如何做到终端的有效拓展

如何做到终端的有效拓展 标签： 转载 质量，质量，还是质量！如何做到终端的有效拓展 (#709227) 上海联纵智达营销咨询有限公司 作者：余国栋 涉及企业终端销售能力提升的要素是多方面的，更是系统的，但在现实咨询作业过程中我们也 发现一些常见状况：如企业投入了诸多的人力、物力、财力去提升终端的销售能力，但有些终 端的销售能力还是无法提升或提升幅度不够明显，导致这种情况的主要原因是什么呢？也许具 体原因有千百条，但一般都有一个共性因素：终端基础质量差！ 导致终端基础不佳的主要原因还是终端拓展过程控制不力，企业如何能做到终端的有效拓展？ 下面我们将对对该问题作详细的论述。 意识决定行为：质量和数量的辨正关系 对终端质量带给企业的影响，企业领导应给予足够的认识。 企业在发展初期，企业领导最担心的就是产品上市问题，为了快速的让产品走向市场，占领终 端，企业的核心营销思想就是“跑马圈地”。此时，企业的高层由于多方面的因素，如企业资源 配备不足、害怕产品上市销售不佳，终端不动销、担心产品不能顺利进入终端，终端接受度不 高等，往往向下传达的主导思想就是快度拓展销售终端数量，对业务人员的主要考核指标也是 终端的数量拓展，对终端的质量一般缺少硬性指标要求，有些即使有硬性指标，但由于企业领 导不能给予足够重视和要求，也成了一纸空文，得不到切实的落实。 在该情况下，业务人员为了完成任务，会想方设法的拓展终端，此时，企业的终端数量会急速 增加，但其中水分颇多，很多终端由于各方面原因很难适应以后公司的发展，甚至会阻碍公司 日后的发展，给企业的可持续性发展埋下隐患。 但我们能把责任归咎于业务人员的素质不高或者业务人员的职业道德低下吗？我觉得不能，虽 然这些因素也是其中一部分，但真正影响因素在公司自身，尤其是企业领导人对此应负有不可 推卸的责任。 企业领导人在初期过于强调终端数量的拓展，给予业务人员的压力也主要在终端数量上，业务 人员不得已也“很正常” 的在拓展终端时只重数量不重质量，因为企业不是他们的，他们并不需 要对企业的持续性发展承担责任，他们所要做的就是现在能更好的完成自己所要完成的任务， 自己的薪水不受负面影响，自己的职位能上升而不是下降或被辞退，但他们所做的一切所带来 的后果，都将由企业自身承担。 由此，我们应该认识到，企业领导人的思想对终端质量所产生的巨大影响。所以，作为企业领 导人在终端拓展初期，一定要对终端质量给企业带来的影响给予足够的重视，要做到质和量兼 顾，并考虑终端发展的平衡性，避免日后的市场冲突和摩擦产生。 至于质和量如何兼顾，一定要与企业的战略发展规划相结合，对于企业资源的不同状况、市场 环境和市场竞争的不同状况，企业作出科学而合理的决策。比如有些企业在终端拓展初期为了 完成企业的战略规划，可以只重量不重质，在完成了跑马圈地的工作后，再做调整，大乱大治， 这种方法也有可能是正确的。 这方面的例子也很多，如前几年中石化和中石油在拓展自己的网络（加油站业务）时所采取的 就是该策略，因竞争双方都希望最大限度的控制市场，争夺市场资源，不给对方扩大终端的机 会，所采取的终端拓展办法基本上是见到加油站就收购，事实也证明他们所采取的策略是正确 的，这也是垄断市场经常发生的终端拓展方法之一，但它具有相当的特性因素，市场竞争中的 这类企业毕竟少，作为普通企业在拓展终端时，在追求量的时候也要对质给予充分的重视，否 则带给企业的影响将是长远的。 建立健全终端选择标准，终端拓展做到有据可依 企业希望拓展质量好的终端，仅靠领导的重视并不是充分条件，要做到这点它需要企业系统作 业的支持，首先企业需要为终端拓展制定切合实际的考核依据，让业务人员在进行终端拓展时 有据可依。 