项目人力资源管理1

Agenda 1.人员管理中的几个问题 2.预备知识 1. 什么是项目管理 2. 什么是项目的过程 3. 什么是输入输出 1.人员管理的四个方面 1. 输入输出 2. 实用分析模型 1.几个重要概念（ Options） 人员管理中的几个问题 1. 团队的成长规律是什么，可以分为哪几个阶段，各个阶段我们 可以使用何种领导风格？（成长规律，领导风格） 2. 为什么在 IT外包企业，特别是应届毕生跳槽率相当之高？（马斯 洛需求与期望，赫兹伯格双因素理论） 3. 为什么说薪水不是跳槽的主要原因？（什么是卫生因素和激励 因数） 4. 领导者有哪三种类型，中小型企业的领导和大型企业领导都有 何特点，他们之间职位互换后能做好么？（麦克里兰成就需要 ） 5. 如何合理分配工作，将合适的人放在合适的工作岗位上？（成 就动机理论，期望理论） 6. Team Leader有哪几种权利，如何让技术远高于你的人听你安排 ？（权利类型，影响力） 7. 领导到底该干什么？（领导的三个作用） 预备知识 项目的过程 输入输出 项目管理 人员管理的四个方面 制定人力资源计划 （定计划） 组建项目团队 （选人） 建设项目团队 （激励人） 管理项目团队 （监督，管理人） 人员管理之一 制定人力 资 源 计 划 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 1. 制定人力资源计划 依 据 工具与技术 成 果 1. 组织图和职位描组织图和职位描 述述 2. 人际交际人际交际 3. 组织理论组织理论 1. 人力资源计划人力资源计划1. 活动资源需求活动资源需求 2. 事业环境因素事业环境因素 3. 组织过程资产组织过程资产 项目人力资源管理 7.1 估算成本 9.1 制定人力 资源计划 企业 /组织 组织过程资产 事业环境因素 6.3 估算 活动资源 4.2 制定项目 管理计划 活动资源需求 人力资源计划 角色与职责定义格式 RACI职责分配矩阵 职责 人员 活 动 小张 小李 小刘 小王 小赵 定 义 A R I I I 设 计 I A R C C 开 发 I A R C C 测 试 A I I R I R=Responsible（执行） A=Accountable（负责） I=Inform（通报） C=Consult（征询意见） 资源直方图 1月 2月 3月 4月 5月 300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 5 8 15 22 人员管理之二 制定人力资源计划 组 建 项 目 团队 建设项目团队 管理项目团队 2. 组建项目团队 依 据 工具与技术 成 果 1. 预分配预分配 2. 谈判谈判 3. 招募招募 4. 虚拟团队虚拟团队 1. 项目人员分配项目人员分配 2. 资源日历资源日历 3. 项目管理计划（更新项目管理计划（更新 ） 1. 项目管理计划项目管理计划 2. 事业环境因素事业环境因素 3. 组织过程资产组织过程资产 项目人力资源管理 7.2 制定预算 9.2 组建项目团队 企业 /组织 组织过程资产 事业环境因素 4.2 制定项目 管理计划 6.5 制定项目 进度计划 人力资源计划 资源日历 9.4 管理项目团队 项目管理计划（更新） 9.3 建设项目团队 6.4 估算 活动历时 6.3 估算 活动资源 项目人员分派 资源日历 资源日历 人员管理之三 制定人力资源计划 组建项目团队 建 设项 目 团队 管理项目团队 3. 建设项目团队 依 据 工具与技术 成 果 1. 人际关系能力人际关系能力 2. 培训培训 3. 团队建设活动团队建设活动 4. 基本规则基本规则 5. 集中办公集中办公 6. 认可和奖励认可和奖励 1. 团队绩效评价团队绩效评价 2. 事业环境因素（更新事业环境因素（更新 ） 1. 项目人员分配项目人员分配 2. 项目管理计划项目管理计划 3. 资源日历资源日历 项目人力资源管理 9.2 组建项目团队 资源日历 4.2 制定项目 管理计划 事业环境因素（更新） 9.4 管理项目团队 人力资源计划 9.3 建设项目团队 团队绩效评价 项目人员分派 资源日历 企业 /组织 12.2 实施采购 问题一： 团队的成长规律是什么 ，可以分为哪几个阶段，各 个阶段我们可以使用何种领 导风格？ 团队一般成长规律 -Bruce Tuckmans 模型 形成 震荡 规范 成熟 团队状态 业绩 领导的四个模式 高高 低低 高高 支持活动：支持活动： 鼓励、倾听、询问、解释鼓励、倾听、询问、解释 指导活动：指导活动： 计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导 指导型指导型 热情高涨 的初学者 教练型教练型 憧憬幻灭 的学习者有能力谨慎执行者 独立自主 的完成者 授权型授权型 支持型支持型 我来决定你来决定 我们一起探讨 我们一起决定 我们一起探讨 我来决定共享式领导 Shared Lead Ship 团队不同阶段领导风格 阶段 成员情绪 典型疑问 /行为 PM重点 PM风格 形成阶段 Forming 兴奋、期望、 焦虑、怀疑 我的目的是什么？ 