品质培训-品质意识培训课程(ppt 91页)

品质意识培训品质意识培训 质量教育 是质量管理重要的一项基础工作。 通过质量教育不断增强 员 工的 质量意识 ，并 使之 掌握和运用质量管理的方法和技术 ；使 员 工牢固地树立 质量第一 的 观念 ， 明确提高 质量对于 整个国家、企业的重要作用 ，认识 到 自己在提高质量中的责任，自觉地提高管 理水平和技术水 平 以及不断地提高自身的工 作质量 ,最终达到 全员参与，持续改善 的目 的 讲 授 内 容 第一章：品质的定义 第二章：品质的重要性 第三章：品质成本 第四章：品质意识理念 第 一 章 何谓品质？ 何谓品质（质量） ? 我们整天与品质打交道，但谈到什么是品质这个看视简单 而又非常难的问题，不同的人有不同的看法，大概没有几个人 能非常准确的说清楚。 先请大家回答几个问题： 1.我们进行消费（比如说：买电视）的时候首先考虑的是什么 ？ 2.谈谈选择产品或服务的标准有那些，既产品好坏的标准？ 3.就你的认识，简单制定一下你自己所生产的产品品质标准？ 质量，成本，交期，服务，安全 性能优越，美观，使用方便，服务周到，售后服务好 ，用起来放心 品质定义： 当一位消费者在在买一件产品的时候，他要对各方面权衡（货比三家） 1)产品的质量怎么样？ 2)它的价格是否公平？ 3)供货商的服务是否优良？ 4)这个产品使用起来是否安全？ 5）交期？ 看看那些厂家的产品更能满足自己的需求。 因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望（要求，需求）所决定的：或 是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品价格，或是 他的牌子，或是他的服务 如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的 质量好 (至少是可以接受的 )，反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们 就会作出产品质量不好的判断。 因此，从消费者角度来考虑，我们可以将品质简单的定义为产品（服务）能够 满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求的产品，我们认为就是好的 产品，好的品质！ 质量专家的品质定义： 专家从不同角度给质量下了定义： 1.“ 质量的定义就是符合要求，而不是好 ”,“ 好、优秀、独特 ” 等术 语都主观的和含糊的 克劳士比 （符合性 ） 2.“ 质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品 ” ， “ 质量无须惊人之举。 ” 戴明 （适用性 ） 3.“ 产品在使用时能够成功满足用户需要的程度 ” 朱兰 （适用性 ） 4.“ 质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户 最满意的产品和服务。 ” 石川教授 （适用性，满意性） 质量（品质）的权威定义： “ 一组固有特性满足要求的程度 ” ISO9001 注释 1.质量具有广义性 :质量不仅指产品质量 ,也可指过程和体系的质量，涉及多个 方面：产品，服务，个人，过程，工作等 2.特性可以是固有的或赋予的。 “ 固有的 ” 就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区 别与其他事物的性质，我们也称之为质量参数。 例如，制品的尺寸、机器的规 格或接通电话的时间等技术特性。 “ 赋予特性 ” 不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因 不同的要求而对产品所增加的特性 ，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运 输要求 (如 :运输方式 )、售后服务要求 (如 :保修时间 )等特性。 20世纪 40年代， 符合性质量概念 以符合现行标准 的程度作为衡量 依据， “ 符合标 准 ” 就是合格的 产品质量，符合 的程度反映了产 品质量的水平 品 质 定 义 改 变 随着经济的发展和社会的进步，质量定义概念也在不断的演变着： 20世纪 60年代，适用性质量概 念以适合顾客需要的程度作为衡 量的依据，从使用的角度定义产 品质量，认为质量就是产品的 “ 适用性 ” 。朱兰博士认为质量是 “ 产品在使用时能够成功满足用 户需要的程度 ” 。从 “ 符合性 ” 到 “ 适用性 ” ，反映了人们在对 质量的认识过程中，已经开始把 顾客需求放在首要位置 符合性质量 适用性质量 20世纪 80年代，质量 管理进入到 全面质量管 理（ Total Quality Management )阶段，将 质量定义为 “ 一组固有 特性满足要求的程度 ” 。它不仅包括符合标准 的要求，而且以顾客及 其他相关方满意为衡量 依据，体现 “ 以顾客为 关注焦点 ” 的原则 品 质 定 义 改 变 20世纪 90年代，摩托罗拉、通用电 气等世界顶级企业相继推行 6Sigma管理 ，逐步确定了全新的卓越质量理念 超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质 量意味着没有缺陷 。 根据卓越质量理念，质量的衡量依 据主要有三项：一是体现顾客价值，追 求顾客满意和顾客忠诚；二是降低资源 成本，减少差错和缺陷；三是为顾客提 供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得 顾客，在竞争中获胜。 满意性质量 卓越质量 质量定义的误区 1.合格品就是高质量的产品 （标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求） 2.质量是越高越好 （必须考虑到经济性，在满足客户要求的基础上以 最低的成本造出来，所以那些真正物美价廉，符合 消费者需求的产品，才是好的产品，好的质量！ ） 3. 出了厂的产品就是质量好的产品 （产品质量的好坏是以客户的满意度为衡量标准的 ，是要让客户评判的，不是自己说的） 质量与顾客 质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望 ，所以我们必须认真 的倾听客户的心声，树立正确的客户观念 客户是上帝，是衣食父母，我们的一切都来源于我们的客户，无 论如何我们必须取悦于我们的客户， 在市场学里有一个定律 “ 如果一个顾客满意，他会把这种满意告 诉其他 6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不满意告诉其他 22个 人。 