第九章人力资本投资与开发培训

第九章 人力资本投资与开发培训 主要内容： 一、培训概述 二、培训管理的工作程序和内容 三、管理人员开发培训 一 、培训概述 (一 )人力资本理论概述 1、早期人力资本理论 2、现代人力资本理论 3、当代人力资本理论 1、 早期人力资本理论 威廉 配弟 土地是财富之母，劳动是财富之父 “有生命力的资本 ”的概念 布阿吉尔贝尔 劳动时间与劳动技艺能决定价值 马克思 人是劳动的主体 人力资源被资本资源役使的 “异化 ”现象 李斯特 人类的 “精神资本 ”来自智力劳动的积累 亚当 斯密 人身上的技能是一种固定的资本，能够创造价值 马歇尔 对人本身的投资是最有价值的投资 2、现代人力资本理论 西奥多 舒尔茨（ Theodore Schultz） 农业经济问 题研究 推动美国农业生产产量迅猛增加和农业生产 率提高的主要原因是人的知识、能力、技能 和经验等的提高 . 1960年在美 国经济学会年 会上的演讲 人力资本远比土地等物质资本重要 ,对人投 资带来的收益率超过对其它一切形态资本 的投资收益率 . 实证研究 教育投资对美国 1929-1957年间的经济增长的贡献比例为 33 . 加里 贝克尔（ Gary S. Becker） 2、现代人力资本理论 贝克尔主要强调了正规教育与职业培训支出所形成的人力资本 。 收 益 成 本 正规教育 一般培训 特殊培训 职业培训 人 力 资 本 爱德华 丹尼森（ Edward F. Denison） 主要贡献 对 ” 余数 “ （ Residue）的定量分析与 解释 最著名的 研究成果 论证出 1929-1957年间的美国经济增长中， 23的份额归因于教育的发展 2、现代人力资本理论 3、当代人力资本理论 雅各布 明塞尔（ Jacob Mincer） 系统发展了人力资本理论与分析方法： 建立人力投资的收益率模型 提出人力资本投资回报函数 提出在职培训对终生收入影响的模型 把非市场的家庭经济行为与市场行为相结合 对实施最低工资及其后果问题给出新的经济学分析 3、当代人力资本理论 20世纪五六十年代中期以来，国外人力资源和人力资本理 论的研究逐渐升温，并形成一个高潮。随着这一领域研究 的深入，一些新兴的经济学分支学科迅速发展起来。 把教育作为 生产性投资 来研究其分 配与经济收 益的学科。 以人力资本理 论为基础，把 国家的医疗费 和个人为健康 保健而支付的 费用看作是对 人的投资。 以现代经济理 论为基础，提 出家庭函数概 念，主张在安 排家庭经济活 动方面也要遵 循一般经济法 则。 指确定并具体 计量有关人力 资源的资料与 数据，并将此 类信息提供给 有关方面的过 程。 教育经济学 卫生经济学 家庭经济学 人力资源会计 从人口大国走向人力资源大国 “ 形成全民学习、终身学习的学习型社 会，促进人的全面发展 ” 我国 25岁至 64岁劳动力的平均受教育年 限只有 7.97年。 1998年美国为 12.7、日 本为 12.3年、英国为 11.9年、德国为 13.5年。 我国的从业人员中， 75%是初中和小学水 平，而美国从业人员中， 80%是高中和高 中以上水平 .韩国有 66%的从业人员是高 中和高中以上水平。 企业之道第一是培养人才。一个天才 的企业家总是不失时机地把对员工的培 养和训练摆上重要的议事日程。培训是 现代社会背景下的 “ 杀手锏 ” ，谁拥有 了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自 愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培 训置若罔闻。 松下幸之助 在剧烈变化的环境中 ,能够生存下来的不是 那些最强壮的 ,也不是最聪明的 ,而是那些 最灵活的 . -达尔文 培训的意义 人， 作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优 秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的 行为方式过时了。 企业， 同产品一样有生命周期，被替代往往不 是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有 及时得到新的知识和技术。 地区， 作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀 到处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你 的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。 