如何设计和管理销售队伍

学习导航 通过学习本课程，你将能够： 学会设计和管理销售队伍； 制定适当的销售战略； 掌握客户访问的标准； 了解“七步成诗”法的步骤。 如何设计和管理销售队伍 一、销售队伍的设计 销售队伍的设计主要包括五个方面：目标、战略、结构、规模和报酬。 1.销售队伍的设计目标 在设计销售队伍时，首先要明确销售队伍的目标。传统企业与现代企业在目标设计上 存在差异。 传统目标 传统企业的销售目标是“销售、销售、再销售”。没有一定的标准、规章和细则，只 要销售人员能把产品售出，并收回货款，就是销售高手。 现代目标 现代企业经常把销售目标定位在客户身上，将客户视为分享利润的“合伙人”；时刻 关注如何进一步降低成本、提高销量，使企业更赢利。 2.销售队伍的设计战略 在设计销售队伍战略时，要注意以下方面： 三个适当 一般来说，销售人员应当在适当的时间，以适当的方式，访问适当的顾客。 适当的时间。销售人员应当了解客户的生活习惯，即了解客户在何时最容易接纳访问， 以选择适当的时间。 关于适当的时间，要注意以下内容： 第一，通常来说，周一上午客户比较繁忙，建议不要访问； 第二，对于正在加班的客户，最好不要拜访。但比较成功的企业家下班后仍在办公室， 可视情况打电话到他的办公室，可能会因敬业、勤奋博得其好感； 第三，深夜不要打扰客户。 适当的方式。销售人员应当考虑客户的喜好和习惯，选择适当的方式。 通常来说，中国人不喜欢陌生人造访，最好的方式是通过朋友介绍、通过老客户的引 荐去开发新客户。所以，初次拜访客户时，中间最好有介绍人。 适当的顾客。选择客户，要有所为有所不为，不是所有人都可以成为客户，要有目的、 有选择地挑选客户。 现代推广的接洽方式 现代推广的与客户接洽的方式，主要有： 与客户一对一洽谈； 销售小组对一群客户； 推销会议； 业务员对一群客户； 销售联谊会、现场展示会； 销售专题研讨会。 企业在挑选、培育销售人员时，会遇到一种两难问题：善于销售、处理人际关系的人 对专业技术不够精通；精通专业技术的人，却不善于与客户沟通。 销售团队可以让企业更牢固地控制客户资源，还可以使销售人员的性格、技能、角色 达到互补，以解决这种两难问题。 销售团队由以下三个角色构成，就可以很容易获得成功： 第一，熟悉产品业务技术的产品经理； 第二，善于和客户沟通、谈判的营销经理； 第三，善于与客户处理人际关系的公关经理。 3.销售队伍的设计结构 常见销售队伍的结构 常见的销售队伍结构，主要有： 按地区组成销售队伍。即根据地理位置划分出若干区域，并配以相应的销售团队。 按产品组成销售队伍。即按照销售产品的不同组队，相同或同一系列的产品，由同一 销售队伍进行销售。 按顾客结构组成销售队伍。即将客户按照重要程度，或是年龄、性别、职业等因素划 为不同的组，并配以相应的团队。 复合的销售队伍。即综合以上三种形态组成的销售队伍。 销售队伍结构的要点 很多企业的部门是按照功能和职能进行设置的，不同销售队伍相互隔离，不能互相支 撑、共享客户资源，导致顾客导向性不明，给客户带来诸多不便，难免会出现各种严重问 题。 无论使用何种销售队伍结构，都要最大化地利用客户资源，并给客户最好的方便和服 务。 要点提示 销售队伍的设计，主要包括五个方面： 目标； 战略； 结构； 规模； 报酬。 4.销售队伍的设计规模 业务员数量的关键性 业务员是公司极具生产力和最昂贵的资产之一。业务员人数增加，销售量和成本也会 增加。 计算基数 关于区域销售队伍需要销售人员数量的计算： 某地有 1000 个 A 类大客户，2000 个 B 类一般客户。企业预定一年拜访 A 类客户 36 次， 一月 3 次；B 类客户一年 12 次，一月 1 次。如果每个销售代表每年能够进行 1000 次访问， 则需要 60 名专职业务员。 以此计算，每个业务员在工作日内平均每天大概要进行 4 次访问。 5.