erp实施失败经验总结-高端

ERP 实施失败经验总结-桃红李白 这几天的晚上，总是梦见以前在台州工作的不快的经历，白天有时也会回想起在那里经受 的种种。我不知道何时才能够完全忘却和理解当时经历的委屈和磨砺，然而在那里所经历 的项目的失败却一直催促着我进行一个系统化的总结，在离开它的这两年里，这种失败的 经验总是零零碎碎的唤起我的记忆，提醒我在工作中保持谨慎和细微的态度。 作为时任企业 CIO 和甲方项目经理的的我，为推进企业的 ERP 上线，可谓付出了很多的心 血和精力，然而也正是因为对企业政治理解的匮乏和对 ERP 项目本身理解的偏差，导致了 表象的成功，却孕育了巨大的最终失败的风险。 首先，在对 ERP 的认识上，仅仅停留在理论上。这种“停留在理论上”，是真正的“停留” 。尽管在书本上和课堂里接受了大量的“ERP 即变革”的熏陶，然而回到现实中，当真正 开始推行一套 ERP 时，才发现不是自己对业务流程不熟，不是自己对软件功能不熟，不是 供应商的服务不到位，而是自己不懂得“ 变革”意味着什么。-变革意味着核心利益 层的格局被打破。什么叫核心利益层，就是老板和元老，包括老板的亲戚和一起创业的兄 弟。 变革常常会导致组织结构和工作流程的变化，集中体现在组织结构的扁平化和审批流程的 简单化和电子化。其实这变相的削弱了部分即得利益团体的价值 (价值包括经济价值、权 力价值、被尊重的价值等)，当他们发现自己的价值不能体现后，集中力量的反扑是异常凶 猛的，尤其是当有家族成员参与其中时。 其次，对 ERP 项目为各部门带来的利益，尤其是部门负责人带来的利益宣讲的不够。大概 是因为自己初出茅庐的缘故，加上一起推动项目的财务总监也是一个“性情中人”，总想 用真诚来打动其他人，结果犯下的错误现在看来是极其的幼稚。 按照常理，当我后来又同时负责物流中心，掌管物流大权的时候，ERP 项目的推行，应该 变得更加简单，可是这最终体现的是表像的简单- 仅仅一个月，供应链模块即全面上 线。然而在处理物流内部员工操作 ERP 软件所获取的利益上，我作为主管，没有宣讲过， 甚至还发表过“ERP 带来裁员、内部竞争上岗 ”之类的话，这真切的给自己埋下了定时炸 弹，挖好了坟墓。奉劝 CIO 们，千万不要在企业里讲这个话，可以对老板讲，但也一定要 在只有你们两个人的时候，关上门，压低了嗓门。 ERP 的实施，合同签好，项目小组成立后，通常会召开全公司中层干部启动大会，这也是 实施商通常建议我们的。然而到开会的前半个小时，老板说临时有事，不出席会议，委托 财务副总主持。(这也是老板的狡猾之处，他完全已经意识到这个项目将带来的内部冲突和 纷争，出于维护自己的权威，他选择了自己回避矛盾，而我早该认识到，他的回避正好说 明了这个项目在公司发展中地位并不是重要的。)尽管，我做了大量的工作，在大会上讲解 了 ERP 的内涵，并请求了大量的问题，然而出于元老派和空降兵派早已树立的明争暗斗， 这场大会最终在含含糊糊中结束，ERP 项目的实施就在争议中开始了。 CIO 和实施顾问们 切记，没有拍板人在场的启动大会等于是 0，如果老板选择了不出席会议，那么这个项目 实施的必要性和时机，就需要认真考虑。所谓天时、地利、人和三者兼备，项目才可能顺 利开展。而我们的 CIO 们却往往会忽略了这三个因素，对于我所经历的这个项目，现在看 来，其实三者都是不具备的。而这也只是当我做了咨询顾问以后才明白的。 第三、对企业的历史和现有的状况不了解。经管零星的听到其他人谈到股东之间的矛盾以 及公司元老在关键岗位盘根错杂的关系，但自己仍然只是停留在理性的逻辑上的认识，还 不曾亲自体会到这种公司的结构到底有多么的复杂。就像我的母亲常跟我说的一句话“不 吃过苦头，不知道厉害”。我历来对所谓的关系不放在眼里，认为只要自己为公司利益着 想，“以提升公司的管理水平”为己任，就是对的。殊不知，错与对本身就没有一个定数， 在不同人的眼里，同一件事情的错对可能是截然不同的。书本上的理论永远都是理论，要 运用得好，都是有前提条件的，就好像牛顿力学，似乎天经地义，但其实必须在速度小于 光速的条件下才成立。 公司作为一个典型的家族企业，父亲和兄弟三人主掌董事会，兄弟之间的争斗已经到了白 热化的地步，而看似股份最小的父亲，却实际上控制着兄弟三人的决策方向，为了加强自 己的力量，老大和老二都尽力拉拢公司的元老。元老们倒也自得其乐，从董事们的争斗中 获得利益。老三看在眼里，却毫无办法。我们那时常说，这公司迟早要分家的。