张瑞敏曾说过： “ 一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰 的，而是被你的客户淘汰的 ” 谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织， 他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部顾客（批发，零售 商）。 其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。我们 的下一道工序就是 我们 的市場 ， 下一道工序是 客户 ! 品质的汉字解释 n 依中国字 “品质 ”二字的结构 “品 ”为三口，意即众，为多数人的意 义 。 “ 质 ” 系由斤加贝，贝为古代钱币，一斤 斤的钱， 意即斤斤计较、非常重视 。大家来共同参与，一点点一丝不苟地逐步改善。 第 二 章 品质的重要性 品质可以兴国 品质可以兴厂 公元前 221年（秦王政二十六年）， 秦灭六国，一统天下。 秦灭六国的答案 秦陵兵马佣 与兵马佣一起挖掘 出来的青铜兵器 秦灭六国的答案 - 品质优良的兵器功不可没 n 青铜兵器是当时的实战武器，青铜兵器最引人注 目的是十几柄青铜剑这些剑埋在潮湿的俑坑里，历经 2000多年不仅表面没有生锈，至今仍然光亮锋利如新 。现存北京故宫博物馆的那柄长剑，专家们曾做过试 验，在桌面上放一叠纸，然后轻轻地将剑从纸上拉过 ，一次居然划透了 19张纸。 n 在 一件 兵器上 就刻 “ 四年相邦吕不韦造 ,寺工、丞 我、工可 ” 等铭文。刻上各个制作负责人的名字 ,便于 最后验收 和追溯 。 n 1982年英国标准化专家在看到这批兵器后赞不绝 口，并公认世界的标准化发源于中国的秦代。 日本 -质量兴国 n 日本产品在 40年代时质量低劣 ，但 50年代后，日本确 立了 质量兴国和教育立国 的战略方针。先是从美国请来 戴 明博士 等质量管理专家讲学，向美国虚心学习 统计质量控 制理论和技术 ，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才， 又把 质量培训与教育贯穿于质量管理始终。 n 到 60年代，日本创造性地发展了 全面质量管理理论和 方法， 先后提出了 “ 品质圈 QCC” 、 “TQM ” 等新理论和新 方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。 人的质量的 决定了产品质量也决定了国家的经济。 不到半个世纪， 日 本的汽车、钢铁、电子 、家电、照相机 等一大批产品质量 超过美欧国家，位居世界前列， “ 日本制造 ” 已成为优质 产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济 强国。 曰本发现戴明 战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利 福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资 源，日本人面临着生存挑战。 当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外 市场，但产品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 标记当时成了 国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。 在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴 明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然 接触中，日本科工协会长盯上了戴明。 日本 -质量兴国 n 1950年 6月，戴明到达东京。 7月 13日晚，科工协会长设 宴欢迎戴明。日本最有实力的 21位企业家全部到场，无一缺 席。 n “ 房间里人数不多，却控制着日本当时 80的资本。 ” 所以，当他回答 “ 日本企业应该如何向美国企业学习管理 ” 时，便直言相告： “ 不要复制美国模式。你们只要运用统计 分析，建立质量管理机制， 5年之后，你们产品的质量将超 过美国。 ” n 当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢 复战前的生产水平。但 8月初戴明应邀举办为期 8天的第一次 培训课，日本的工程师和高级管理人员来了 230多人听讲。 n 戴明接着告诉他们： “ 体制和质量都需要不断改进，提 高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费， 就可降低成本，而勿需加大投入。 ” 1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖 “ 戴明奖 ” ，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。 1960年 ，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。 此后 30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询， 日本各地自发组织 “ 戴明研究学习会 ” ，戴明成功地影响了 日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日 本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在 5年后超过美国 ，而是在 4年后。到了 7080 年代，不只是产品质量，而是 整个日本工业打得美国公司 “ 在地上翻滚挣扎 ” 。 1991年，当丰田汽车主席 Toyoda先生代表公司领取 “ 戴 明奖 ” 时，简直是声泪俱下： “ 没有一天我不想到戴明博士 对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多 !” 美国重新发现戴明 1980年 6月 24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片 日本行，我们为什么不能 ? 