企业能活多久？ 人的 极限寿命 -150岁 人的平均寿命 -70岁 世界上寿命最长的企业 -瑞典的斯 多拉公司，至今已 700多岁 英国的 300年的企业俱乐部 世界长寿公司排行榜 排行 公司名称 创 立 时间 排行 公司名称 创 立 时间 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 斯多拉（ stora）公司 苏 米托莫集 团 杜邦公司 纽约时报 李威 .斯特 劳 斯公司 摩根 财团 西 尔 斯 .罗 巴克公司 三菱集 团 标 准石油公司 （洛克菲勒石油公司 ） 塔塔工 业 集 团 华 盛 顿邮报 可口可 乐 公司 壳牌公司 施 乐 公司 百事可 乐 公司 福特汽 车 公司 吉利剃刀公司 1288年 1590年 1802年 1851年 1853年 1861年 1866年 1870年 1870年 1877年 1877年 1886年 1890年 1893年 1899年 1903年 1903年 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 通用汽 车 公司 住友集 团 国 际 商用机器公司 波音公司 盖蒂石油公司 松下 电 器公司 西方石油公司 时 代 华纳 公司 迪斯尼公司 希 尔 顿 旅 馆 有限公司 西武企 业 集 团 雅普公司 克莱斯勒汽 车 公司 肯德基 三星集 团 休利特 .帕卡德公司 麦当 劳 公司 1908年 1912年 1912年 1916年 1916年 1917年 1917年 1918年 1919年 1919年 1920年 1920年 1923年 1930年 1938年 1939年 1954年 企业能活多久？ 欧洲和日本企业 -平均寿命 12.5岁 美国企业 -每年出生 50万户 -一年内死亡 40% -五年内死亡 80% -十年内死亡 96% -寿命超过十年的只有 4% 世界 500强企业 -平均寿命 40-50年 中国中关村的企业 -平均寿命为 3-5岁 中国民营企业的平均寿命中国民营企业的平均寿命 从从 4岁到岁到 7.02 岁岁 资料来源：中国私营企业研究 阿里阿里 德赫斯德赫斯 长寿公司：在商业 领域成长、学习与长期供职 1997年度 商业周刊 10本最佳商 业类图书 长寿公司的首要标志，就是对 周围环境具有快捷、敏锐的反 应，以便学习、调整和适应。 其次，所有长寿的成功公司都 采用相对保守的财务制度。 艾瑞艾瑞 德格德格 企业活力 对长寿企业的共同 特征进行了概括： 对环境变化非常敏锐； 有高度凝聚力和认同感； 高包容度与分权； 保守的财务策略。 彼得彼得 圣吉圣吉 对寿命短企业的通病进行的概括： 第一，工作压力； 第二，对权力无止境的追逐与控管； 第三，在一个阻碍人们想象力与活力、缺乏决心与 承诺的工作环境下，所衍生的无止境嘲讽与宿命。 企业长寿靠什么？（组织发展） 环境生态的适应机制 严格精密的制度机制 同心同德的文化机制 追求理想的愿景机制 持续不断的创新机制 财务稳健的预警机制 自我超越的成长机制 Learning is a way of life 学习是生活的一种方式 如何获得在理念、制度和机制上永恒创新的动如何获得在理念、制度和机制上永恒创新的动 力力 学习学习 学习型组织的前提条件是学习型企业家； 学习型企业家的前提条件是较为充分的市场竞争环境 ； 较为充分的市场竞争环境有赖于企业竞争水平 . 学习、学习、再学习 向标杆企业学习；向竞争对 手；向国外同行学习。 营造学习的社交圈 。 利润是生存的必要条件，而且是达成更重要 目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言， 利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食 物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的 。但是，没有它们，就没有生命。 詹姆斯 柯林斯、杰里 波勒 斯 基业长青 作者 （二）员工培训概述 1、培训的定义：任何用来发展雇员的知识、技巧、行为或态 度，以有助于达到组织目标的系统化过程。 培训 :是指公司有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力 的活动 .