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在学习推广生产受控管理经验动员会上的 讲话 一、大连西太石化典型经验 刚才，文斌同志全文传达了段总的讲话精神，段总精 辟地总结了大连西太石化生产受控管理经验，并分别从五 个方面进行了具体阐述。 在集团公司生产受控管理现场会上，西太平洋石化公 司总经理于国文同志系统介绍了其具体的典型经验和主要 做法，西太石化生产一区、技术部、设备部又分别从加强 “三基”工作、编制执行操作规程及工艺卡片、强化设备 管理等三个方面做了典型发言。 下面，我着重从计划管理、技术管理、生产管理、设 备管理、人员培训、班组建设六个方面介绍西太石化的主 要做法。 在计划管理上，注重传统管理和现代化管理理念的融 合，确定“四有”工作法，建立了一套“制定-执行-总结- 再修订”闭环计划管理体系。每年 10 月份，开始着手年度 工作总结和下一年计划制定。计划制定由下而上，逐级审 核，汇总提交总经理办公会讨论，经领导班子认真务虚， 确立了指导全年生产经营工作的指导思想和目标任务，内 容涵盖安全环保、利润、能耗、损失率、加工费、保本点、 建设发展等关键指标，并在总经理的职代会报告中以年度 指导思想、目标任务形式发布，成为全公司全年计划的纲 领性文件。经总经理办公会研究讨论的部门计划，整理汇 编，形成年度综合计划，包括生产、投资、能源消耗、技 改技措、固定资产购置等各专业计划。逐级签订业绩合同， 分解计划任务，各单位分别制定相应的落实措施，责任具 体到人，形成了“总经理报告综合计划部门计划个 人计划”四级计划体系。在计划的时间安排上，建立年度、 季度、月度计划以及周计划、日计划，做到长期、中期、 短期的有效结合。在计划的执行上，专门制订了管理人员 的“管理计划课题表”和“管理工作记实表”，执行中将 “两表”内容和完成情况作为业绩考核合同的重要指标， 直接与奖金挂钩，提高执行约束力。 在技术管理上，做到既精细又有可操作性。一是引用 法国道达尔操作技术，编制新版操作规程。在操作规程的 编制上，按生产区分别成立编写小组，根据岗位和专业抽 专人负责，每个编制小组至少由三人组成：一是有经验的 操作班长、二是具体的操作人员、三是专业技术人员。操 作规程在编制过程中，按分工不同，分步编制，反复讨论 修改，直至小组成员无异议为止。经过生产区、技术部门、 公司主管领导讨论、审核、审批，形成新版操作规程，主 要包括开停工操作规程、基本操作规程、事故 处理预案、操作指南、生产区级操作规程、 操作规定六个部分。新版操作规程的典型特点就是全 面引入“稳定状态”的概念，每一操作步骤细致准确，操 作过程的动作顺序严谨科学，量化性强，针对性强，使可 操作性和可控性大幅增强。例如西太催化装置开工操作有 2800 步，停工操作有 2445 步；打开阀门操作，开度准确到 “几扣”等等；这些都在操作规程做出了明确规定。二是 建立执行方案体系。针对每一项具体工作，大到生产经营 决策，小到一项作业、一次操作，都要先研究执行该工作 的行动方案。编制方案中注重吸收不同层次人员的管理、 操作经验，让经验变成具体确切的操作步骤，使操作过程 程序化，改变了以往技术方案原则性文字过多、操作性不 强的问题。 在生产管理上，严格执行“四有一卡”，实现日常生 产管理受控。在综合“四有工作法”、“操作图”的使用 情况后，大连西太充分认识到岗位操作确认和监控是保证 安全生产的有效措施，进而形成了“有指令、有规程、有 确认、有监控、卡片化”的“四有一卡”操作管理制度。 有指令，就是指操作必须下达书面指令；有规程，就是指 操作过程中每一个具体行为，都要严格执行操作规程，并 由操作人员检查和确认其正确性，确保准确无误；有监控， 就是指员工的生产工艺操作步骤和操作点，要由横班运行 工程师和相关人员进行监控，防止操作失误。卡片化，就 是指把岗位工艺操作卡片落实到每个岗位和每个操作人员， 确保每个操作人员都持有本岗位工艺操作卡片。