6091薪酬管理201101复习笔记

薪酬管理 第一章 薪酬及薪酬管理概述 1 薪酬的含义？ 是指员工由于雇佣关系的存在从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体的 服务和福利。 2、报酬的分类？ （1）为经济报酬和非经济报酬，是基于报酬是否是以金钱的形式表现出来，或者是否能够 以金钱来衡量；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身存在心理上的一种感受。经济 性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但是经济性报酬不是万能的，非 经济性报酬对员工的激励是中长期的，是我们在薪酬设计中要考虑的重要因素。 （2）为内在报酬和外在报酬。内在报酬是雇员由于完成工作而形成的心理思维形式。 3、根据工作特征原理，分别解释技术多样性、工作特性、工作意义、自主权以及反馈的含 义。 技术多样性：是指某项工作工作要求从事该工作的人员完成多少不同哦你工作任务以及完 成这些工作任务需要多少不同技术、能力和天才。 工作特性：是指工作对其他人的重要性既包括公司内部也包括公司外部的其他人。 工作意义：是指工作对其他人的生活或工作造成的影响。 自主权：是指雇员在决定如何完成工作时拥有的自由、独立的处置权。 反馈：是指工作或雇主向雇员提供的有关工作结果和业绩的清楚直接的信息。 4、全面报酬概念的几点重要结论？ （1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬尤其是薪酬，这是因为外在报酬 比较容易定性，同时也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较， 而内在报酬则往往难以加以清晰定义，讨论或进行比较和谈判。 （2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。 （3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。 （4）企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。 5、薪酬构成？ （1）基本薪酬（2）可变薪酬（3）间接薪酬 6、基本薪酬 指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力 而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬是反复发放的，雇员只要在岗就可以持续得到基本 报酬。 基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济薪酬，因此，这一薪酬组成部分对 于员工来说至关重要。而基本薪酬的变动则主要取决于以下三个方面的因素：一是总体生 活费的变化或者是通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化； 三十员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。 7、可变薪酬 可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可划分为 短期和长期两种。短期可变薪酬或短期奖金一般都是建立在非常具体的绩效目标基础上的。 而长期可变薪酬或长期奖金的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。 尽管绩效加薪和可变薪酬都是与员工的绩效联系在一起的，但是两者之间却存在两个重要 区别。首先，绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，它是以员工的基本薪 酬为基础的。其次，绩效加薪一旦确定，就会永久性的增加到基本薪酬上。 基本薪酬和可变薪酬一般都以货币薪酬的形式表现，有事我们也把二者合称为核心薪酬。 与之相对应的是边缘薪酬。 8、间接薪酬 一般指非货币报酬，主要包括员工福利与服务。福利与服务不是以员工向企业供给的工作 时间为单位来计算的薪酬组成部分。 福利和服务有其独特的价值：首先，由于减少了以现金形式支付员工的薪酬，因此，企业 过这样的方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可 能发生的不测事件提供了保障；最后，福利与服务也是调整员工购买力的一种手段，使得 员工能以较低的成本购买自己所需的产品。 9、薪酬功能 （1）从员工方面考察薪酬具有的功能主要体现在保障功能、激励功能以及信号功能三个方 面。 （2）从企业角度看薪酬的功能主要有控制经营成本、改善经营绩效、塑造和强化企业 文化及支持企业变革。 10、企业要可持续发展，必须解决价值分配中以下三个方面的内在矛盾： （1）现在与将来的矛盾（2）老员工与新员工的矛盾（3）个体与团体的矛盾 11、价值分配的基本评价点：（1）外部竞争性（2）内部公平性 12、薪酬分配的目的？ （1）薪酬分配必须促进企业的可持续发展（2）强化企业的核心价值观（3）能够支持企业 战略的实施（4）有利于培育和增强企业的核心能力（5）有利于营造响应变革的文化 13、薪酬管理？ 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的劳务来确定他们应当得到的报酬总额以及报 酬结构和报酬形式的过程。 14、薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。 15、员工采取三种方法来恢复公平或找到心理平衡？ （1）减少个人的投入（2）以不正当的手段来增加个人的工作收益（3）从心理到身体都试 图远离自己认为产生不公平的地方。 16、员工对薪酬三种类型的社会比较？ （1）薪酬的外部公平性或者是外部竞争性（2）薪酬的内部公平性或者内部一致性（3）绩 效报酬的公平性 17、薪酬管理决策？ （1）薪酬体系（2）薪酬水平（3）薪酬机构三大核心决策（4）薪酬形式（5）特殊群体薪 酬（6）薪酬管理政策三大支持性决策 18、薪酬体系：主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。 