但是，只 要有老头子在，就分不掉，因为他知道，一旦分家，这一个国内最大的出口生产商，就意 味着彻底走向没落。因此他说过“除非我死!” 他们幸福吗?我不知道，但是我知道，作为空降兵的我们，一点都不幸福。 第四、你真的理解什么是 BPR 吗?BPR 中文翻译过来是流程变革的意思，但流程变革绝不能 仅仅发生在某一个部门，既然制造型企业本身就是一环紧扣一环的，那么当一个部门的流 程发生变化时，势必引发另一个部门相对应的流程变化，大家都在一个工厂里，当你这边 红红火火的推出一个网络系统的时候，那边的人是一个什么滋味?更何况，发生流程变革的 还是物流中心这样一个起着承上启下作用的关键部门。 当我们的 ERP 系统强行的将采购、成品仓拉入进来的时候，就为今后的失败埋下了伏笔， 为了满足财务按单计算成本的要求，采购和成品的数据不得不加入到系统中来。使得这一 个系统突然间增加了巨大的数据量和工作协调难度。由于涉及到的人员过多，加上操作上 存在不完善的地方，使得系统培训和现场维护的工作量增大，在不受我管辖的采购部门爆 发了多人拒绝使用系统的事件，最后在老板的强压下，采取了妥协的方式处理，然而这样 的没有完全按照系统要求进行数据录入的结果就是加大了最后输出数据统计的难度，我不 得不安排专门的人员对在每个月末协助财务对数据进行系统外处理，“输进的是垃圾，输 出的也是垃圾”。而这点还在其次，最重要的是，因为加大了输单的工作量，使得本来对 生产部颇有抱怨的采购员们，将怨气撒在了信息人员身上，并且使得他们加入了生产部一 起反对系统的使用。 这给 CIO 和实施顾问的经验就是，不要认为按阶段实施 ERP 模块是一个多么好的主意，实 施 ERP 时，就像下棋，走一步就要想到后面三步，对单独实施某一个模块可能引发的企业 协同问题要有足够的考虑，必须建立模型来分析可能对企业其他部门流程带来的影响，要 做好足够的风险应对计划，抵御这种影响所带来的对系统本身顺利实施以及信息人员信心 和工作激情的冲击。 第五、对团队的关心不够。离开公司的两年来，我以前的下属也纷纷离开了公司，偶尔聊 起天来，他们还是很感激我对他们的帮助，这种感谢我相信不是恭维和客套的话，是他们 真心的感受，我亲手把他们从刚刚毕业的大学生一个一个带起来，用我的经验告诉他们如 何面对企业的环境。然而其实我心里非常清楚的是，我并没有真正教会他们什么，当我在 复杂的企业环境里为自保而挣扎的时候，我忽略了他们对薪酬、对晋升、对沟通的渴望， 我过分的依赖和倚重某一两个人，而忽视了其他人，在人员的职责分配上无法平衡。其实 我知道在他们对我更多的是理解和信任，而这之中带有或多或少的怨气，就如同我对总裁 的情感是一样的。 走上培训和咨询的职业道路，也跟我回顾了我在这里带领团队的经历后的反思有很大关系， 我发现我更擅长的是和团队们一起平等的探讨一个问题，然后解决它;我发现自己更擅长的 是告诉他们我的感受，将我所学、所想、所感告诉他们，与他们分享，希望看着他们成长。 而这不正是咨询顾问和培训师要做的吗? 然而也正是这种性格和处理人际的方式导致我在处理物流中心内部人员关系的问题上出现 了根本的错误。从事物流的员工基本上是初中生毕业，最多是高中生毕业，尽管我后期招 聘了部分大专生和中专生，但做的好、出成果的往往是那些年纪大、经验丰富、学历不高 的人，我认为理念到位、意识到家的人却根本做不到“吃苦耐劳”这四个字，而如仓管、 配送这些一线的工作，那里需要什么理念和意识，只要告诉他们该做什么，然后给他们钱 就足够了。这一点我不得不佩服公司的一个元老，他清楚的知道自己的下属需要的是钱， 因此他极力的维护下属的利益，哪怕受贿他也会予以包庇，只有这样，下属才会帮你做事 情，跟他们讲什么大道理，讲什么人生规划，是毫无用处的，当这些处在最基层的员工连 温饱都成问题的时候，他们更关心的是如何赚到更多的钱，甚至不择手段。 第六、对自己认识不清。我离开公司的时候，听到公司几个副总跟我讲，老板家族里对我 的一致评价是工作能力强，但是企业经验不足。我理解他们所说的更多的是企业政治经验 不足。而这的确是任何一个职业人都将面临的问题。我仍然将这一点列为个人能力的一部 分。 毕业于名校 MBA;一到企业就得到老板器重，成为集团最年轻的高级经理;同时掌管物流、 信息两个部门;2 年后成为总裁办公室主任这一系列的 “成绩”的确冲昏了我的头脑。 由一开始的虚心请教，到逐渐膨胀的权力欲望，到有意无意的加入到企业的政治斗争中， 尽管都是打着“为工作着想”的旗号，但我的行为，已经昭示了我是属于哪一派的，敌人 自然而然的被自己制造了出来。 