工艺卡片 有公司级、部门级、装置级三级卡片。公司级工艺卡片， 主要是装置运行的安全指标，包括关键控制温度、压力和 液位指标。部门级工艺卡片，主要是产品质量控制技术保 证指标，包括主要工艺和设备运行指标。装置级工艺卡片， 主要是保证装置平稳运行指标，包括工艺和设备、操作指 标。与此同时，通过建立健全工艺卡片编制、审批、变更、 执行、检查、监督程序体系，使得操作规程与工艺卡片互 为补充、互相完善，最终实现生产操作的全面受控。 西太还针对生产装置日常工作繁杂，重复性强，容易 忘记、漏项，制定了“定期工作法”，把定期工作“台历 化”。按照工艺、设备、安全环保三个专业，分班次，以 日、周、月、双月、季度顺序编写成检查表，解决装置操 作人员“定期干什么”的问题。把需要检查的点列表成册， 逐条确认，解决巡检过程中由于检查点多而出现的“漏检” 问题。定期工作“台历化”的执行，把每项工作落实到具 体的责任人，做到步步确认，使得各项工作井井有条，生 产完全受控。 在设备管理上，一是建立“三个平台，两级管理”的 设备状态检测系统，保障转动设备受控。“三个平台”就 是：在关键大机组上安装使用在线检测系统，在主要转动 设备上安装使用设备巡检系统，并利用离线数据采集系统 增强对转动设备的诊断功能。“两级管理”是：设备管理 部专业工程师为一级管理，生产单位和保运单位为二级管 理。同时，他们充分利用 DCS 与在线、离线检测系统，构 建完整的机械故障分析体系，积极开展条件性维修工作， 既减少了设备备件消耗，又节约了维修费用。二是应用风 险检验技术，坚持防腐与检验并举，确保工艺设备受控运 行。成立专门的设备检验部门，集中人力物力开展工艺设 备检验和防腐工作，采用在线、离线腐蚀监测仪，对高风 险腐蚀部位进行连续和定期的腐蚀监测，建立腐蚀管理数 据库，编制发布防腐检验月报，并采用合理材质升级 和表面处理技术，提高设备安全稳定运行的可靠度。依靠 已有操作图和 RBI 平台支持，编制检验规程，抓好在 线检验、停工检验以及定期和根据情况实时检验，为及时 维修设备提供依据。三是编制实施设备检修作业规程， 使检修作业过程和质量受控。参照石油化工设备维护检修 规程以及相应行业、国家有关标准和规程，详细规定单台 设备检修作业的基本操作程序，标准化、量化检修内容， 实现检修作业的“规范方案作业确认存档”系统 受控。针对单台设备最终形成综合检修信息、状态卡、动 作卡、辅助技术资料等一整套完整的技术资料。四是强化 装置检修组织与管理。贯彻“应修必修，修必修好”的原 则，使装置长周期运行目标受控。通过编制细致的检修计 划执行网络，严格计划的收集整理、讨论审定、资金预算、 物资计划填报、到货、现场交底、安全教育等各个环节系 统，明确职责，编制装置停工检修施工组织设计，强 化设备检修作业规程执行，确保检修质量。五是建立 操作图管理系统，使设备技术数据受控。大连西太在使用 新版操作规程取得明显效果的同时，全面引进操作图管理 技术。把全厂的设备、管线用图形的方式进行描述，根据 不同专业需求，设置不同类型的图表，完成了原理图、运 行条件简图、生产总图、特殊图、运行条件总图、完整流 程图、立体流程图、标记图、控制图及框图共 10 类 18000 张，搭建了全厂工艺、技术、设备的管理平台，解决了基 础资料的不足，建立了相对完整、准确的基础资料信息库。 操作图配合操作规程使用，使得装置操作、日常工艺调整 变得更加直观、准确。 在人员培训上，注重针对性和时效性。一是出台新的 员工在职学习管理规定，激发干部员工学习积极性。 二是实行“五班三倒一培训”。在倒班编制上是五班，在 倒班操作上是四班三倒，其中有一个班专门接受集中培训， 时间上得到充分保障。在师资上，采取外聘和内培相结合， 以内部培训为主，使得培训联系实际更加紧密。三是强化 培训的针对性。本着“干什么，学什么；缺什么，补什么” 的原则，分层次、分群体、分步骤地进行培训。在“缺什 么”的问题上，采用管理人员实地调查摸底或面谈方式， 找准员工究竟缺什么，做到对症下药。