1980年的美国经济，处于崩溃边缘 美国产品在国际市 场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云， “ 日本制造 ” 成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成 为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的 日 本行，我们为什么不能 ? 一片，率先给出令人震惊的答案 ：站在 “ 日本经济奇迹 ” 后面使美国产品蒙受耻辱的，是一 名美国人 戴明。 一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的 一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。 现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。 日 本行，为什么我们不能 ? 播出后的次日，戴明地下室里电话 铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话 公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请， 戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘 不只 是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故 曝光，上下人心慌乱，被人们称为 “ 大面积内出血 ” 戴明帮助 他们开始长期的质量和管理体制改革。 摩托罗拉等公司也在戴明持续 10年的帮助下发动 “ 全面质量管理运动 ”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方 或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念 与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。 1983年，他入选美国工程院。 1986年，他人选美国科技荣誉 厅。 1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。 1988年，美 国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自 1980年后， 14个大学 向他颁发荣誉博士学位。 “ 他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国 屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。 ” 著名管理大师彼 得 德鲁克赞美他。 摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近 5 年至少节省了 7亿美元。 10年后，即 20世纪 90年代初期，不但 濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前 10 位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国 新经济也开始蓄势待发。 爱立信的衰败 -质量之祸 百年历史的爱立信与 NOKIA， MOTOROLA并称世界移动 市场 但 1998起， 3年里市场占有率从 18%到 5%，在中国市 场手机市场占有率从 1/3到 2%， 从手机领头羊的位置跌落下来，而且排在了三星 ，飞利普之后 其后业绩一路下滑，面临破产，最后被 SONY收购， 成立索爱，但从此不在有往日辉煌 人们纳闷许多企业在中国这个飞速发展的市场起死 回生，生龙活虎，而爱立信却失去了中国市场，原因何 在？ 调查结果为爱立信的手机质量和服务不好导致了爱 立信的衰败 2001在中国手机市场都说爱立信手机如何如何不好 。当时，他的 “ T28” 存在质量问题。这本身就是一种错 误，但更大的错误在于爱立信漠视这种错误。几乎所有 的媒体都注意到了 “ T28” 质量问题，但是爱立信却不 承认他们的手机存在质量问题，而且企图用金钱来封媒 体的嘴。而且他们的服务质量也很差。比如传出 “ 用户 的手机说话器坏了，送到爱立信的维修部门，修了很长 时间没解决问题，最后被告之主板坏了，要花 700元更换 ，而用户在个体维修部修了一下只化了 25元就修好了 ” 质量和服务的缺陷，使爱立信输掉了他从没想放弃 的中国市场，也输掉他整个自己。 企业的衰败 -质量之祸 石家庄三鹿集团是集奶牛饲养、乳品加工、科研 开发为一体的大型企业集团，是中国食品工业百强、 农业产业化国家重点龙头企业，连续 6年入选中国企 业 500强。而 2008年喝三鹿婴幼儿奶粉导致泌尿系统 结石一事，导致 2008年 9月 16日 三鹿全面停产，目前 三鹿集团已被北京的三元奶业收购，以后市面上将永 远也不会有三鹿这个品牌了 .花了 20多年打造出来的 品牌就是因为这次三聚氰胺事件导致企业的破产倒闭 。 第 三 章 品质成本 质量 -提高竞争力的利器 1998年上海有一家咨询公司，调查上海的 500名中 外企业的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在 市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是 什么？ 当时被调查的 500名中国企业家，有 83%认为提升 企业竞争力最好的方法是降价，但是 100%的被调查的 外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点 来讲，中外的企业家观点差别比较大。 我国企业与国外企业相比在资金，技术，实力差 距较大，惟有在质量，成本，服务上做好，企业才能 立于不败之地 案例： 一次，日本西铁城钟表商为了在澳大利亚打开市场，提高 手表的知名度，广告某月某日将在某广场空投手表，谁捡到 归谁。到了那天，日本钟表商雇用了一架直升飞机，将千余 只手表空投下来。当幸运者发现自己拣到的手表居然完好无 损时，都高兴地奔走相告。于是，西铁城钟表销路打开。日 本的许多产品就是这样，依靠过硬的质量跨出国门，在国际 竞争中连连取胜。 ” 质量 -利润之源 获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的，利润 是企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一， 扩大营销，增加产能；其二，通过合理安排活动降低成本； 通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。 对于很多公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种成本不 仅包括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还 包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确 计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的时间，如重新计划、同顾客 磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明确的或隐含的成本很高。这就是我 们所说的质量成本。 一般地说，质量成本约相当于销售额的 10到 30， 10%较正常， 15%差 ， 20%以上很差。 GE， MOTOROLA等公司一般在 5%。 利润 =销售额 -（质量成本 +制造成本 +管理成本） 所以降低质量成本就能获得巨额利润，质量 -利润之源！ 另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润 盖洛普民意测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱？ 车： 1/3； 电视机： 2/3 ；鞋：一倍； 一级一级 “检查检查 ”占占 1/4 二级二级 “控制控制 ”占占 36% 四级四级 “完美完美 ”13% 三级三级 “预防预防 ”占占 1/4 从从 “控制控制 ”向向 “预预 防防 ”发展发展 企业品质管理的四个层次企业品质管理的四个层次 第一级：质量检查 通过检查保证质量 几乎没有质量意识及专门知识 质量保证的主要方式 是进行临时性和最后阶 段检查，然后消除次品 。 质量功能与其他功能 分离，几乎独立负责产 品质量。 工艺 /服务和设计质量 甚至都未经检测，研究 开发工作同生产几乎完 全脱节。 次品率 4800PPM， 废品 率超过 5，返工率超过 3。 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷 在接受调查的企业中约有 1/4处于次品出现后再剔除 第二级：质量保证 提高工艺稳定性 工人开始参与 质量目标主要通过生 产部门进行生产工艺的 优化和稳定化实现。 开始检测工艺过程的 稳定性，但 Cpk通常小于 1.33，低于质量要求的 最低限度。 服务质量已经明确， 设计质量的测定标准还 没有确定。 次品率 900 PPM， 废品 率 3.1，返工率 2.7 。 处于这一质量级别的比例最高（为 36） 产品设计和生产工艺 相互影响，产品出现面 向客户的特征。 竞争力强劲的产品比 例很高，超过 25。 Cpk通常大于 1.67以上 ，极为稳定。 产品实现零次品率也 是司空见惯的事。 与供应商密切合作。 次品率 300 PPM， 废品 率 1.5，返工率 1.7 。 大约有 1/4的企业 处于这一层次 第三级：预防次品 开发阶段工艺能力以及可否生产 供应商一体化 第四级：完美无缺 面向直接客户，产品质量优越 企业文化重组 每一员工都在寻求提高质量的途径。 始终如一地面向客户并最大限度地优化从供应商到客户这 一流程中所有重要程序。 产品的 35都优于竞争要求。 次品率低于 100ppm， 废品率返工率都低于 0.8。 生产过程极为稳定， Cpk通常为 2。 只有约 13的企业 处于这一层次 根据长期研究的结果显示 n 优质企业与低质企业相比，两者次品比例相差 20倍。 n 根据一项加权质量标准，三至四级优质企业在 全部公司中约占前 40的比例，且与其位于质量等 级最下方的竞争者相比，销售利润和增长率都大大 超过后者。 n 优质企业和欠佳企业都显示，质量直接关系到 利润和销售额的增长。 所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的 总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物浪 费所花的成本，及为了预防这些浪费发生所花的 钱。 质量成本 =预防成本（ 5-15%） + 鉴定成本（ 10-20%） + 内部损失成本（ 25-35%） + 外部损失成本（ 20-35% ） 质量成本质量成本 1 预防成本 （ 5-15%） 预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量 ，减少故障损失而事先采取的预防措施所发生的各项费用 。 1） 质量计划 /质量体系建立方面费用。 2） 设计评审费用。 3） 供应商评价费用 。 4） 质量审核费。 5）为了掌握顾客的需 求所开展的 调查费用 。 6） 质量培训费。 7） 质量改进措施费。 8） 过程控制费用。 2 鉴定成本 （ 10-20%） 鉴定成本是 “ 用于试验和检验，以评定产品是否符合所规 定的质量水平所支付的费用 ” 一般包括以下各项。 1） 进货检验费。 2） 工序检验费。 3） 成品检验费。 4） 试验 设备维修费。 5） 试验材料及劳务费。 3 内部损失成本 （ 25-35%） 内部损失成本是 交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失，如返工、 复检、报废等等。也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失 ，以及为处理质量故障所发生的费用之和。 包括以下各项。 1） 废品损失 。 指因产品（包括外购、外协产品物资）无法修复的缺陷或 在经济上不值得修复而报废所造成的损失。 2） 返工损失。 指为修复不良品而发生的成本费用及为解决普遍性质量缺 陷在定额工时以外增加的操作成本。 3） 复检费。 指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发生的费用 。 4） 停工损失。 指由于各种质量缺陷而引起的设备停工所造成的损失。 5） 产量损失。 指由于改进质量控制方法使产量降低的损失。 6） 质量故障处理费。 指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检 查不合格而进行筛选的费用。 