对公立医院绩效管理的问题解析与探讨

对公立医院绩效管理的问题解析与探讨 熊樱 陈就好 刘齐昭 【摘要】建立战略性的绩效管理体系，是科学、合理、公平的绩效工资制 度的基础。认识绩效管理过程中的问题并对其进行分析，有效地考核医护人员 和行政后勤人员的业绩，从而将绩效管理落到实处，使医院发展进入良性循环。 【关键词】绩效管理 循环过程 沟通 2009 年 10 月 1 日起，我国在专业公共卫生和基层医疗卫生事业单位实施 绩效工资制度，这是新中国成立以来首次对医疗卫生行业工资分配制度进行的 彻底革命。绩效工资是对医务人员劳动价值的体现，其收入将以更加公开和公 平的形式发放。在企业管理中，绩效工资是其重要的激励手段，医院的员工大 多为知识性员工，而对知识性的工作是难以用企业的绩效办法来测定工作成果 的，固医院建立战略性的绩效管理体系，加强成本管理，是科学、合理、公平 的绩效工资制度的基础。本文就公立医院绩效管理中存在的问题进行分析，探 讨如何将医院绩效管理落到实处，使之成为医院发展的核心动力。 一、 医院绩效管理中存在的问题： 1、对绩效管理缺乏正确的认识，考核指标权重分配不当 绩效管理是涵盖医院管理全部内容的。包括医疗质量、服务效率、医德医 风、科研教学、成本控制、收入结余等方面内容。但是有的医院只注重工作数 量和结余等财务指标，忽视了其它目标，结果导致乱收费、医疗事故频发，长 此以往，医院管理将陷入困境。 2、指标和标准不完善，失去了绩效考核的真实性和有效性 绩效管理体系设计的考核内容不够完善，尤其是不能涵盖全部的工作内容， 或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等 【1】 ，因此，无法正确评价真实工作绩效。 比如，仅以科室占床日数或患者出院人次数计算护理人员工作量，如果不考虑 专业特点和病种风险等因素，计算出来的工作量数量是不具说服力的，也是不 真实的，难以令员工信服。 3、各部门为了各自的绩效成绩，可能会由于分工合作混乱导致效率低下 各部门、各岗位之间的合作是医院正常运营的基础保障，但是在绩效考核 体中指标不可能面面俱到，在这种情况下，各部门各岗位就可能盯住自已的关 键考核指标，只关注自已的“一亩三分地” ，从面导致整体效率低下。如：为了 提高门诊科室的工作量，有时会出现该部门的医生对已达到入院指征的门诊患 者继续留在门诊治疗，而未及时收入相关住院科室诊治，延误了病情；再比如： 为手术后未拆线的患者办理出院时，住院医生单方面从方便患者考虑，在住院 期间预收拆线费，但这一做法却违返了医疗收费管理规范，这就是服务和收费 两个指标不兼容产生的冲突。 二、对存在问题的分析： 从以上出现的问题反思，我们有必要深入理解绩效管理的概念。所谓绩效 管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程， 以及促进员工达到目标的管理办法和促进员工取得优异绩效的管理过程 【2】 。绩 效管理的目的在于提高员工的能力和素质，最终达到医院整体水平的提高。从 绩效管理的概念中我们可以看出，绩效管理包含：1、确定有效的医院战略目标， 使目标在医院管理者与员工之间达成共识；2、如何引导员工朝着正确的目标发 展？3、对实现目标的过程进行监控；4、对实现的业绩进行评价和对业绩进行 改进。这不是一个个阶段的工作，只有将这些所有的环节都联通起来，形成一 个完整的有机循环，才能实现医院整体水平的改进和提高。 三、绩效管理在实际工作中的应用： 充分认识绩效管理体系的概念后，我院于 2007 年始设计适合自已的医院绩 效管理体系方案。 