19、薪酬水平：指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均获酬水平，薪酬水平决定企 业薪酬的外部竞争性。 20、薪酬结构：指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及到的是 薪酬的内部一致性问题。 21、薪酬形式：指员工所得到的总薪酬的组成部分。 22、薪酬管理政策：主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬 规定和员工薪酬水平是否保密等问题。 23、薪酬管理基本流程 （1）计划经济体制下的企业薪酬管理流程。 计划经济是一种集权经济和中央控制经济，因此在我国传统的企业薪酬决定体制中，企业 内部的薪酬管理完全服从国家的总体工资制度和工资调整政策。在一般情况下，国家在多 年不变的工资制度基础上，会定期出台全国一体的总体调资方案，然后再根据国家的行业 发展政策以及不同地区的生活成本、企业规模等因素，分别制定不同的调资幅度。而对于 企业内部的劳资管理者来说，他们主要职责就是在于严格执行国家的工资政策，并且将国 家的工资政策实施落实到每一个具体的人员身上。 （2）市场经济体制下的企业薪酬管理流程。 在现代市场经济条件下，企业的薪酬管理是一个市场化和个性化的过程。企业的薪酬管理 立足于企业的经营战略和人力资源战略，以劳动力市场为依据，在考虑到员工所从事的工 作本身的价值以及其所要求的资格条件的基础上，再加上团队对于个人的绩效考核和评估， 最后才形成企业的薪酬管理体系。 24、现代薪酬管理发展趋势？ （1）推行全面的薪酬制度，即除了单独的以货币形式的报酬外，还包括精神方面的激励。 物质和精神并重。 （2）薪酬与绩效挂钩：包括加大绩效工资（奖金）和福利的比例，加大浮动工资比例，实 行灵活的弹性工时制度，把员工作为企业经营的合作者；以技能和绩效作为计酬的基础而 不是以工作量等。 （3）实行宽带型薪酬结构，即减少工资等级， ，各种职位等级间工资可以交叉。宽带薪酬 结构是为配合组织扁平化而量身定做的，给予了绩效优质者比较大的薪酬上升空间。 （4）雇员激励长期化，薪酬股权化。 （5）重视薪酬与团队的关系，即以团队为基础开展项目，并为之设计专门的激励方案和薪 酬计划。 （6）薪酬的细化，即实行多层次、多元化，灵活的薪酬。 （7）实行透明的薪酬制度。薪酬透明化实际就是薪酬的公平公正公开化。 （8）实行有弹性，可选择的福利制度，即让员工在规定在范围内选择自己喜欢的福利组合。 （9）薪酬信息日益受到重视，包括外部信息作为参考，包括内部员工满意度和合理化建议 等，从而为新的薪酬制度打好基础。 第二章 薪酬管理基础 1、工资理论的派别？ （1）工资决定理论 生存费薪酬理论，是亚当斯密和大卫李嘉图等古典经济学派所提出的最早工资决定理 论。它认为，长期劳动力供给曲线在生存费工资水平上是完全弹性的，所以劳动力需求的 变化只能决定雇佣规模，但不能影响工资水平。 （2）最低薪酬理论 是政府工资调节的主要理论依据之一。 （3）工资基金理论 它认为，对一个国家来说，一定时期的资本总额是一个固定的量，其中用于支付工资的部 分，即工资基金也是一个固定的量。工资基金论是为了证明两点：第一，工资决定于劳动 力人数和购买劳动力的资本与其他资本之间的关系，即工资决定于资本；第二，用于支付 工资的资本成为短期内无法改变的工资基金。 （4）工资差别理论 斯密是工资差别理论的创始人之一。他认为造成不同职业和工人之间工资差别的原因主要 有两大类，一类是由不同的“职业性质”造成的；一类是由工资政策造成的。各种不同性 质的职业从五个方面造成工资的差别，包括：第一，使劳动者心理感受不同，有的职业可 以使人愉快，而有的则使人感到厌烦；第二，掌握难易程度不同，有的职业很容易学习和 掌握，有的则难以掌握；第三，安全程度不同，有的职业风险大，不安全系数高，有的则 没有什么风险，比较安全；第四，担负的责任不同，有的职业负担的责任重大，有的则没 有什么责任；第五，成功可能性不同，有的职业容易成功，而有的职业则容易失败。 2、企业工资决定理论？ （1）边际生产力理论 该理论以雇主追求利润最大化。劳动力的边际收入是指新增工人使企业总收入增加的部分； 劳动力的边际成本是指新增工人使企业总成本增加的部分，到达这一点，就是劳动力的最 佳雇佣点。 （2）集体交涉薪酬理论 该理论的一个主要观点是，工资在一定程度上是劳动力市场上雇主与雇员之间的集体交涉 的产物。 （3）劳动力市场歧视理论 包括职业歧视和工资歧视两种形式。职业歧视是指受歧视者在同等条件下，不能找到同等 水平的职业，更多地被雇佣在低于个人能力的工作岗位上。工资歧视指劳动者干同样的工 作，不能享受同样的工资、福利以及职务晋升等方面的待遇。 （4）人力资本理论 人力资本投资主要为五种形式：第一，医疗和保健投资；第二，在职培训投资；第三，正 规教育投资；第四，社会教育投资；第五，个人和家庭适应于变换就业机会的迁移投资。 （5）效率薪酬理论 它认为，工人在生产过程中所作出的努力是实际工资的函数，在资本要素不变的情况下， 企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素数量和工人所作出的努力。 3、企业工时学？ 传统工时学是以工时和动作研究为主要研究对象。它的主要思想是：（1）探讨最适合于某 项工作的管理方法（2）挑选最适合于干某项工作的工人，并对其进行专门的技能训练 （3）改善工作条件（4）根据工作的性质和特点制定标准的工作时间（5）根据工作量标准 的完成情况，支付不同的报酬和奖励。 4、员工激励理论？ 指“人们朝着某一特定目标行动的倾向，它将影响职员们怎样适应一个组织，员工们在特 定地点和岗位上怀有的特定动机，会影响生产率” 。三者之间的关系公式为：绩效=f（能力 激励） 。 激励理论与企业工资管理的关系比较密切，工资福利是奖酬范围的重要构成，同时也是企 业员工努力的一个预期目标和激励因素。 5、需求层次理论：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。 6、期望理论？ 期望理论主要解释三种联系：（1）努力绩效的联系（2）绩效奖赏的联系（3）吸引力 7、公平理论的指导意义？ （1）按照时间支付劳动报酬时，实际收入高于应得报酬的员工的劳动生产率高于收入公平 的员工，其努力程度和劳动生产率就会提高；反之，就会降低。