四是制定全年培训 计划，促进队伍整体素质提高。每年年初专门召开培训会 议，审核确定年度培训计划，纳入公司整个综合计划管理 体系，逐级分解，制定保障措施，年终考核，建立了培训 激励机制。五是根据培训要求，抽调具有丰富工作经验的 专家、专业人员编制培训教材，形成贴近实际、既有深度 又有方法的生动教材，解决传统教材“死板”的问题。六 是制定岗前培训标准，对上岗操作人员一律实行理论与现 场实际操作相结合的方式进行考核，理论考试及格线 90 分， 现场操作及格线 100 分，双项及格者方可上岗。对没有达 到上岗要求的，在规定的期限内只能提供一次补考机会， 否则执行待岗。同时，积极开展工艺、设备、安全环保专 业岗位技术练兵，采用装置主任、工程师、兼职培训员三 级抽查测试，不断提高操作人员的岗位技能。 在班组建设上，注重班组技术力量的加强。在班组中 设置运行工程师，把技术力量下移，主要负责对装置实施 连续紧密的跟踪分析，对出现的问题及时采取措施，提高 装置运行受控度。在运行工程师人员的选择上，基本条件 是大学本科学历以上，至少三年的技术管理经验，大学专 科学历的，要至少有五年的技术管理工作经验，再综合其 他素质，确定合适人选。班组运行工程师对装置运行情况 进行记录，发现异常及时分析，并对装置操作提出指导性 意见。由于运行工程师始终紧跟现场，发现问题及时，掌 握第一手资料，总结分析问题针对性就强、时效性也强。 运行工程师的设立，实现了装置运行的全天候跟踪，使班 长有了“参谋长”，真正使装置操作有人管、有人控。 二、目前生产受控管理工作上的不足 几年来，虽然我们在生产管理上取得了长足进步，实 现了装置安全平稳运行，但是也必须清醒认识到我们与同 行先进企业，尤其是和大连西太相比仍然存在较大差距， 这些差距将严重制约着公司的下一步发展。具体地讲，主 要有以下六个方面： 一是工作计划性不强。集中表现在缺乏对工作的通盘、 细致谋划，仍然停留在被动执行阶段，管理粗放，手段单 一，存在管理漏洞和管理弊端。 二是工作制度不健全。主要表现在，制度建设还没有 涵盖各项生产业务，存在制度空白点，造成工作中凭直觉， 靠经验，没有固定的章法。有的制度更新不及时，不适应 公司环境变化和实际情况，造成执行困难。 三是“三违”现象依然存在。主要表现在生产操作上 存在侥幸和麻痹心理，图省事，走捷径，省略必要环节， 忽视安全生产的必要条件，造成习惯性违章。尤其是在制 度和规程的执行上，流于形式，没有真正把指令落实到位。 四是细节管理不到位。主要是原有规程、规定内容繁 杂，原则性话多，操作步骤不细，执行性差，往往某项操 作只提供一个方向，量化细化的硬性规定少，具体严谨的 步骤少，导致自选动作过多。 五是对岗位操作缺乏监督和确认手段。对操作确认的 重要性认识不足，反映在装置操作、工艺调节、现场倒流 程上，容易出现漏项、误操作，部分装置的仪表联锁自保 投而不用，保护和监督措施形同虚设。 六是人员培训针对性不强。培训没有真正做到“干什 么，学什么；缺什么，补什么”，培训组织不科学。考核 机制有待完善，反映在技能鉴定上就考级而考级，仅仅满 足于上岗条件，没有真正反映出员工实际能力，在服务生 产和提高员工队伍素质上效果差。班组长缺乏系统有效培 训，个别班长基本功不扎实，不胜任。 上述问题，是我们目前在生产受控管理方面存在的薄 弱环节，也是我们强化生产受控管理必须认真对待、重点 整改的主要问题。经过公司领导班子研究决定，从即日起 在全公司范围内全面开展生产受控管理工作，大力学习推 广西太典型经验和主要做法，深入推动“安全环保基础年” 活动，进而提高生产受控管理水平，确保装置长周期安全 平稳运行。 三、生产受控工作安排 为确保工作顺利开展，公司成立以庞总为组长的生产 受控管理工作领导小组，下设生产管理、设备管理、质量 安全环保管理、制度建设、培训、综合六个专业组。各单 位会后要根据通知要求，立即成立相应的领导小组和工作 机构，统筹生产受控和其他工作。