我的角色和任务是什么 ？ 我能和别人合得来吗？ 指导、分析 指导型 Directive style 疑问阶段 Storming 挫折、愤怒、 紧张、对立 我的职责是什么？ 我该如何配合别人？ 我知道他的缺点，可不 知道如何帮助他？ 冲突管理、运用影 响 影响型 Selling or Influence style 规范阶段 Normalizi ng 明确、信任、 规范、交流 关系确立 接受团队规则 逐步有凝聚力 帮助建立关系 参与型 Participative style 成熟阶段 Performin g 开放、沟通、 积极、激情 具有集体感、荣誉感 积极开放 配合默契 授权 授权型 Delegate style 问题二： 为什么在 IT外包企业，特别是 应届毕生，跳槽率如此之高？ 问题三： 为什么薪水不是跳槽的主要原 因？ 马斯洛需求与期望值 自我实现自我实现 生理需求生理需求 安全保障安全保障 社会交往社会交往 荣誉自尊荣誉自尊 骨干层骨干层 决策层决策层管理层管理层正式工正式工临时工临时工 欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段 赫茨伯格的双因素理 论 邱晨是一家软件企业经理，他深知 “民 以食为天 ”的道理，不断提高员工待遇 ，如工作环境质量改善、工资、福利 水平提高，等等。但是他还是发现员 工并没有他预期的满意水平。这是为 什么？ v 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平， 工作环境，劳动保护，人际关系等 v 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带 来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职 务上的责任感 赫茨伯格双因素理论 卫生因素（外在因素） 激励因素（内在因素） 与上级主管之间的人事关系 工作上的成就感 与同级之间的人事关系 工作中得到认可和赞赏 与下级之间的人事关系 工作本身的挑战性和兴趣 工作环境或条件 工作职务上的责任感 薪金 工作的发展前途 个人的生活 个人成长、晋升的机会 职务、地位 问题四： 领导者有哪三种类型，中 小型企业的领导和大型企业 领导都有何特点，他们之间 职位互换后能做好么？ 麦克利兰的成就需要理论 成就需要 权力需要 社交需要 问题五： 我们该如何因事择人，合 理分配工作，将合适的人放 在合适的工作岗位上？ 成就动机理论 高成就高成就 动动 机者机者 事事 业业 心心 强强 具有冒具有冒 险险 精神精神 现实现实 主主 义义 者者 设设 立具有挑立具有挑 战战 性的目性的目 标标 不喜 欢 做容易达成的工作 寻寻 求能求能 发挥发挥 独立解决独立解决 问题问题 的工作的工作 希望得到明确的反希望得到明确的反 馈馈 了解自己是否了解自己是否 进进 步步 低成就低成就 动动 机者机者 缺乏事 业 心 渴望 稳 定 理想主 义 设 立基本的目 标 喜 欢 做有把握的事情 喜 欢 和 别 人合作 满 足与目前状 态 佛罗姆的期望理论 v A企业因一客户拖欠货款而周转不 灵，但利用多种方法也没催回。领 导认为 “ 重奖之下必有勇夫 ” ，因 此设重奖奖励能催回货款的人，但 反应寥寥无几。为什么？ 人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量 M是效价 V和期望 值 E的乘 积： M=VE 人员管理之四 制定人力资源计划 组建项目团队 建设项目团队 管理 项 目 团队 4. 管理项目团队 依 据 工具与技术 成 果 1. 观察与交谈观察与交谈 2. 项目绩效评价项目绩效评价 3. 冲突管理冲突管理 4. 问题日志问题日志 5. 人际关系能力人际关系能力 1. 事业环境因素（更新事业环境因素（更新 ） 2. 组织过程资产（更新组织过程资产（更新 ） 3. 变更请求变更请求 4. 项目管理计划（更新项目管理计划（更新 ） 1. 项目人员分配项目人员分配 2. 项目管理计划项目管理计划 3. 团队绩效评价团队绩效评价 4. 绩效报告绩效报告 5. 