因此，按时间付酬有利于 提高员工的劳动产量和劳动质量，但必须要保证他们得到的报酬公平。 （2）按照劳动产量支付劳动报酬，实际收入高于应得报酬的员工的劳动产量，与收入公平 的员工相差不多，但质量提高；而实际收入低于应得报酬的员工，与收入公平的员工相比， 产量提高，但质量低。 8、分享经济理论？ 分享工资制度主张雇员工资与企业利润挂钩，因为当企业利润减少时，雇员规模不变，工 资水平下降；而且随着工人规模的增加，工资继续下降，即单位劳动成本随就业量增加而 下降，边际劳动成本低于平均劳动成本。 第三章 战略薪酬体系设计 1、战略性薪酬管理指导意义？ （1）设计完善的业绩工资制度把加薪和绩效联系起来，从而增加工作绩效（2）在达到工 作目标后一次性增加基础工资也有利于控制薪酬成本，管理层可以通过非固定福利来改善 对公司具有战略价值的员工的行为。 2、战略薪酬？ 指将薪酬上升到组织的战略层面，来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支 撑组织的竞争战略，并帮助组织获得竞争优势。战略薪酬的中心是作出一系列薪酬选择帮 助组织赢得并保持竞争优势。 3、薪酬管理战略分析途径？ （1）薪酬的战略与战术决策。战略决策指导公司在市场中的活动，而战术决策支持战略决 策的实现。 （2）薪酬管理战略分析。战略分析包括对公司外部市场环境和内部因素的调查。外部市场 因素包括行业状况、有关竞争对手的信息和长期发展前景。内部因素包括财务状况和职能 能力。 4、有关影响组织企业竞争战略和薪酬战略的因素。 （1）外部市场经济分析。薪酬专业人员、高层管理人员和顾问在做战略分析的时候要检查 外部的 5 个组成部分：行业状况、竞争、国外需求、工业远景和劳动力市场评估。 行业状况：描述一些基本的行业特征，如销售量和技术进步对商务活动的影响。 薪酬专业人员利用行业技术信息来决定他们应向高级领导层推荐哪种管理办法。 竞争：公司通过调查其他对手的商业活动来确定自己的市场定位。公司可以以不 同的方式把自己和竞争对手区分开来或达到最低成本目标。 国外需求：随着经济全球化的发展，企业的竞争不仅表现为国内竞争，还要在国 际范围内考虑竞争对手。大多数公司对自己产品或服务的国外需求很感兴趣，因为 国外需求意味着潜在的额外销售收入。所以薪酬专业人员在推荐薪酬政策的时候也 要考虑国外需求因素。 工业远景：远景是战略计划的背景，因为它代表了公司的未来。公司的战略计划 应该适应其行业的远景。 劳动力市场评估：劳动力市场评估是对劳动力市场的全面考查和具体职位的考察。 公司应该仔细、全面考查评估劳动力市场，从而决定是否能够找到合格的员工。劳 动力供求变化的发展趋势对于薪酬实践来说具有直接意义。 （2）组织内部能力的分析。薪酬专业人员、高层管理人员和顾问在作战略分析的时候应考 察如下 3 方面的内部能力：职能能力、人力资源能力和财务状况。 职能能力：公司必须决定对于竞争优势来说哪种职能能力是最重要的。职能能力 包括制造、工程。人力资源和市场能力。 人力资源能力：除非公司拥有知识丰富和生产效率高的雇员，否则即使是当前工 艺水平的研究设备、制造系统和高效的市场销售体系都不能为公司提供竞争优势。 绩效工资和能力、技能薪酬可以鼓励知识丰富和生产效率高的雇员。业绩工资通过 永久增加基础工资巩固雇员以前的优秀的工作业绩。 财务状况：公司的财务状况是高层管理官员和人力资源专业人员需要考虑的关键 问题，财务状况意味着公司的竞争力，良好的财务状况使公司能够达到经营要求和 资本要求，如果财务状况不佳，公司就无法达到经营要求和资本要求。 5、基于战略的薪酬体系模型。 P43 页。图 3.1.2 6、战略性薪酬设计模型。 P44 页。图 3.1.3 7、考虑组织战略薪酬的主要决策。 （1） 薪酬目标：薪酬应该资源支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法 规约束。 （2） 内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体 现。 （3） 外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行抗衡。 （4） 员工的奉献（薪酬的激励性）：加薪的根据是什么是个人或团体的业绩，还是 员工不断的丰富的经验，知识的不断增长或技能的不断进步，或是生活费的上涨， 个人需求增加（如住房补贴，交通补贴，医疗保险） ，或者是经营单位的绩效？ （5） 薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向所以的员工公开和透明化？谁负责设计和管 理薪酬制度？ 8、战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求？ （1）薪酬战略与组织的战略目标紧密联系（2）降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重 （3）实现日常薪酬管理活动的自动化（4）积极承担新的人力资源管理角色 9、成长战略：是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。 10、稳定战略：是一种强调市场份额或者运营成本的战略。 11、收缩战略：通常会被一些由于面临严重经济困难而想要缩小一部分经营业务的企业所 采用。 12、创新战略：是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这 种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的 时间看成是自身的一个重要目标。 13、成本领袖战略：所谓成本领袖战略，实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大 体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。目 标则是用较低的成本去做较多的事情。在薪酬水平方面，这种企业会密切关注竞争对手所 支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗 旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。