1根据医院的战略目标，建立医院绩效考核机制。根据医院愿景，在 2011 年，要成为东莞地区西翼一流的医疗机构，包括一流的服务品牌和超过 30%的 市场份额。把这一愿景转换成战略目标，进而具体化为各项考核项目； 2. 确定量化考核指标：从医护管理、服务质量、行风建设、科研创新、经 济效益等多个方面设定具体的绩效考核量化指标。 3. 对医院各部门、科室的沟通和教育：把绩效目标以及具体的衡量指标逐 级落实到各级组织，乃至科室的每一岗位人员； 4. 绩效目标值的确定：确定每年、每月的业绩衡量具体指标，将其与医院 员工的效益工资挂钩，形成绩效管理机制； 5. 医院绩效管理体系的完善：在实施过程中，及时汇总各个科室、部门的 绩效考核结果，听取各方面意见，通过评估和反馈分析，对相关考核指标做出 调整或修改。 四、我院的绩效管理办法实施一年以来，取得较明显的效果，主要表现在 以下几方面： 1管理者和员工形成了共同进步的伙伴关系。绩效管理是一个不断进行沟 通的过程。在这个过程中，科室员工、科室负责人、医院领导就各自的目标、 如何改进工作、如何衡量绩效等达成一致，定期或非定期，正式或非正式，就 某一问题专门对话，目的或是为了追踪绩效的进展，或是为了防止问题的出现， 或是为了及时解决问题，使工作关系更加合谐。 2提高了医护质量，医院综合实力得到加强，取得较好社会效益。由于绩 效奖励与工作数量、服务质量和服务水平挂钩，使广大医务人员牢固树立了 “质量第一”的思想观念，以病人为中心，以质量为核心，努力提高医疗水平， 积极开展优质服务，成为职工的自觉行动，杜绝了差错事故的发生，让患者真 正感受到医疗服务质量的提高。 3经济效益得到提高。医护质量和服务质量的提高，吸引了较多的患者前 来我院就医，门诊及住院病人较前明显增多。2008 年我院门（急）诊人数比去 年同期增长 12%，出院人数比去年同期增长 19%，两项指标均实现了新突破。 医院的社会效益和经济效益显著提高，业务收入较去年同期增长了 17%，增强 了医院发展的后劲。 4调动了员工的积极性。由于绩效管理注重过程的导向，为员工能力开发 及教育培训提供各种指导，注重个人素质能力的全面提升，员工知道该做什么， 该怎样做，个人的能动性得到极大提高，积极性也空间高涨。据统计，2008 年 全院职工领取的绩效工资总额较 2006 年同期平均增长了 47%。绩效工资制的实 行，体现了多劳多得、按劳取酬、优岗优薪的原则，充分发挥了效益工资的激 励作用，极大地调动和发挥了广大职工的积极性、主动性和创造性，职工精神 面貌焕然一新。 五、总结绩效管理工作实施过程，主要应注意以下几点： 1、要使绩效管理形成一个由计划、指导、评估（考核）和奖励的循环体系 来运行。这是一个连贯的过程，削弱其中一项，就会影响到整个体系的运行。 其中的指导环节是较容易被忽视的一项。在反馈和沟通的基础上，形成指导的 过程，对整个绩效管理体系计划的推行和认识，实施过程中各级管理者对院长 意图的理解和执行的把握能力是非常重要的。 2、可量化的要素在医院考核指标中占多数，但难量化的要素同样重要。实 际工作中，我们不能因为一起医疗纠纷而否定某科室整体考核，或者某科室工 作量繁重，量化指标表现不突出，但其表现却较优秀，针对类似以上情况，医 院管理者要对这些难量化的因素进行定性分析，加减其考核结果。 3、绩效管理是每个领导者必须掌握的功课，医院各级管理者必须主动参与。 医院的科室负责人大多为技术骨干，但对科室管理有时缺乏责任感，因此有针 对性的培训工作不可少。 在绩效管理的整个过程中，医院管理者和员工都在不同程度上获得了提高， 更重要的是绩效管理的不断循环，终将带来医