组织过程资产组织过程资产 项目人力资源管理 9.2 组建项目团队 绩效报告 4.2 制定项目 管理计划 变更请求 9.4 管理项目团队 人力资源计划 9.3 建设项目团队 团队绩效评价项目人员分派 企业 /组织 10.5 报告绩效 4.5 实施整体 变更控制 项目管理计划（更新） 组织过程资产 组织过程资产（更新） 事业环境因素（更新） 冲突管理 行政程序 资源 进度安排技术意见 个性 个人工作风格 优先级 项目前期 项目后期 项目执行中 冲突管理 强制 Forcing Win-lose 解决问题 Confronting/ Problem Solving Win-win 撤退 Withdrawing/ Avoiding Lose-leave 调和 （求同存异） Smoothing/ Accommodating Yield-lose 妥协 Compromising （各让一步） 面向解决问题 面向人际关系 合作 Collaborating 冲突方式总结 冲突方式 特点 适用场景 其他 解决问题 赢 -赢 解决问题条件成熟 最好的冲突解决方式 强制 赢 -输 不解决问题会造成重大损 失 最不好，因为破坏团 队气氛 回避 输 -离开 降温或解决问题条件不成 熟 短期可以，长远来看 不好 调和 让步 -输，求同 存异 需要集中在共同目标时 妥协 各让一步 领导者的四类管理风格 民主式管理民主式管理 独裁式管理独裁式管理 自由式管理自由式管理 官僚式管理官僚式管理 领导的四类管理风格 名称 特点 使用 优点 缺点 民主式 双向沟通 计划阶段 便于学习 决策科学 决策慢 真理有时候在少数人手里 好的领导集体，才有好的集体领 导 独裁式 单向沟通 执行阶段 决策快 不利于学习分享 自由式 没有沟通 启动阶段 有助创新 不易控制 官僚式 大量程序 收尾阶段 防止出错 效率很低 问题七： Team Leader有哪几种权利，如 何让技术远高于你的人听你安 排？ 问题六： 领导到底该干什么？ 权力类型 惩罚 正式 奖励 专家 参考 影响力最终效果 以德服人是信服以德服人是信服 以才服人是折服以才服人是折服 以力服人是压服以力服人是压服 领导的三个作用 规划远景，指明方向 组织人员 激励鞭策 麦克格雷 -X、 Y理 论 X理论 Y理论 基本论点 人之初，性本懒； 每个人都是好逸恶劳 人之初，性本勤； 每个人都希望创造价值 企业特点 等级森严 气氛紧张 管理者是监工 管理者职责监督、管理 环境宽松 气氛和谐 管理者是服务者 管理者职责创造良好的环境平台 管理手段 严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰 激励、目标导向、股东分红 背景场景 工业化时代，对蓝领进行管理 知识时代，对白领进行管理 总结 如何制定人力资源计划 如何组建项目团队 如何建设项目团队 如何管理项目团队 项目管理中的几个重要概念 过程组与知识领域 战略，运营和项目管理的关系 项目组合，项目集与项目管理 项目边界 项目组织结构 知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 4.项目整体管理 4.1制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导和管理项目执 行 4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制 4.6 结束项目或 阶段 5.项目范围管理 5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建 WBS 5.4核实范围 5.5控制范围 6.项目进度管理 6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划 6.6控制进度 7.项目成本管理 7.1估算成本 7.2 制定预算 7.3控制成本 8.项目质量管理 8.1规划质量 8.2 实施质量保证 8.3 实施质量控制 9.项目人力资源管理 9.1 制定人力资源计划 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.项目沟通管理 10.1识别干系人 10.2 规划沟通 10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望 10.5报告绩效 11.项目风险管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 11.6监控风险 12.项目采购管理 12.1 规划采购 12.2 实施采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购 过程组与知识领域关系 战略、运营和项目管理的关系 战略管理 项目管理运营管理 选择做哪 些项目 支持战略目 标的实现 支持 项目组合、项目集、项目管理 最高层 项目组合 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较低层 项目组合 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较高层 项目集 最高层 项目组合 最高层 项目组合 较低层 项目集 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组合 最高层 项目组合 项目 最高层 项目组