终端拓展标准的制定，企业需要对影响终端的整体因素进行梳理,然后整理出我们需要遵守的系 列标准，根据终端所有权性质不同一般可分两种形式的标准制定，下面我们将以服装行业的品 牌终端拓展为例进行说明 u 企业自营终端。企业在拓展这类终端时候首先需要明确终端拓展的目的，建设自营终端目的 一般分为两种： 目的一 ：以展示形象、吸引合作为目的 目的二 ：以直接创造经济效益为目的 针对上面两种不同目的，企业对终端拓展的标准应该是不一样的，下面将从几方面举例说明 1) 终端地点的档次标准。如果是目的一，企业所选的终端地点档次一般会比企业品牌档次稍 高或相当的地点，一般不会选择档次比品牌档次差的地方展示品牌形象，因为这样有助于提升 消费者的品牌感受、增强经销商的合作信心，也有利于支持公司产品的高溢价能力。如果是目 的二，企业就有可能在比自身品牌档次要低的商圈设立终端专卖店，此时企业所考虑的核心因 素是该店能否赚钱，有些商圈虽然当地稍低（不能差距过大），由于经营费用低、人流量大等 原因，盈利能力还是非常强的。 2) 终端地点的品牌辐射效应。如果是目的一，该项因素是非常关键和重要的，企业设立这样 的终端就是要扩大品牌影响力，增强品牌认知度，同时为企业招商发挥重要作用。如果是目的 二，该项因素基本可忽略不计，根本不用纳入此类终端拓展的标准里。 3) 终端店面的面积标准。不用细说，两类不同目的的终端面积标准肯定是不同的，两者一般 都有最小面积限定，但前者的最低面积一般要远大于后者。 4) 终端店面的形象标准。针对目的一的终端，会严格执行公司的 VI 系统，全力打造品牌形象， 而目的二，在该方面的标准制定就会稍低，此时的成本因素是关键，标准需要综合制定 5) 终端店面主要上柜的产品标准。针对目的一，企业在自营的形象店推出的产品一般都是最 新款或者是试验款的产品，老款一般不会放在这类终端低价销售；而目的二终端则不然，它们 承担的主要任务是赚钱，在该目的下它们有可能没有公司的最新款，没有公司的试验款，一般 情况下，这类终端还要承担销售公司大量库存的责任，许多打折产品也会在此销售。很多国际 大品牌采取的就是这种策略，他们开发中国市场，主要目的就是赚钱，把大量的库存产品以及 旧的试样在中国市场销售，经常去国外的品牌服装消费者会经常发现，同一个品牌的服装，在 中国销售的款式可能是巴黎、或意大利去年或几年前的款式。 6) 终端店面的人员素质标准。为了维护公司的品牌形象，并对其它终端起到示范作用，目的 一的终端店面人员素质形象较高、销售技巧、产品知识等都掌握的比较好，公司提供比较全面 的培训，相应的薪资待遇也比较高，而目的二的终端，在此方面主要会考虑投入产出比，制定 的标准比较一般比较贴和实际。 7) 公司对终端的资金投入标准。对该标准，我们一般只能以最低标准来做比较，一般情况下 前者的标准远高于后者的标准，在很多时候建立这样的终端是以“不惜血本”的形式完成的。 8) 公司对这类终端的资金收益回报标准。目的一的终端所承载的责任是综合的、全面的，不 是纯粹能从一个财务数据所能反应出来的，企业一般对这类终端盈利是不抱太大希望的，在辐 射能力强的商圈里设立终端所付出的代价是巨大的，许多商家在此是不能“直接”赚钱，赔钱才 是普遍的，但核心问题是企业的综合目的能否达到（能否扩大影响力、能否招商），如果达成 了，说明这个终端的存在是合理的。 如上海南京路的几家大商场，由于保低数额非常高，在这类商场里设立专卖店的品牌普遍完不 成任务，每月为向商场买单而忙碌是非常正常的，专卖店赔钱也是普遍的，但还是有诸多厂商 乐此不彼的在此忙碌，后面还有挤破头皮往里钻的商家，为什么会出现这样的情况，原因很简 单，该地段的新世界、市百一店都是在全国有巨大知名度、有巨大影响力的商场，全国各地来 的游客、经销商每天都会大量光顾此地，招商效果非常好，商家的想法很简单“墙内损失墙外补” 。