其实在这样一个 OEM 的厂商里，信息和物流相对销售和生产来说，地位是处于次等的。在 公司里喊得最多的一句话就是“出货”。我们曾经试图扭转这一个局面，但根本无法撼动。 不能怪罪于政治，这就是企业，这就是企业的战略。在一个高速发展的行业里，当进入门 槛很低的时候，企业的战略就是迅速占领和垄断市场，可惜我们这一帮学习 MBA，自称为 管理专家的人，还自我陶醉于自己的部门领域，以为能领导公司方向，执掌大旗。其实是 对企业战略的认识不到位的缘故。要怪只能怪自己选错了地方，选错的行业。 当我离开公司的时候，总裁握着我的手说：“当你 40 岁的时候，我们一定有更多的可以谈。 ”我真的要等到那时才能变得成熟吗? 时至今日，我仍然认为，自己在政治上还只是一个婴儿，“只会做事，不会做官”。 第七、消息闭塞，不善于学习。“没有比较，就不知道差距”。当我后来开始看一些关于 SAP 、Oracle 的资料后，我才开始意识到，为什么这些国外的实施商会携带着如此多的表 格，按照流程一步一步的操作，连整个项目执行过程都已经成为了业界的标准。而这些在 国内的 ERP 项目过程中，即便有，也只是流于形式而已。 由于资金的原因，(其实根本原因是信息化还不重要)，我们在 erp 选型的时候，几乎没有 怎么考虑，就选择了国内的一家 ERP 供应商，只是在实施商的选择上，经过了一番的讨论， 设计了几个标准，最终敲定了一家。而这也促成了公司的信息部成员和实施顾问良好的关 系，直到现在仍然保持着联系。实际上在选择实施商的时候，当产品已无可选择的情况下， 我们看重的也只有实施顾问的人品和能力了。 毫不隐晦的说，当时的确有两家实施商或明或暗的要给我点“好处”。只不过当时的我， 以此为耻，甚至也是因为对方有了这样的行为，才导致了我最终抛弃了他们。如今想起来， 的确认为自己很幼稚，即便不选择他们，也应当维护良好的关系-多一个朋友，多一 条路。 后来回到杭州，学习了项目管理，成为 PMP 后，我就一直坚持用这一套理论体系来指导我 现在的工作，甚至是日常的生活。也才能够理解，没有一套完整的实施方法论，项目成功 的可能性就会变得很小。当我们还在外人面前吹嘘自己仅用 2 个月就完成了供应链和财务 模块的成功上线时，我相信懂行的人在脸上浮现惊讶的同时，在内心里也在嘲笑我们的无 知了。虽然我们用了大量的时间来统一公司的基础数据，如材料编码、单据标准等，但对 于项目的上线过于仓促，造成了基础的不稳。 第八、系统上线并不代表成功。大概是听说了很多系统失败的案例，在经过了信息部连续 2 个月的加班，终于将财务、采购、仓库三个模块实施上线，完成静态数据整理后，我们 都以为项目成功了。但实际上它离成功还差得很远。 我们用了 2 个月来实施它的上线，却要用 1 年半来完善和处理上线所带来的麻烦和不变， 并考虑二次开发的可能性。因为系统的上线所带来的各部门工作量的增加，使得出错率大 幅度增加，信息部必须抽调两个人专门负责处理物流和采购在系统使用中出现的问题，而 且因为事先对软件产品了解不够，在盲目系统升级后，使得数据量成倍增加，服务器根本 无法承受，不得不重新购买服务器;另外公司网络硬件系统的不完善也是系统使用遭遇挫折 的一个主要原因。在公司的网络结构仅仅能满足内网浏览要求的条件下，我们的系统越先 进反而会带来越多的麻烦，例如数据掉包、连接速度很慢等，而这些其实都是致命的。 在一片争吵和质疑声中，我们的系统强行推行了下去，而且大家都知道，只要系统一旦使 用起来，就会很难再抛弃，海量的数据会让任何试图推翻它的人退避三舍。但是在我们刚 刚可以喘口气的时候，公司又要求我们将 HR 纳入到系统中，几乎没有可以商量的余地。我 们终于在这里受阻并且永远的停在了这里。在我离开公司大概 1 年的时间里，公司仍然在 沿用着这套系统，但是 1 年后，据说后来者将推翻它，另起炉灶，我不知道这背后真正的 动机是什么，但我的确怀疑在这种企业管理环境相当不成熟的情况下，是否能够再重塑一 套更先进、合理的 ERP 系统。 第九、取得的成就。一直在检讨自己的不足，但不能够否认 ERP 的实施为公司带来了不小 的变化。首当其冲的就是系统的上线的的确确的改变了公司的权力结构，将几个元老的权 力大幅削弱，权力格局发生了变化，但必须指出的是，最终得益的是老板，而不是我们。 在老板的布局下，打工者永远都只是棋子，不管你坐到多么高的位置。 在公司的管理水平上，ERP 项目的实施将财务