a物流企业客户服务案例分析

A 物流企业客户服务案例分析 一、A 物流企业背景 A 物流企业成立于 2003 年 3 月，是一家专业从事国内货物运输、仓储、配送、托运的 中小型运输物流企业。自公司成立以来，建立了以铁路运输、公路运输为主，结合包装制 作、仓储管理、物流服务一条龙的综合运营体系。公司位于京津塘高速与东五环交界处， 交通便利，现分别与全国各大货运单位形成联运的工作方式，每天都有各类型的运输车发 往全国各地并且受理全国各地各大、中城市的整车零担、货物托运业务，设有库房，办理 中转，可以承接全国大多数大中城市的运输业务。 （一）业务范围 1、办理北京至全国各地中铁快运、铁路快件、铁路行包等业务； 2、办理北京至全国各地航空普件、航空急件、航空派送、航空异地付款业务； 3、办理北京至上海、广州、成都以及全国各地公路运输，大、中、小城市均可到达； 4、办理北京至全国各地长途包车、空车配载业务； 5、办理货物仓储并有大量库房出租； 6、办理北京至全国各地的特快专递业务。 （二）专项业务项目 1、专业为互联网公司服务，如中企动力和天下互联都是该公司的客户； 2、学生行李托运:为了适应市场的发展，也为了给在校大学生提供更多的方便，公司 特地开设了为学生提供行李包装托运的相关业务； 3、长途搬家业务:为部分公司和个人提供了北京至上海、广州、成都等大城市的长途 搬家业务； 二、A 物流企业客户服务现状 这几年，我国第三方物流发展很快，但真正能够提供一体化服务的企业还不多。物流 企业的规模普遍较小，难以形成规模优势，取得规模经营的效率和效益。物流的硬件基础 与发达国家相比还有相当大的距离。工商企业重视物流不仅仅是为了节约成本，而是他们 越来越认识到物流对提高客户服务水平及企业获得竞争性战略优势的重要性。在第三方物 流企业融入客户供应链后，它所提供物流服务的种类与水平需要根据客户的特点“度身定 制” 。第三方物流企业的运作表现直接关系到被服务公司客户的满意与否，第三方物流企业 只有对客户的服务作出贡献，才能取得成功。 作为一个小规模第三方物流企业，A 物流企业也面临着上述行业困境。体现在公司战 略上，则是以产品营销策略为主，通过对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基 本功能的组织与管理来满足客户物流需求。公司的营销策略为“快递的速度，货运的价格” ， 秉承“安全、准时、快捷、经济”的服务理念，这种对价格营销、对物流过程的重视，在 一定程度上提高了物流配送服务的质量，并且从以下三个方面影响客户的满意程度: 第一，物流过程通过产品配送提供客户所要求的基本增值服务:时间效用与地点效用； 第二，物流直接影响其他业务过程中满足客户的能力； 第三，配送和其他物流作业经常与客户发生直接联系，影响客户对于产品以及相关服 务的感受。 但是这种战略也影响了该公司在相同的成本下进一步提高客户服务水平的能力，这主 要体现在以下四个方面： （一）没有树立正确的物流服务观念 A 物流企业只是把物流服务水平的高低看作是一种销售竞争手段，对物流服务是物流 企业核心竞争力的重要组成因素没有引起足够的重视，缺乏整体服务理念和建立稳定的合 作关系的意识。第三方物流企业是服务企业，物流服务于从生产到消费的全过程。但很多 第三方物流企业仅从自己业务的视角范围内看待自己的服务，而不是从供应链的角度来看 待物流服务，因此对服务对象的客户企业的上游、下游了解不够，对他们的战略目标、发 展需求了解不够。 第三方物流是客户的战略同盟者，而非一般的买卖对象。第三方物 流企业在 物流领域扮演的是客户战略同盟的角色。在服务内容上，它为客户提供的不仅仅是一次性 的运输或配送服务，而是一种具有长期契约性质的综合性物流服务，最终职能是保证客户 物流体系的高效运作和不断优化供应链管理。从这个角度来看，第三方物流企业与其说是 一个专业物流企业，不如说是客户的一个专职物流部门，只是这个“物流部门”更具有专 业优势和管理经验。与传统运输企业相比，第三方物流的服务范围不仅仅限于运输、仓储 业务，它更加注重客户物流体系的整体运作效率与效益，供应链的管理与不断优化是它的 核心服务内容，它的业务深深地触及到客户企业销售计划、库存管理、定货计划、生产计 划等整个生产经营过程，远远超越了与客户一般意义上的买卖关系，而是紧密地结合成一 体，形成了一种战略合作伙伴关系。 从长远看，第三方物流的服务领域还将进一步扩展，甚至会成为客户销售体系的一部 分，它的生存与发展必将与客户企业的命运紧密联系在一起。一个企业的迅速发展光靠自 身的资源、力量是远远不够的，必须寻找战略合作伙伴，通过同盟的力量获取竞争优势。 而第三方物流扮演的就是这种同盟者的角色，与客户形成的是相互依赖的市场共生关系。 （二）没有建立适宜的客户服务目标 A 物流企业在很大程度上以公司内部导向的和竞争对手导向的目标为依据确定他们的 客户服务标准，简单地把往年成绩提高一定百分比来作为他们的实施目标。包括:发货及时 率、到货及时率、客户满意度、订单完成率比上年提高 1%,破损率比上年降低 25%0(据 A 物 流企业的统计表显示，上年发货及时率为 95%,到货及时率为 97%，订单完成率为 98%，破 损率为 4%，客户满意度没有统计数据) 这种不明确、不细化的客户服务目标，导致 A 物流企业员工在实际的客户服务过程中 可操作性较低。 （三）缺乏完善的服务质量评价指标 基于上述客户服务的目标，A 物流企业也缺乏完善的服务质量评价体系。公司通过对 物流服务单据的统计与汇总来进行服务质量评价。每月月底将本月的订单进行汇总，按照 订单信息统计出发货及时率、到货及时率、客户满意度、订单完成率以及破损率等数据。 在汇总中，对于单据已丢失的服务信息则无法进行统计。这种简单的、不完整的服务质量 评价方式，既不能从根本上正确反映 A 物流企业的客户服务水平，也不能得出提高客户服 务水平的改进意见，因此极大的制约了 A 物流企业客户服务水平的提高，同时也阻碍了公 司的健康发展。 （四）信息化服务能力薄弱 作为一个小规模第三方物流企业，A 公司的信息化服务能力很薄弱，体现在以下几个 方面: 1.下单方式单一，只能通过电话或传真进行； 2.查询方式单一且滞后，客户只能通过电话查询，拨打发货地的电话查询发货时间、 拨打收货地的电话查询到货时间。A 公司内部没有订单过程跟踪系统。 物流服务的信息化，其目的既在于提高物流企业自身的效率，更在于提高物流服务的 质量，协助客户随时控制或跟踪物流的节奏。没有业务流程的电子信息化，提供现代第三 方物流服务就无从谈起。物流信息建设一直是我国第三方物流企业的薄