二是充分利用工人的能力。 JIT生产方式的要点 流程生产： 尽量减少物料的停滞及搬运，让 物料毫无阻碍地顺畅流通 。 自动化： JIT特有的说法，并不是说机械化， 非人工的自动化，而是 “自己工作的自动化 ” 。 平均化： JIT的基础，使生产的品种和数量彻 底地平均化，保证不留有余量和库存 。 标准作业： 有效组合人、机、物，以快速、 安全、经济的方式运作。 目视管理： 应用相关目视管理工具，彻底改 善现场所发生的异常情形，使大家都一目了 然，看清问题所在。 JIT和采购功能 采 购 活 动 传统 方式 JIT方式 供 应 商 选择 两个 供 应 商的最小 值 ；价格是中心 通常有一个当地供 应 商； 频 繁出 货 订货 方式 特定配送 时间 和 质 量 每年 订货 ，可以根据情况取消 订货 改 变订货 配送 时间 和 质 量 经 常在最后一刻 发 生变 化 配送 时间 和 质 量固定，数量可以根据情况 调 整 订单 跟踪 要大 许 多 电话 解决配送 问题 很少出 现 配送 问题 来料 检查 几乎每个 订单 都要 进 行 质 量 审查 初始 样 本 审查 ，以后不再需要 审查 供 应 商 评 估 质 量 评 估，大 约 有 10% 的偏差 没有偏差，根据公开 计 算的价格 付款方式 每次 订购时 付款 按月 结 算 飞利浦与供应商的关系 设在比利时和荷兰的飞利浦公司在一个国际性的、充 满变化的市场中开展业务。这个市场的一个特征就是对很 多经常发生技术变化的产品存在着需求。除此之外，对交 付周期和客户服务的要求比以往任何时候都高。只有能够 对这个快速发展和变化市场 这个市场中存在激烈的竞 争 做出迅速反应的组织才能够确保其地位。因此，飞 利浦公司决定引入制造资源计划 (manufacturing resources planning,MRP)的概念。这个管理系统就产品开发、制造 和物流计划迅速对市场作出反馈，因此确保了柔性的供应 能力。 采购组织必须通过与其内部和外部供应商更加紧密的 合作来作出自己的贡献，达成所要追求的目标。我们将这 种方法称为 “共同制造 ”。 共同制造将产生下列后果 ： 产品质量得以提高 对市场需求的反应的灵活性增加 更短的交付周期 产品变更能更快实现 订单和交货的可靠性增加 存货水平下降 更低的综合成本价格 JIT和供应商的层级 进行汽车 生产的 A公司 （内部制造率： 31% ） 内部组装 内部部件制造 一级供应商 38个供应商 118个供应商 功能部件，再加工的装配部件，压力加工 A公司投资 二级供应商 20003000个公司 印刷、电镀、切割、钻孔、铸造，特殊部件再加工 其他的二级供应商 500600个公司 工具、模具、装配 其他的三级供应商 700010000个公司 物资制造商 （ 200300个公司） 实施 JIT成功的条件 严格拉动的概念 重视人力资源的开发和利用 小批量生产 与供应商长期可靠的伙伴关系 高效率、低成本的物流运输方式 在 制品与在制品库存 在 制品是制造业企业所特有的一种存货 。尤其是在按订单生产的企业中，在制 品可能占据总存货投资的 50% 。在制品 库存量就是生产过程中产品的直接材料 费、直接人工费和已分配的工厂管理费 之和。在这里，有两项互异成本：在制 品过少所引起的产能利用不足的成本， 在制品过多所引起的超储成本 。 前置时间控制法 生产准备时间 :为某项作业准备物料、机器或 加工中心所需要的时间； 工艺时间 :进行生产作业的时间 ； 搬运时间 :各类现场运输、装卸所消耗的时间 ； 等待时间 :物料等待移送到下一工序的时间 ； 排队时间 :由于有另一项订货正在加工中心加 工，物料要等待的时间 。 生 产 准 备时 间 工 艺时间 搬运 时间 等待 时间 排 队时间 制造前置周期时间 生产交货延误的主要原因如下 ： 1.等待机器或加工中心的有效工作时间； 2.等待搬运； 3.等待检验； 4.为急件让路； 5.缺少工具、材料或信息； 6.机器发生故障； 7.出勤不足。 