目的二终端存在的意义就是赚钱，这是该终端存在的必要条件，否则，该类终端就失去了存 在的意义。 以上是针对企业自营终端的不同目的所做的部分不同标准的对比分析，由此我们也可看出随着 市场经济的逐步深化、市场竞争的逐步加剧，企业想要一招致敌是很困难的，精耕细作企业每 一类终端非常重要，终端标准制定是根本。 u 非企业自营终端 企业的非自营终端一般有两种类型构成：经销商和代理商。由于这类终端与企业的关系是一种 合作模式，而不是一种从属关系，对这类终端的标准制定尤为重要，选择不当，将会给企业的 发展带来长期的影响。下面还是以服装品牌终端拓展为例对终端标准制定进行阐述。 一个服装品牌在进行网络拓展时，对终端拓展标准制定可以从以下几个方面进行考虑如： 1) 合作伙伴经济能力标准要求 2) 合作伙伴从业经验标准要求 3) 合作伙伴经营场所标准要求（场地面积标准、场地商圈要求） 4) 合作伙伴市场意识标准要求 5) 合作伙伴终端服务能力标准要求 6) 合作伙伴雇员素质标准要求 7) 合作伙伴竞争产品排他性标准要求 8) 合作伙伴公关能力标准要求等，在此我们就不做展开阐述了，通过上述系列因素的列举， 我们应该看到制定终端拓展标准不仅是重要的，也是系统的，并需要针对企业实际做综合的分 析和提炼。 科学的制度体系是终端拓展质量体系的保障 成功企业长盛不衰的原因是什么？答案，可能有 100 个。但究其根源、追其根本，则只有一个， 即科学、有效、实用的管理制度。良好的企业管理制度是世界上一切成功企业的共同特征，无 论这个企业在从事何种产业，终端拓展效果也将与企业的系列制度制定紧密相关。 现代企业管理之父泰罗曾经指出：“过去人才第一，从今往后，当为制度第一。”企业对终端拓 展的制度制定也必须给予充分的重视，制度对拓展的结果起到关键的作用，因为企业即使对终 端拓展质量给以充分认识，并制定了科学的拓展标准，如果没有制度做保障，结果不尽人意的 概率将是非常高的，比如企业对业务人员的激励制度里，过于偏向数量的考核，而轻视对拓展 终端质量的考核，那么业务人员在工作的过程中就可能出现方向性的偏差，开发终端只重数量 忽略质量，业务员的激励制度只是系列制度中的一个小部分，由此我们可以看出制度作为工作 成效的保障，对规范工作人员的工作方式、方法和方向起到非常重要的作用，企业需要给予足 够的重视 良好的执行能力是终端拓展的“临门一脚” 以上我们所论述的都是终端拓展体系的基础，是重要的也是必须的，当最终的落实还需要靠作 业队伍的执行能力，执行是终端拓展的“临门一脚”，它的重要性不言而喻。在我们的咨询客户 中会发现许多这方面的问题，一些企业在终端拓展时，采用人海战术，低薪招聘大量的业务人 员，没有系统的培训，素质参此不齐，对公司的政策理解不透，作业的结果往往是费钱又费力， 结果却不理想，并给企业日后的调整带来许多麻烦，最可怕的就是其中的许多人员的工作方式 形成惯性，难以改变。 企业要提升终端作业人员的执行能力，需要从以下几个方面努力： 1. 加强对业务人员基本素质的培训，这类培训包括销售技巧、人际沟通等的培训，这是一个业 务人员的必备的素质，企业不要奢望一个农民能与一个高级白领进行高质量的对话，虽然存在 这样的概率，但毕竟风险大。 2. 加强对业务人员公司政策、制度的培训。企业如同军队，业务人员如同士兵，他们的一言一 行必须是在“军规” 的限定范围，要让他们清楚，如何做能得到奖赏、如何作会受到处罚，并且 这些军规都是他们乐于接受的，付出和获得是成比例的。 3. 加强对业务人员的市场知识培训。拓展终端，从某种程度就是在掠夺竞争对手的堡垒和据点， 企业要想打赢这场战争，做到知己知彼是非常重要的，让他们了解市场的整体状况、了解竞争 对手的优势、劣势、同样了解公司的优势、劣势，并告诉他们如何用我们的优势去与对手的劣