7） 质量降级损失。 指产品质量达不到原有精度要求因而降低等 级所造成 的损失。由一级品降为二级品，使其价值降低。 4 外部损失成本 （ 25-35%） 外部损失成本是 交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失，如保修 、保换、保退、撤销合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。也就是指产 品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总和。它同内部 损失成本的区别，在于产品质量问题是发生在发货之后。 包括以下各项 。 1）索赔费用。 指由于产品质量缺陷经用户提出申诉，而进行索赔处理 所支付的一切费用。 2）退货损失。 指由于产品缺陷，而造成用户退货、换货而支付的一切 费用。 3）保修费用。 指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理服务的一 切费用。 4）降价损失。 指由于产品质量低于标准，经与用户协商同意折价出售 的损失和由此所减少的收益。 5）诉讼费用。 即因产品质量问题而造成的诉讼费用。 6）返修或挑选费。 即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人工、材 料、复检及有关设备折旧费用。 7）其他。如公司信誉的损失无法用金钱来衡量。 质量成本与我们每个人都有关， 认识质量成本就要求我们有成本意识 ：第一次就把事情做对最经济 歌德曾在他的诗歌中讲过这样一个故事 ： n 耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现了一块破 烂的马蹄铁，耶稣让彼得把它捡起来。彼得懒得弯腰 ，假装没听见。耶稣没说什么，就自己捡起了马蹄铁 ，用它从铁匠那里换来 3文钱，然后又用这钱买了 18颗 樱桃。 n 两人继续前行，经过的全是茫茫的荒野。彼得渴 坏了，耶稣于是就有意让藏于袖中的樱桃掉出一颗， 彼得一见，赶紧捡起来吃掉。耶稣边走边丢，彼得也 就狼狈地弯了 18次腰。最后耶稣对彼得说： “ 当初你 弯一次腰，就不会有后来没完没了地弯腰了。 ” n 请简单谈谈听过这个故事后，结合生活和工作， 举一个类似的例子？ 质量 ，成本，服务，交期的关系 质量 提高 成本降低 客户满意度增加 交期准时 企业利润增加 工作质量工作质量 工作质量 是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证 程度，工作质量质量越高则相应的产品质量也越高。 工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过 工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现 出来 反映工作质量要求的质量特性主要 产品合格率，废品率， 返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。 案例： n 有一次，希望集团总裁刘永行访问韩国，被 安排去一家面粉企业参观。然而就是这次普通 的参观，给了他很深的刺激，回国后好几个晚 上都难以入眠。 n 这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的 能力是 1500吨，却只有 66名雇员。一个只有几 十名员工的小厂，其工作效率之高令刘永行惊 叹不已。在中国，日生产能力只有几百吨的企 业，但员工人数却高达上百人。希望集团的效 率相对高于国内同行业平均标准，但 250吨日处 理能力的工厂也有七八十名员工，人均日生产 能力仅有韩国工厂的六分之一。 n 为了弄清楚其中的奥秘，刘永行与这家工厂 的管理层进行了深入的交谈，了解到他们也在 中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。 当时的日处理能力为 250吨，员工人数却高达 155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国 本土的工厂生产效率居然相差 10倍，效益自然 也就不会太理想，磨合了一段时间，觉得没有 改善的可能性，就将工厂关闭了。 n 两家工厂的效率为什么有如此大的差距呢？ 是设备的先进程度不同？不是。相反，韩国本 土工厂是 20世纪 80年代投入生产的，而内蒙古 的合资厂却是在 90年代建起来的，设备比原厂 还先进。是管理方法的问题？也不是。工厂的 主要管理层基本上都是韩国人。恰好，刘永行 遇到了那位曾在内蒙负责的韩国厂长。 n 怀着极大的好奇心，刘永行特意请教这位厂 长： “ 为什么同样的设备、同样的管理，设在 中国的工厂却需要雇佣那么多人呢？ ” n 那位厂长回答很含蓄： “也许是中国人工作 不到位吧。 ”而正是这么一句轻描淡写的话，却 让刘永行回国后彻夜难眠。他知道，当着一群 中国企业家的面，那位厂长的话已经是十分客 气了。在这句看似平淡的话背后，一定藏有许 多难言之隐，一定有许多不为人知的管理问题 。 n 仔细想一想，与韩国人相比，中国人工作的 态度无疑存在很大的差距。韩国人做事总是手 脚不停，只要自己手头的工作做完了，就一定 安排别的事做。他们是一专多能，如果他们觉 得自己的岗位比较空闲，就会做一些其他的事 情，以节省人力。而在中国大部分企业中，则 存在许多把自己的工作做得差不多就够了的想 法，所以我们的效率就低了。 质量管理，以人为本 质量管理，要以人为本，人是最关 键的因素，只有不断提高人的质量，才 能不断提高工作的质量、产品质量、服 務的质量，这就是以人为本的质量管理 方法。 正确的客户观念 1. “ 用户是企业的衣食父母 ” 2. “ 只有用户满意，企业才能生存 ” 3. “ 市场竞争是赢得用户的竞争 ” 4.“ 以自己的永远不满意达到用户完全满意 ” 5. 我 的下一道工序就是 我 的 客 戶 ! 每一個人都對 自己的品質、對 客 戶負責 第 三 章 品质意识理念 树立正确的品质理念 n 理念，此词原来日本人较多使用，近来中国 人开始使用。品质理念 主要是指质量管理的观 念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。 