在薪酬构成方面，通常会采取一定的措施提高 浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重。 14、客户中心战略：是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势 的一种战略。 15、传统薪酬战略所存在的主要问题？ （1）传统薪酬战略不能与企业的战略目标相一致（2）传统薪酬构成不能适应现代工作流 程性质（3）传统薪酬战略不能适应现代组织结构的要求（4）传统薪酬不能适应现代竞争 环境的要求。 16、整体薪酬战略？ 整体薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和 持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双 赢的工作环境。 17、整体薪酬战略与传统薪酬战略的比较？ （1）整体薪酬战略是外部市场敏感性而不是内部一致性（2）是以绩效为基础的可变薪酬 而不是年度定期加薪（3）是风险分担的伙伴关系而不是既得权利（4）是弹性的贡献机会 而不是工作（5）是横向的流动而不是垂直的晋升（6）是就业的能力而不是工作的保障性 （7）是团队的贡献而不是个人的贡献 18、整体薪酬战略的主要特征？ （1）战略性（2）激励性（3）灵活性（4）创新性（5）沟通性 19、构建整体薪酬的步骤？ （1）全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响（2）制定与组织战略和环 境背景相匹配的战略性薪酬决策（3）将薪酬战略转化为薪酬实践（4）对薪酬系统的匹配 性进行再评价 第四章 基本薪酬体系 1、职位薪酬体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后在根据这种评价的结 果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 2、职位薪酬体系的优点？ （1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制（2）有利于 按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低（3）晋升和基本薪酬增加之间 的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。 3、职位薪酬体系的重要缺陷？ （1）由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加 薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职现象。 （2）由于职位相对稳 定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部 经营环境作出迅速反应，也不利于及时地激励员工。 4、实施职位薪酬体系的前提条件？ （1）职位的内容是否明确化、规范化和标准化（2）职位的内容是否基本稳定，在短期内 不会有大的变动（3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制（4）企业中是否存 在相对较多的职级（5）企业的薪酬水平是否足够高 5、职位薪酬体系的设计流程？ 职位薪酬体系的设计步骤主要有四个：第一是搜集关于特定工作性质的信息即进行工作分 析；第二是按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述即编写职位说明书；第 三是对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价；第四是根据工作的内容和相对价值 对它们进行排序即建立职位结构。 6、工作分析的主要方法？ 工作分析所收集的资料包括三大类别：工作资料、行为资料与技能资料。 （1）工作资料：包括职责、绩效标准、工作成果、工作限制与工作环境等。 （2）行为资料：包括沟通、领导、顾客接触、团队运作与决策等。 （3）技能资料：包括认知能力、知识、技术体能等。 搜集这些资料的主要方法有观察法、问卷法、面谈法与工作日志法等四种方法，也是工作 分析方法的主要方法。 7、职位说明书的构成要素？ （1）职位标识（2）职位目的或概要（3）主要应负责任（4）关键业绩衡量标准（5）工作 范围（6）工作联系（7）工作环境和工作条件（8）任职资格要求（9）其他相关信息 8、职位评价的含义？ 指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、 技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。 9、职位评价的主要决策？ （1）确定评价目的（2）确定使用单一方案或多种方案（3）在备选方法中选择（4）争取 有关当事人的参与（5）评价结果的有用性 10、选择职位评价的方法？ （1）排序法（2）分类法（3）因素比较法（4）因素计点法 11、报酬要素？ 指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组 织战略的实现以及组织目标的达成。 12、因素计点法的操作步骤？ （1）选择基准工作（2）在基准工作的基础上选择报酬因素（3）定义不同级别的因素 （4）决定每一个因素的重要性（5）决定每一个报酬因素的分数价值（6）检验报酬因素级 别和分数价值（7）评价所有工作 13、职位评价的最新发展趋势？ 主要体现在其外部导向性以及战略导向性两大方面。 （1）职位评价的外部导向性体现在职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移。 （2）职位评价的战略导向性希望在对组织成功所必需的那些职位或技能支付薪酬的时候既 有竞争性，又有战略性。战略性的职位评价意味着对于组织战略有着积极影响的那些职位 或技能有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬。战略定价有助于将员工的努力集中在那 些与有效经营企业有着直接关系的要素上。 14、技能薪酬体系? 