销售队伍的设计报酬 基本报酬方式 一般来说，销售队伍有三种基本报酬方式： 纯薪金制。即不管销售人员是否完成当期销售任务，对其实行固定工资制度。优点在 于能使公司管理简单化，降低队伍流动性。 纯佣金制。即按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，销售人 员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。优点在于能够吸引更好的销售人员，减少督 导，控制成本。 薪金佣金混和制。这种报酬方式综合了纯薪金制和纯佣金制，取两者之长。 据统计，1/4 的公司采用纯薪金制和纯佣金制，3/4 的公司采用薪金佣金混合制。 薪酬奖励制度 除了制定基本报酬方式外，销售队伍还应制定相应的薪酬奖励制度。 薪酬策略。企业制定薪酬奖励制度时，要注意策略： 第一，薪酬是留住人才和激励士气的一个重要基础因素； 第二，薪酬是企业回馈的金钱和提供的服务、福利及发展机会； 第三，费用超支、品质不良、工作失误才是真正的成本损失。 制定原则。企业制定薪酬奖励制度时，要遵循一定的原则： 第一，互利双赢：劳资平衡、双方得益； 第二，简单明了：不必太过复杂； 第三，公平公正：一视同仁、晋升通畅； 第四，多劳多得：高绩效、高收入； 第五，水准适合：与当地水准相比有一定优势； 第六，激励作用：符合员工内心需求、期望。 薪酬形式。企业制定薪酬奖励制度时，还要注意形式： 第一，固定工资制：稳定，但易挫伤员工的积极性，成本高； 第二，销售佣金制：有积极性，但存在波动，管理困难； 第三，销售奖金制：底薪加浮动奖金； 第四，薪金佣金制：底薪加佣金复合制； 第五，差旅费用：按预算或比例控制。 不少企业不愿意给员工很高的薪水，导致员工在成本浪费和看不到损失的方面进行报 复，造成的隐形浪费远远超过了高薪水的支出。 二、销售团队的管理及推销原则 1.销售队伍的管理步骤 一般来说，销售队伍的管理步骤包括： 招聘和选才 这一步骤属于增员选择系统，要进行严格筛选。 培训 对严格甄选的销售代表要进行相关教育、训练。 监督 在销售代表的行为过程中，要对其加以基础监督。 激励 销售代表的工作性质很容易使其产生心理疲劳，必须运用各种手段进行激励，促使其 保持工作激情。 评价 建立合理的评估和奖励机制，使销售代表的作业品质得到正确鉴定、评价，使他们感 到得到应有的肯定。 2.客户访问标准 制定客户访问标准，能够帮助销售人员有效分配时间，并对其行为过程进行有效管理。 关于客户访问标准的制定，我们可以参考美国销售人员的相关参数： 美国销售人员 25%的时间用于潜在客户，3 次不见成效就放弃； 美国 1999 年销售人员平均日访 4.2 次。根据我国情况，销售人员应该至少每天 2 访，提倡 3 访。 3.推销原则 推销流程 推销流程包括以下七个步骤： 第一，寻找潜在客户，鉴定其资格； 第二，准备工作； 第三，接近方法； 第四，讲解和示范表演； 第五，处理反馈意见； 第六，达成交易； 第七，后续和维持工作。 谈判技巧 销售人员只单纯地向客户介绍产品的优点是不够的，企业还要对销售人员与客户进行 沟通、谈判的技巧加以训练。 关系营销 完成交易并不代表工作完成，还要注意维护与客户的长期关系，这是我国销售人员需 要进一步加强的。 4.设计和管理销售队伍的步骤 图 1 设计和管理销售队伍的步骤 设计和管理销售队伍的步骤，主要包括： 设计和组建销售队伍 第一，设定销售队伍的目标客户的利润伙伴； 第二，研究销售队伍的战略是单兵作战还是团队协作； 第三，研究销售队伍的结构组成方式； 第四，根据市场容量和客户需求决定目前和未来的销售队伍规模； 第五，设计、制定最适合的薪酬方案和激励系统。 