而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象 或事物采取相应的行为模式， n “ 态度决定一切，思想决定行动 ” n 品质是由人做出来的，取决于人员的品 质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发 生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再 先进也没用 思想决定行动 企业流程的研究学者 佩帕德 和 罗兰 说 : 绝大多数是管理者和工人的 思想意识决定了生产作业的状况 。 1.如果你接受事情总会出差错， 那么问题就一定会不断出现。 2.如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这 是常有的情况， 那么事情定会如你所想。 3.如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点， 那么这也会一样如你所愿。 不好的品质理念 1.品质是件奢侈的事情 (其实，真正费钱的正是不符合要求 的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作 上的时间、金钱和精力就可以避免 ) 2.品质好一定要投入很多的钱 3.品质是检查出来的，不是设计出的，生产出来的，预防出 来的 4.品质是品质部的事与我们无关（品质改善人人有责） 5.品质是由管理人员来控制的与我们一线作业员工无关 6.品质是很抽象的东西，需要很高深的知识的才可以掌握 7.99%意味着一个公司的质量水平已经很高了， 100%是不可 能完全达到的 不好的品质理念 n 1.品质是件奢侈的事情 (其实，真正费钱的正是不符合 要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救 工作上的时间、金钱和精力就可以避免 ) n 2.品质好一定要投入很多的钱 n 3.品质是检查出来的，不是设计出的，生产出来的， 预防出来的 n 4.品质是品质部的事与我们无关（品质改善人人有责 ） n 5.品质是由管理人员来控制的与我们一线作业员工无 关 n 6.品质是很抽象的东西，需要很高深的知识的才可以 掌握 n 7.99%意味着一个公司的质量水平已经很高了， 100%是 不可能完全达到的 8.品质是一种时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了 9.设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事 10.品质不会增加产量 11.产量第一， 质量第 二 12.发生这样的事情是很正常的 13.差不多就行了 以上说法无疑是对品质的误解，如果以此来对待品质， 则品质怎能做好哪？ 破除旧的观念！ 1%不良的品質水準代表什麼意義？ 99% 还是不够好 每小時有 20000 郵件丟失 每天有 15分鐘飲用不淨水 每周有 5000 手術錯誤 主要機場每天至少有 4次事故 每年有 200000 藥物處方錯誤 每月有 七 天停電 一加 “ 波音 747” 共有 450万个零件，要 2万 多家协作厂商来共同完成，如果以 1%不良 算的话，就有 4.5万个零件有问题。 而 “ 阿波罗 ” 登月号共有 580万个零件，如 果以 1%不良 算的话，就有 5.8万个零件有问 题，即使以目前最好的公司的质量水平 99.99966%（ 3.4PPM） 也有 6000个 零件有问 题，哪怕是 一亿分之一 的 不良 都会造成致 命的危害 1%不良的品質水準代表什麼意義？ 99% 还是不够好 2003.2.1 美国 “ 哥仑比亚 ” 航天飞机著陆前发生爆炸， 7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为 此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较 令人惊压，造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦， “ 哥仑比亚 ” 航天飞机有 2万多块隔热瓦，能抵御 3000度 高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞 机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就 一块脱落的隔热瓦， 0.5%差错葬送了价值连城的航天飞 机，还有无法用价值衡量的宝贵的 7条生命。 1%不良的品質水準代表什麼意義？ 99% 还是不够好 0.99 3 = 0.97 0.99 9 = 0.91 0.99 18 = 0.83 0.99 36 = 0.70 0.99 51 = 0.60 1%不良的品質水準代表什麼意義？ 不要持双重标准 n 许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯 接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常 常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而 喋喋不休，会对汽车的污点而牢骚满腹，对服装的一处线 头的外露不厌其烦地反复更换，我们会对小孩考试得 99分 而未得到满分而高声呵斥，我们会 总之，生活中的一 些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。 n 实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是 生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上差不 多就行的标准 。 如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准， 每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序 或其他岗位。那我们的生活会是怎么样？ n 不要持双重标准 n 许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的 ，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人 生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店 上菜的片刻延误而喋喋不休，会对公共汽车的误点而 牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复 更换，我们会对小孩考试得 99分而未得到满分而高声 呵斥，我们会 总之，生活中的一些细小的缺陷、 错误，我们均不能容忍。 