时间周期图控制法 M P M P M P M P M P P P A S S 前置时间符号 订货准备 A： 总装 S： 分装 M： 制造 P： 采购 10 20 周 1 2 6 3 4 5 7 8 22 23 24 25 26 27 21 主生产计划与生产指令 主 生产计划 各 车间 生产指令 仓库各物料 出库指令 某某 电视机厂整机组装车间，某日在下述的条件下电视机厂整机组装车间，某日在下述的条件下 ，制定，制定 X、 Y两种零件的生产及送货指令两种零件的生产及送货指令 1. 某日某一条生产线电视机整机组装主生产计划为某日某一条生产线电视机整机组装主生产计划为 ： A产品产品 50台，然后台，然后 B产品产品 50台。台。 2. X、 Y零件是零件是 B产品的专用零件。产品的专用零件。 X零件在零件在 B产品产品 上用量为上用量为 2个个 /台，在台，在 B产品组装工序产品组装工序 1用，从用，从 X零零 件生产现场到工序件生产现场到工序 1送货往返需送货往返需 10分钟。分钟。 Y零件零件 在在 B产品上用量为产品上用量为 1个个 /台，在台，在 B产品组装工序产品组装工序 15 用，从用，从 Y零件生产现场到工序零件生产现场到工序 15送货往返需送货往返需 16分分 钟。钟。 X、 Y零件由不同生产车间生产零件由不同生产车间生产 。 3.组装生产线：节拍组装生产线：节拍 300秒秒 (即每即每 300秒生秒生 产一台电视机产一台电视机 ) ，下午，下午 13:30开始上线组开始上线组 装装 B产品。产品。 4.每次交付数量每次交付数量 10台用量。台用量。 5.X零件换模具调试准备及首件检查等需零件换模具调试准备及首件检查等需 20分钟，单件生产周期为分钟，单件生产周期为 78秒。秒。 Y零件零件 换模调试准备及首件检查等需换模调试准备及首件检查等需 30分钟，分钟， 单件生产周期为单件生产周期为 252秒。秒。 6.该企业该企业 8小时工作制，每日出勤时间为上小时工作制，每日出勤时间为上 午午 8时时 12时，下午时，下午 13时时 17时。时。 7.生产数量：生产数量： X零件生产数量零件生产数量 =50台台 2个个 /台台 =100个个 Y零件生产数量零件生产数量 =50台台 1个个 /台台 =50个个 8.首批送货时间：根据首批送货时间：根据 X零件在工序零件在工序 1使用，使用， 使用时间使用时间 13:30， X零件送货往返零件送货往返 10分钟分钟 ，第一批送货时间应在，第一批送货时间应在 13:25出发。出发。 Y零件在工序零件在工序 15使用，使用时间是使用，使用时间是 13:30+节拍节拍 300秒秒 (15 1)=14:40 。 Y零件送货往返零件送货往返 16分钟，第一批送货时分钟，第一批送货时 间应在间应在 14:32出发。出发。 9.每批送货的间隔时间：每批送货的间隔时间： 每次送货为每次送货为 10台用量，则每批送货间隔时台用量，则每批送货间隔时 间为：间为： 10台台 300秒秒 =50分钟。分钟。 10.生产时段生产时段 X零件生产用时为：零件生产用时为： 100个个 78秒秒 =130分钟分钟 零件生产准备用时为：零件生产准备用时为： 20分钟分钟 零件生产用时总计为：零件生产用时总计为： 130 20=150分钟分钟 零件开始生产时间：零件开始生产时间： 13:25 20 (10台台 2个个 /台台 78秒秒 ) 60 =11:39 考虑实际生产的余裕时间，定在上午考虑实际生产的余裕时间，定在上午 11:30 开始生产。开始生产。 11.零件生产终止时间：零件生产终止时间： 11:30+工作中间休息工作中间休息 1小时小时 +X零件生产用零件生产用 时，终止时间为时，终止时间为 15:00 交付地点：工序 1，每次： 20个 /回 (10台用量 ) 今日生 产 量 生 产时间 段 送 货时间 点 100 11:30 15:00 13:25 14:15 15:05 15:55 16:45 交付地点：工序 15，每次： 10个 /回 (10台用量 ) 今日生 产 量 生 产时间 段 送 货时间 点 50 X、 Y零件送货时间表 仓库布局 仓库内存货的位置会直接影响到仓库内 移动的所有货物的总物料搬运费用。我 们追求的是物料搬运成本和仓容利用率 之间的平衡。对仓库进行内部设计时， 特别需要考虑的是存储空间和拣货问题 。 存储区设计 如果仓库的周转率低，那么首先要考虑 的是仓库存储区的布局。仓储的货位可 以又宽又深，堆码高度可达