所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划，指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力 以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪酬制度通常适用于所从事的 工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。 15、技能薪酬体系的实施条件 一个组织是否应该采用技能薪酬体系，需要考虑两个方面的基本因素，既组织内部员工所 从事的工作的性质以及组织管理层对企业与员工之间关系的看法。 （1） 从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于深度技能、广度技能、垂直技能三种 技能唯独上得分比较高的职位类型。 （2） 技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决与管理层的认识。 16、技能薪酬体系使用的职位类型？ （1）深度技能（2）广度技能（3）垂直技能 17、技能薪酬体系的优点？ （1）技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断 开发新的知识和技能，提高员工在完成同一水平层次以及垂直层次的工作任务方面具有更 大的灵活性和多功能性，从而有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革。 （2）技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。 （3）在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬尽管很高但 是并不擅长的管理职位。 （4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域扩大使得他们 能够在自己的同伴生病、流动或者其他原因而缺勤的情况下替代他们的工作而不是被动等 待。 （5）有助于高度参与型管理风格的形成。 18、技能薪酬体系的不足之处？ （1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期 内上涨的情况。 （2）技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理这种人力 资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。 （3）技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个 更为复杂的管理机构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。 19、设计技能薪酬体系时的几个关键问题？ （1）技能的范围（2）技能的广度和深度（3）单一职位族或跨职位族（4）培训体系与资 格认证问题（5）学习的自主性（6）管理方面的问题 20、技能薪酬体系的设计流程及其步骤？ （1）成立技能薪酬计划设计小组（2）进行工作任务分析（3）评价工作任务，创建新的工 作任务清单（4）技能等级的确定和定价（5）技能的分析、培训与认证 21、技能等级的确定与定位 （1） 与工作任务和技能有关的级个基本概念辨析。 （2） 技能登记模块的界定。 （3） 技能模块的定位。 22、技能的分析、培训和认证。 设计和推行技能薪酬计划的最后一个阶段是关注如何使员工置身于该计划中，对员工进行 培训和认证。在这一阶段中，在对员工的现有技能进行分析的同时，还要制定出培训计划、 技能资格认证计划以及追踪管理工作成果的评价纬度。 （1） 员工技能分析 （2） 培训计划。 （3） 技能等级或技能技能资格的认证与再认证。 23、一个人的绩效行为能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机 5 个要素构成的。 24、能力薪酬计划的建立步骤？ （1）确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的。最为常用的 20 种核心能力包括：成就导向；质量意识；主动性；人际理解力；客户服务导向；影响力； 组织知觉性；网络建立；指导性；团队与合作；开发他人；团队领导力；技术专家；信息 搜索；分析性思考；观念性思考；自我控制；自信；经营导向；灵活性等。 （2）确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以 及行为的员工最有可能是绩效优秀者。 （3）检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为 才能被包括在内。 （4）评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。 25、关于能力薪酬体系的重要补充说明？ （1）建立一套能力模型然后再制定一套新的薪酬方案还不足以达成企业的期望，这是因为 能力薪酬计划本身是企业以个体或者群体员工的能力为核心的人力资源管理系统的一个重 要组成部分，它只是以人为本而不是以任务为本的这种新型人力资源管理思想在薪酬领域 中的一种体现。 （2）能力薪酬计划还要求组织建立对于工作或者角色进行评价的系统，获得确定薪酬水平 市场数据；能够灵活追踪各种浮动薪酬的管理系统；综合性的培训和教练计划。 （3）能力薪酬计划因为存在额外的管理和人力资源方面的其他要求，所以如果管理不善， 其优点很可能会被抵消。 （4）能力薪酬并非是绩效奖励计划的一种替代，相反，它必须与绩效奖励计划以及某些特 定技能和能力的开发联系在一起。 26、企业薪酬设计应解决的四个战略性问题？ （1）讲求薪酬的内部一致性（2）外部竞争性（3）对员工贡献和绩效的认可（4）合法性 27、能力薪酬体系与职位薪酬体系和技能薪酬体系的比较。 P84.表 4.2.7 第五章 薪酬水平的确定 1、薪酬水平：指企业支付给不同职位的平均薪酬。在组织内，不同职位平均薪酬的排列就 是该组织的薪酬水平。薪酬水平主要是通过薪酬标准体现的，薪酬标准是指单位时间内的 薪酬金额。 2、薪酬的外部竞争力。 