n 实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一 个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工 作上差不多就行的标准 。 如果我们在工作上也坚持零 缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发 生或流至下道工序或其他岗位。那我们的生活会是怎 么样？ “ Almost(幾乎 )” 零缺點 n 當你買一瓶當你買一瓶 藥，你是否期待每一顆都藥，你是否期待每一顆都 是好的是好的 ? n 當你搭當你搭 飛機，你是否期待每一次起飛飛機，你是否期待每一次起飛 與降落都成功與降落都成功 ? n 是否零缺點的觀念可以應用到你的流是否零缺點的觀念可以應用到你的流 程上甚至產品上程上甚至產品上 ? 67 品质没有折扣 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落 伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不 够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商 生产的降落伞的良品率已经达到了 99.9%，应该说这个良 品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对 此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到 100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此 事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达 到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美 国空军一口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求 改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降 落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲 自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻 变成零。 品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！ 1. 公司不缺乏 各种规章，流程，标准，制度，缺乏的是 对规章制度 不折不扣的执行 。如果没有不折不扣的执行 ，那么即使品质体系再完善，品质控制方法再先进，设 备再先进，好的品质也不可能达到。 2. 丰田社长认为 “ 其公司最为艰巨的工作不是汽车的研 发和技术创新， 而是生产流程中一根绳索的摆放，要不 高不矮，不偏不歪，而且要确保每位技术工人操作绳索 时都要无任何偏差 ” 小故事：懒燕子垒窝 有一勤一懒两只燕子同时垒窝，勤燕子仔细寻找结实 的树枝和稻草，精心地布置自己的房子，丝毫没有怠慢 垒窝这件事。 而懒燕子则就近取材，偷工减料，心想只要能容身就 行。勤燕子的窝还没有建到一半，懒燕子的新窝就大功 告成，住了进去，还时不时地嘲笑勤燕子愚蠢，说： “ 反正就住一年，要这么认真干嘛！ ”勤燕子没有理会它 ，还是兢兢业业地干着自己的事情。 时隔不久，它们都有了自己的孩子，懒燕子的窝本来 就小且不结实，加上被孩子们一折腾，有点摇摇欲坠的 感觉。但懒燕子毫不在意还自我安慰道： “没多久就要 走了，坚持一下就过去了。 ” 有一天，它和小燕子们都睡熟了，窝突然掉了下来 ，它万幸没事，可怜它那些无辜的孩子们，因为刚出 生不久还不会飞，一只只活活地被摔死了。 现在懒燕子只好伤心地住到勤燕子那里去，看到勤 燕子结实的窝和可爱的孩子们，它悲痛地哭了。 讨论：听完这个故事后，说出懒燕子错在哪里 ，为 什么是错的？ 预防大于治疗 质量重在预防 俗话说 ：预防重于治疗，能防患于 未然之前，更胜于治乱于已成之后 ，纵观许多企 业，他们往往忽视了预防的重要性， 他们不愿意 化费少许的钱去提前预防不良的发生，而在市场 告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防 成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞！ 下面 的例子，正是那些企业的写照，只是那个主人比 较聪明，至少他能在事发后认识到预防的重要性 。 有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是 直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲 ，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做 任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救 火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以 酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移 走，烟囱改曲的人。 有人对主人说： “ 如果当初听了那位先生的话， 今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行 赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上 客，真是很奇怪的事呢！ ” 主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃 酒。 小故事 检验是在过程结束后把坏的从不好的 里面挑选出来的，是 “ 马后炮 ” ，而不是促 进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷 已经产生。而应采取一切措施避免不良发生 ，事前预防。 正确的品质观念 1.