各级领导要加强学习， 提高认识，把学习推广西太经验，实行“四有一卡”生产 操作管理制度，加强生产受控工作当作当前和今后一个时 期的主要任务来抓。 当前，各专业组要重点抓好以下工作： 生产管理组主要负责工艺技术规程、操作规程、工艺 卡片、员工岗位、工艺操作卡以及生产工艺基础资料的修 订和审核工作，负责“四有一卡”管理制度的建立和运行 管理。8 月 20 日前完成三个规程和“一卡”的实施行动方 案。在修订操作规程上要遵循五个要求：一是编制方法要 创新。改变原来由技术人员编制操作规程的做法，采用管 理人员、技术人员与操作人员三结合方式进行，以经验丰 富的操作人员为主编制，技术人员把关。同时严格各级审 批程序，增强科学性和可操作性；二是全面引进稳定状态 的概念。由编制小组认真分析，确定各个装置开停工、工 艺操作过程要经过哪几个稳定状态，构建开停工、工艺操 作框架，编制统筹图，然后研究各个稳定状态之间操作过 程，分级编制操作步骤；三是编制操作顺序要严格。操作 步骤不可逾越，不能前后倒置，执行过程中逐级检查，步 步确认，能设置漏项保护的要设置保护，执行签字确认要 留下标记，防止误操作和漏项操作；四是分工明确，步骤 准确、量化。一句话表明一个动作，规定操作性质、执行 人、操作方法以及操作目标。只有规定动作，没有自选动 作。操作过程中只有执行，没有发挥，消除操作的随意性。 五是专用性与通用性相统一。对共性单体设备制定基础操 作规程，兼顾通用性，细致准确地规定基本操作的单个步 骤。在操作规程的编制力量调配上，各单位领导尤其是主 要领导要亲自抓，必须要有能力、有经验的人员编写。当 前应用新版操作规程的主要任务是建立岗位操作卡片，要 求在出版操作规程合订本的基础上，以活页形式出版开工 规程、停工规程、专用设备操作规程和基础操作规程的单 行本，将操作规程与工艺卡片有机结合，操作中严格按照 步步确认的方式正确使用。 设备管理组负责检修作业规程的编制、修订和执行， 建立大机组管理和转动设备的状态监测系统，推广故障诊 断和预知维修，负责 RCM 和 RBI 建立、推广、应用。8 月 20 日前完成检修作业规程编制、完善，确保检修期间使用。 RCM、RBI、操作图的建立、推广、应用，要结合板块安排 抓好落实，积极推进。在操作图的编制过程中，要把握好 以下四点：一是抽调懂计算机绘图技巧、懂生产、有经验 人员专门编制，确保图样质量。二是注重应用，画出的操 作图必经具有可操作性，不能成为“花瓶”，中看不中用。 三是在借鉴西太经验的同时，要充分结合本单位实际，编 制图纸资料，关键装置必须完成 10 类图纸，其他装置根据 实际情况认真确定。四是抓好试点，逐步推广。要根据装 置类别和生产实际，在单套装置先行试用，及时总结经验， 修订改进，成熟后形成模板，再行推广应用。 质量安全环保组负责公司级事故预案修订和车间级预 案审核，开展预案演练，组织“三违”行为辨识和反“三 违”工作。要紧密结合“安全环保基础年”要求，抓好方 案实施和分解任务的落实，积极引进杜邦公司先进管理理 念和管理模式，认真开展装置安全评估审查，参照国际先 进标准、规范，要求专业人员针对单套装置逐个编制安全 评估手册。要按照股份公司统一安排，抓好 13 个公司级的 安全环保隐患治理。尤其是 630 工程，要加强施工组织， 确保施工质量，力争 6 月 30 日建成投用，增强突发事件下 的应急缓冲能力。 制度建设组负责开展 5S 管理，着重推广定置化管理， 要结合股份公司下发的五个方面、16 项生产受控管理制度， 进一步完善公司制度，建立公司规章制度数据库。要在总 结月度、周工作管理经验的基础上，借鉴西太定期工作 “台历化”、“四有工作法”来抓紧建立公司层面的工作 计划管理数据库。各单位、各部门负责本单位、本部门的 工作计划数据库建立。要深入基层车间、班组开展调研， 借鉴西太生产一区管理经验，完善走动式管理，不间断巡 检，替岗管理和劳动纪律监督管理的制度体系，抓好制度 补充完善。要重点抓好以下三个