薪酬的外部竞争力表现为不同组织间的薪酬关系与竞争对手相比组织的薪酬水平，一 个组织所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上所获取劳动力的能力 强弱。薪酬的竞争力在实际中，是通过高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。 薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市 场上的竞争力的大小。 3、企业员工从业绩上的分类？ （1）明星级员工（约占 10%） （2）高绩效员工（约占 20%30%） （3）业绩稳定员工（约 占 40%50%） （4）表现不好或靠后员工（约占 15%20%） 4、薪酬战略矛盾时决策的主要因素。 薪酬的外部竞争性要求和内部一致性要求之间有时候会产生矛盾，在这种情况下，企业必 须作出决策，到底是主要根据企业的内部职位评价来定薪酬，还是主要根据外部劳动力市 场来定薪酬。在实践中，过去往往是更多的照顾薪酬内部的一致性，而在当前，薪酬的外 部竞争性要求似乎要更占上风一些。这也是薪酬管理的发展趋势之一。 5、薪酬水平及其外部竞争性的重要性？ （1）影响员工态度和行为，对吸纳、留住和激励员工有重要作用。 （2）控制劳动力 成本，增加企业利润。 （3）塑造企业形象。 6、薪酬水平策略的四种模式？ （1）领先型薪酬政策 领先型薪酬又被称为薪酬领袖政策，采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争 对手中视处于领先地位的。采用这种政策的企业通常具有这样的特征：规模较大、投资回 报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场的竞争者少。 （2）跟随型薪酬策略 也称市场追随政策，市场匹配政策。 （3）滞后型薪酬策略 也叫成本导向策略、落后薪酬水平策略。即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争 对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水 平一般比较低。 （4）混合型薪酬策略 更具有灵活性。 7、影响薪酬水平的因素？ （1）企业内部的因素（2）企业外部的社会因素（3）企业员工个人因素 8、外部因素对薪酬的影响？ （1）劳动力市场的供求关系（2）产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平（3） 地区及行业因素（4）地区生活指数（5）社会经济环境（6）现行工资率（7）与薪酬相关 的法律法规 9、 、企业内部因素对薪酬的影响？ （1）组织战略（2）企业的规模（3）企业的经营状况（4）企业远景（5）薪酬政策（6） 企业文化（7）人才价值观 10、个人因素对薪酬的影响？ （1）工作表现（2）资历水平（3）工作技能（4）工作年限（5）工作量（6）岗位及职务 差别 11、竞争性薪酬确定的主要过程？ （1）竞争对手的薪酬水平（2）竞争对手的薪酬形式 12、薪酬调查？ 指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种调查能够 向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的 信息。薪酬调查可分为正式调查和非正式薪酬调查两种类型。 13、薪酬调查的作用？ （1）薪酬水平的调整（2）薪酬组合形式的调整（3）薪酬结构的调整（4）估计竞争对手 的劳动力成本（5）了解薪酬管理实践的发展趋势（5）特殊人才薪酬资料的评估 14、薪酬调查的设计与实施？ （1）调查企业的选择（2）调查职位的选择（3）调查内容的选择（4）调查方式、方法的 选择（5）调查问卷设计技巧。 15、基准职位的特征？ （1）职位内容众所周知、相对稳定，且得到从事该职位雇员的广泛认可。 （2）这些职位的供求 相对稳定，且不受最近变化的影响。 （3）这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构。 （4）这些职位上有相当数量的劳动力被解雇。 16、薪酬调查内容的选择？ （1）有关组织性质的信息（2）有关总的薪酬体系的信息（3）有关基准工作与执行该工作 人员的信息 17、薪酬调查方式？ （1）通过和其他公司管理者非正式的交流获得薪酬信息（2）由行业内某家公司发起的薪 酬调查信息（3）通过报纸、杂志来收集薪酬信息（4）委托专门的薪酬调查组织或机构收 集薪酬信息 18、薪酬调查问卷的设计技巧？ （1）确保问卷易读、易懂和易回答 （2）将问题和每一页纸都标上页码 （3）以有利于将来数据分析的方式来组织数据的收集格式 （4）为回答者留出充足的书写空间 （5）每一个问题只提问一个信息，在问卷结尾留下一个开放式问题 （6）在关键字句下加横线或加黑 （7）提供调查者的联系方式以便被调查者有问题的时候可以联系 19、薪酬调查结果的分析方法？ 包括频度分析、趋中趋势分析、离散分析以及回归分析等。 第六章 薪酬结构设计 1、薪酬结构模型包括的内容？ （1）实际的薪酬决策线，反映了组织经过调整的工作结构与薪酬水平决策的市场薪酬率 （2）薪酬的等级数量，其反映了企业内部登记制度及企业文化 （3）同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 （4）相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系，这两个反映了薪酬结构的灵活性。 2、市场薪酬水平线的获取？ （1）对调查数据进行检验与修正（2）构建市场薪酬线 3、确定薪酬浮动幅度的步骤？ （1）划分薪酬等级并对其界定 （2）确定薪酬变动范围 所谓薪酬变动范围，也可以被称为薪酬区间，是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最 大幅度。薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，从最低薪酬水平和最高薪酬水平之 间的绝对差距。 （3）确定相邻等级之间的交叉与重叠关系 4、薪酬结构的设计步骤？ （1）根据职位平价店数对职位进行排序（2）按照职位点数对职位进行初步分组（3）根据 职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数的变动范围（4）将职位等级划分、职位评价 点数与市场薪酬调查数据结合起来（5）考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整（6）根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 5、薪酬宽带？ 指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以 及相应的较宽薪酬变动范围。它实际指明了，企业不再期望员工是“单一频率”的，而是 希望他们能够覆盖“宽频”具有多种技能和能力，从而在组织需要的时候能够完成多 种工作任务。 宽带型薪酬结构的最大特点是压缩级别，将原来十几甚至二十几三十个级别压缩成几个级 别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以 便适应当时新的竞争环境和业务发展的需要。 6、宽带型薪酬结构的特点和作用？ （1）宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构 （2）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 （3）有利于职位的轮换 （4）能密切配合劳动力市场上的供求变化 （5）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 （6）有利于推动良好的工作绩效 7、传统薪酬结构与宽带薪酬结构的综合比较。 P133。表 6.3.1 8、宽带薪酬结构设计的步骤？ （1）薪酬宽带数量的确定（2）宽带的定价（3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置（4） 跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整 9、实施宽带薪酬结构的要求？ (1)检查公司的文化、价值观和战略（2）注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能 力（3）引发员工的参与，加强沟通（4）要有配套的员工培训和开发计划 第七章 绩效薪酬与激励薪酬管理 1、绩效：指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出 来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。 2、员工个人绩效的决定因素？ （1）员工知识（2）员工能力（3）员工的工作动机（4）机会 3、绩效薪酬：是薪酬系统中与绩效相挂钩的部分，指员工的薪酬随着个人、团体或者组织 绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计方法和结果。 4、各种激励理论对绩效薪酬的启示？ （1）员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足员工不同的需要的薪酬体系才会真正 具有激励性。 （2）雇佣关系本身具有一种交换本质，而交换只有在公平的基础上才能有效的，因此，薪 酬管理的很多工作都应当非常注意公正性。 （3）绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明了组织 对自己的行为以及工作结果到底是怎样的期望，以及达到企业的期望值后能够获得怎样的 报酬。 5、绩效薪酬的种类？ （1）从激励对象维度来看，分为个体激励薪酬和团体激励薪酬 （2）从时间维度来看，分为长期激励薪酬和短期激励薪酬 6、绩效薪酬的优点？ 其一，由于绩效薪酬往往有明确的绩效目标，因此，它能够把员工的努力集中在组织认为 重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标， 从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。其二，由于绩效薪酬中的 报酬支付实际上变成了一种可变成本，因此，它的实施减轻了组织在固定成本开支方面的 一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而不至于因为成本 的压力而陷入困境。其三，由于绩效奖励往往是与直接的绩效改善联系在一起的，并且奖 金的授予对象是那些为更高绩效的达成作出贡献的人，因此，绩效薪酬有利于组织总体绩 效水平的改善。 7、绩效薪酬的缺点？ 其一，在绩效薪酬中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不 公正的情况下，绩效薪酬很可能会流于形式。其二，绩效薪酬有可能导致员工之间或者使 员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益。其三，在绩效薪酬的设计 和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，因为许多绩效薪酬当中都 存在讨价还价的问题。其四，绩效薪酬实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会 导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。最后，绩 效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。 8、绩效薪酬实施中应注意的问题？ （1）绩效薪酬只是全面薪酬体系中的一个重要组成部分 （2）绩效薪酬的设计应与组织的战略目标一致 （3）实施绩效薪酬的前提条件是企业已建立了有效的绩效管理体系 （4）有效的绩效薪酬必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系 （5）绩效薪酬必须获得沟通战略的支持 （6）绩效薪酬需要保持一定的动态性 9、关键绩效指标：指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作 性的战术目标， 是宏观战略决策执行效果的检测指针。 