品质不是检查出来的，是设计出的，生产出来的，预 防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归的 2.品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人 员等） 3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自 己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡 献 4.零缺陷， 100%是可以完全达到的 5.品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到 6.优秀的产品是用心的人干出来的 ，烂的品质是不用心 的人干出来的 7.质量重在预防 5W连问五次为什么？（ 5W分析法） 一种根本系统解决问题的办法 n 丰田汽车公司前副社长 大野耐一 曾举了一个例子来找出停机的 真正原因 n 有一次，大野耐一看到生产线上的机器总是停转，虽然修过多 次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： n 问 “ 为什么机器停了 ?” 答 “ 因为超过了负荷，保险丝就断了。 ” n 问 “ 为什么超负荷呢 ?” 答 “ 因为轴承的润滑不够。 ” n 问 “ 为什么润滑不够 ?” 答 “ 因为润滑泵吸不上油来。 ” n 问 “ 为什么吸不上油来 ?” 答 “ 因为油泵轴磨损、松动了。 ” n 问 “ 为什么磨损了呢 ?” 再答 “ 因为没有安装过滤器，混进了铁 屑等杂质。 ” n 经过连续五次不停地问 “ 为什么 ”, 才找到问题的真正原因和解 决的方法，在油泵轴上安装过滤器。 n 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只 是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。 5W连问五次为什么？（ 5W分析法） 一种根本系统解决问题的办法 车间有一滩油 -为什么？ 把它清理掉 因为机器漏油 -为什么？ 因为垫圈劣化了 -为什么？ 换垫圈 因为所购的垫圈原料为次品 - -为什么？ 买更好的垫圈 因为它的价码不错 -为什么？ 因为采购人员的绩效是依其与正常价格的节余而定 . 改变采购政策 其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底， 错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题 接而连三的发生，我们整天疲于奔命，四处救火。 所以我们必须有发现问题和解决问题的意识和意愿并附诸于 行动 5W连问五次为什么？（ 5W分析法） 一种根本系统解决问题的办法 1.“ 连问五次 WHY” 并非什么妙法 ,不过一再追 问为什么 ?就可以避免表面现象 ,而深入系统根 本原因 ,也可避免其它问题 .所以若能解决问题 的根本原因 ,许多相关的问题就会迎刃而解 练习：请从实际工作和生活中举一个 5WHY的例 子？ 思想上的桎梏 一九九七年八月，海尔公司三十三岁的魏小娥被派往日本，学习 世界最新进的整体卫浴设备生产技术。在学习期间，魏小娥注意到，日 本人的试模期废品率一般都在 30%到 40%，设备调试正常后，废品率为 2% 。 为什么不把废品率提高到百分之一百魏小娥问日本的技术人 员 。 百分之百 ?你覺得可能嗎 ?日本人反問。 从对话中 ， 魏小娥意识到，不是日本人的能力不行，而是思想上 的桎梏使他们停滞于 2%。 时隔半年，日本模具专家宫川到大陆访问时见到了徒弟魏小 娥，她此时已是卫浴分厂的厂长。面对一尘不染的生产现场、操作熟练 的员工和 100%的合格产品，他吓呆了，反过来向他的徒弟请教问题。 100%的合格率是我们连想都不敢想的，对我们来说， 2%的废品 率，是天经地义的事，你们是怎么做到的呢 ? 用心 魏小娥简单的回答又让宫川先生大吃一惊。 思想上的桎梏使我们停止不前 有一天，美国通用汽车公司的庞帝雅 克部门收到一位客户的抱怨信： “ 这是我为了 同一件事第二次写信给你，这的确是一个事实 。 ” 原来，这位用户家里有一个习惯：每天饭 后由全家投票决定吃哪一种口味的冰淇淋。自 从新近买了一部庞帝雅克轿车后，只要他每次 买的冰淇淋是香草口味，他从店里出来时车子 就发不动。但如果买的是其他口味，车子发动 就很顺利。 小故事 n 太奇怪了！这可能吗？公司总经理对这封信 心存怀疑，但还是派了一位工程师去查看究竟 。工程师发现这位车主不像是乱开玩笑的人。 当他同车主用完晚餐去买冰淇淋回到车上后， 车子果然发不动。试了几次，每次都是这样。 而买别的口味的冰淇淋就没有问题。 工程师当然不相信这辆 “ 奇怪 ” 的车子对 香草气味过敏。他又开始记录车主的其他资料 ，发现这位车主买香草冰淇淋所花的时间比买 其他口味的要少些 . n 他又发现，因为香草冰淇淋最畅销，店家为 了让顾客每次都能很快拿到，将香草口味特别 单独陈列在店面最前端的冰柜里，而将其他口 味的冰淇淋放置在离收银台较远的地方。 n 随着工程师把问题缩小到 “ 为什么这部 车从熄火到发动的时间较短就会出问题 ” 时， 一个答案浮出水面：是因为 “ 蒸气锁 ” ，一定 是它！当这位车主买其他口味冰淇淋时，由于 时间较长，引擎有足够的时间散热，重新发动 时就没有太大的问题。但是买香草冰淇淋时， 由于花的时间较短，引擎太热，以至于还无法 让 “ 蒸气锁 ” 有足够的散热时间。 讨论： 1.请列出你所听到下道工序或客户这 种近乎荒谬的反馈？ 1 29 300 1： 29： 300的法 则 （海因利希法 则 ）的 发 生率 在他的背后 发 生了由于没有作 为 问题 而被 漏掉，没有被投 诉 的 29件工程内 重大不良 。 发 生 了 1 件 重 大 投 诉 能 够 说 明 的 问 题 是 并且在他的背后 隐 藏了个 工程内重大不良 的重要因素。 在 这 种 工 程 中 ， 大 多 处 于 不 知 何 时 会 产 生 品 质 问 题 的 危 险 状 态 。 有 品 质 不 安 全 状 态 行 为 时 ， 一 定 会 引 起 投 诉 。 不 存 在 没 有 原 因 的 投 诉 。 根 据 这 个 原 理 ， 除 去 有 问 题 要 素 后 ， 能 够 防 止 投 诉 。 只 要 存 在 有 问 题 要 素 ， 同 样 的 投 诉 会 层 出 不 穷 。 并 且 未 知 的 有 问 题 要 素 有 随 时 发 生 的 可 能 性 。