建立一套销售队伍管理流程和规则 第一，建立合适的招聘渠道，并按企业标准甄选人才； 第二，建立员工教育训练体系，以提升员工的销售技能； 第三，在拜访客户的过程中，营销主管应多陪同、拜访，并进行现场指导； 第四，员工表现好或进步时，应及时表扬和激励； 第五，定期对销售员的销售成交结果和行为过程表现，进行绩效考评和评价，以制定 下阶段的培训计划，并与员工收入利益挂钩。 销售队伍综合战斗力的提升和改善 除了传统的七步骤推销流程训练外，还要提高员工与客户进行双赢合作的商务谈判技 巧，让员工更注重与客户建立长期合作关系，并具备建立和赢得客户信赖的专业技巧。 三、销售团队的建设管理与运作 1.销售队伍的建设管理 营销经理的管理职能 营销经理的管理职能，即计划、组织、人事、指挥和控制。 与营销经理管理职能相对应的管理循环，是著名管理学家戴明提出的，叫做 PDCA，即 计划、执行、检讨和改进。通常又分为三大单元，即计划、执行和控制。 管理人十大职责 作为管理人，应履行的十大职责是： 制定部门发展规划和价值使命； 明确长、中、短期工作目标； 确定部门工作任务，并建立运行程序； 确定部门工作计划； 组织部门人员； 建立教育培训计划与管理机制； 建立沟通平台和团队文化； 建立激励与奖惩机制； 建立授权与监控辅导机制； 发现与解决问题。 营销经理的绩效项目 营销经理的绩效项目，包括六大类： 研究：市场趋势、市场潜力； 争取客户：销售、计划、营销策略； 广告：广告设计、计划、实施； 撰写：提案、手册、说明； 客户关系：倾听诉怨、管理、服务； 产品评价：试销、市场实验、调研。 管理分析与决策方法 总体来说，企业经常使用的管理方法有： SWOT 分析法。又称自我诊断法，即从内部因素和外部环境两方面研究、分析自身的优 势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）。利 用这种方法可从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何避开的 因素，发现问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。有利于领导者或管理者在单位 发展上做出正确的决策和规划。 5W1H 法。即详细描述事务的具体情形：谁（Who）、为什么（Why）、做什么（What）、 什么时间（When）、什么地点（Where）以及怎样做（How）。 曼陀罗表法。即将需要解决的问题填入一个九宫图的中心，然后尽可能多地分析产生 问题的原因和解决方案，并将其填入周围的八个格中。 鱼刺图法。即画一条线，然后将所有影响工作的问题、因素像鱼刺一样分层次添加在 线上，标注出来，使可能出现问题的环节更形象化。 头脑风暴法。即当面临重大问题时，销售队伍的所有成员群策群力，尽可能地思考解 决方法，并按次序将每个人的意见列在白板上，然后逐一排除，选出最佳方案。 “七步成诗”法。这是美国麦肯锡咨询公司常用的一个方法，即将解决问题的过程分 为七个步骤：第一，描述问题；第二，了解所处的问题环境；第三，除去次要部分，突出 最重要部分；第四，对重要部分进行原因分析，并提出解决方案；第五，设想是否会出现 突发事件或意想不到的因素；第六，如果遇到上述因素，应当有哪些计划、备选方案；第 七，形成一套行动计划。 2.建立高效团队 团队的意义和构成 团队是由不同人汇集起来的，为了共同的企业目标，彼此协作而组成的群体。 团队并不简单地等同于群体，它要满足以下特征： 成员了解共同目标； 资源共享、互动沟通； 成员是各方面的专才； 共同的价值观和愿景； 成员在团队有归属感。 团队的发展阶段 团队发展分为组合期、探索期、共识期和发挥期四个阶段，如表 1 所示。 表 1 团队发展阶段表 发展阶段 行为表现 管理重点 对职责、规则、期望不熟悉 关注任务方面 组合期 有礼、谨慎、避免冲突 小组讨论、社交 各自目标、个性不同 确立、关注规则 探索期 冲突、权力斗争 倾听、树立威性、排解冲突 工作方式认可，程序建立 关注友爱，构建忠诚 共识期 放松、接纳 信任，鼓励，开