10、企业绩效评价指标体系的演进过程 （1）成本绩效评价时期（19 世纪初20 世纪初） （2）财务绩效评价时期（约 20 世纪初20 世纪 90 年代） ，它可分为以销售利润为中心 的财务业绩评价阶段、投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段、财务指标为主的业绩评价 阶段 （3）经营绩效评价的创新时期（20 世纪 90 年代） 11、平衡计分卡特点：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来， 它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标。它所谓的“平衡”是指在长期与短 期目标之间、在外部计量和关键内部计量之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、 在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。 12、在企业内用平衡计分卡应遵循的步骤？ （1）准备（2）第一轮访问记录（3）第二轮研讨会（4）第二轮访问记录（5）第二轮研讨 会（6）第三轮研讨会（7）完成（8）定期检查和改进 13、企业实施平衡计分卡的障碍？ （1）沟通与共识上的障碍（2）组织与管理系统方面的障碍（3）信息交流方面的障碍 （4）对绩效考核认识方面的障碍 14、平衡计分卡常见困难？ （1）指标的创建和量化方面（2）平衡计分卡要确定结果与趋动因素间的关系（3）实施的 成本方面 15、企业应用平衡计分卡需要注意的问题？ （1）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验（2）提高企业管理信息质量的要求（3）正确对 待平衡计分卡实施的投入成本与获得效益之间的关系（4）平衡计分卡的执行要与奖励相结 合 16、业绩工资：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系 在一起的一种绩效薪酬。 17、业绩工资三大关键要素：加薪的幅度、加薪的时间、加薪的实施方式。 18、业绩工资的作用？ （1）对员工有长期的激励作用，同时不会给员工和企业带来风险 （2）具有稳定绩效优秀员工的作用，促进员工对企业的忠诚度 （3）对绩效不突出或不佳者，有一定的“自我筛选”作用 19、业绩工资制度的转化？ （1）将业绩工资转为成就奖金（2）推行绩效工资制度 前者是对绩效优秀者的奖励形式短期化，后者是改变基本薪酬的支付基础。将业绩工资转 变为短期激励项目队雇主的最大好处就是节约人工成本。 20、特殊绩效认可计划：指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要 求表现出特别的努力、实现优秀的业绩或者做出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小 额一次性奖励。 21、特殊绩效认可计划实施的意义？ （1）提高了整个报酬系统的灵活性和自发性 （2）扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬 （3）有利于激励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标 （4）实现报酬系统的成本有效性最大化 22、个人绩效薪酬：指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 23、企业实施个人绩效薪酬具备的条件？ （1）从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效，个人的努力和个 人的绩效之间存在直接的和明确的联系 （2）从组织状况来看，企业所处的经营环境以及所采用的生产方法以及资本必须是稳定的。 24、个人绩效的优点？ （1）企业支付给员工的奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬中。 （2）个人绩效薪酬降低了监督 成本 （3）大多数情况下，根据结果支付薪酬的报酬系统，如果能够得到完善的组织绩效以及员 工绩效衡量工具的配合，则会比按工时支付固定薪酬的做法能够更好的预测和控制劳动力 成本。 （4）个人绩效薪酬对于员工的奖励通常是以实物产出为基础的，而不是以主观的绩效评价 结果为基础的。 25、个人绩效薪酬的缺点？ （1）对于传统制造业中的生产类员工来说是比较实用的，但不适用与现代企业中的大多数 工作 （2）在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在的管理难题 （3）个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，二对于其他的 事情则倾向于不管不问。 （4）个人奖励计划可能不利于员工掌握多种的不同技能。 26、团体绩效的优点？ （1）对公司来说，团体绩效薪酬的绩效考核标准比个人绩效薪酬的标准容易开发，对团体 绩效的测评比对个人绩效评估更容易。 （2）具有强大的团队凝聚力 （3）团队绩效薪酬把最终产品的质量作为判断薪酬的依据，二公司生产出高质量的产品才 能提高竞争力，这有利于公司战略的实现。 27、团体绩效薪酬的缺点？ （1）会增加贡献率较高的员工流动（2）使绩效衡量标准变得模糊（3）由于收入的稳定性 较低，增加雇员的薪酬风险 28、利润分成计划：是根据公司绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增加，成本降 低或安全记录改善等，给团队中的员工支付奖金。由领导哲学、员工参与制度、奖金三个 部分组成。 29、利润分成计划？ 斯坎伦计划、拉克计划、提高分享计划 30、决定利润分享金额的方法？ （1）固定比例法（2）比例升级法（3）获利界限法 31、利润分享计划的优缺点？ 优点：一个是对员工。对公司有利。二是公司财务上有更大的灵活性 缺点：一是会削弱员工的经济保障，特别是党利润分享站直接薪酬的大部分时候。二是利 润分享计划可能无法激励员工，因为员工可能看不到他们的努力和公司利润的直接联系。 第八章 员工福利管理 1、福利？ 广义的福利指作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社会等 公共