这些能力包括知识 、 技能或对工作绩效起关键作用的 行为 . 2、培训和教育的关系 （ 1）培训侧重于解决 短期 内员工知识、技能的匮乏问题；而 教育则侧重于解决组织和个人的 长期 发展相匹配问题。 （ 2）培训解决的是 特定 问题；而教育解决的是 一般性 问题。 3.培训与开发 培训与开发都是一种为了提高员工的能力水平和组织的绩效 而进行的有计划、持续努力的管理活动。 (1)培训 是为受训者当前工作所需的知识与技能设计的。 (指导 一名工人如何操作车床或主管如何制定每天的生产进度表） (2)开发 是为未来工作所需的知识与技能。其关注点是更加长 期的目标。 为什么是现在培训显得如此的重要？ +知识经济时代的到来 ; +企业步入以人力资源为核心的现代企 业管理新时期 ; +技术更新的加速 ; +提升团队工作效率 ; +组织结构弹性化 ; +员工参与管理 . 彼得 德鲁克认为： “ 知识只有通过有目的、有系统、有组织 的学习，知识才会变成力量。 ” 如何化知识为力量（ power), 使其产生价 值（ value),并通过有组织有系统的学习 方法，提高员工的附加值与经验积累，已 经成为建立知识企业的关键。 3、培训的分类和内容： （ 1）按培训内容划分 新员工培训： 基础性 企业情况，规章制度，员工守则。 适应性 岗位特点，技术规程，职能范围。 在职培训：职业技能提高。 转岗培训：技术变化，新岗要求。 岗位资格培训：国家规定，企业规定，授权机构。 晋升培训：发展规划，职业方向。 （ 2）按培训体系 ，可划分为组织内培训体系和组织外 培训体系两种 . 内培训体系包括基础培训 、 适用性培训 、 日常培训 、 个别培训和目标培训等； 组织外的培训体系如果按教育机构来划分，可分为三类 ： 全日制的大中专院校和承认学历的高等院校 ; 地方政府和行政部门举办的教育培训机构 ; 社会力量办学。 4、组织培训经费主要来源于两种途径： 一是组织内部来源，主要指组织与员工分摊培训费用 ； 二是社会集资，首先由政府通过税收方式征收培训费 ，然后由国家组织，社会统筹各企业出资赞助。 讨论：关于员工培训费用的承担原则 ? 5、人力资源开发培训的新趋势 培训的目的： 更注重团队精神 ; 培训的组织 ： 转向虚拟化和更多采用新技术 ; 培训效果 ： 注重对培训效果的评估和对培训 模式的再设计 ; 培训模式 ： 更倾向于联合办学 . 培训的目的：更注重团队精神 培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋 升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、 沟通技巧等。 团队 精神 团队 目 标 奉献精神 培训目的 协 作能力 配合默契 参与管理 企 业 文化 经营 理念 核心价 值 观 沟通技巧 倾 听技巧 关 怀 他人 职业 指 导 职业 生涯 规 划 职业发 展 新技 术 能力 计 算机能力 外 语 能力 培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术 虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社 会化的服务方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚 拟培训组织更加注意以顾客为导向，组织转向速度快，更新 知识和课程有明显的战略倾向性。 培训技术 优点 缺点 多媒体培 训 自我控制进度，内容具有连 续性 ;互动式学习，反馈及 时 ;不受地理位置限制 . 开发费用高昂 ; 不能快速更新 . 网络培训 自我控制培训传递，信息资 源共享 ;简化培训管理过程 ，项目更新快速 . 受到网络速度限制 ;开 发成本高，培训成果 转化一般 . 远程学习 多人同时培训，节约费用 ;不受空间限制 . 缺乏沟通 ;受传输设备影响大 . 虚拟现实 适合危险或复杂工作培训 ; 培训成果转化率高，反馈及 时 . 有时缺乏真实感 智能指导 系统 模拟学习过程，自我调整培 训过程 ;及时沟通与回应， 培训成果转化率高 开发费用高 培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的 再设计 培训效果 反 应 个人的兴趣 工作的需要 课程设计的合理性 知 识 应知应会的知识 技能的提高 成 效 行为改变的直接效果 行为改变的间接效果 业绩的可比性 行 为 培训前的行为 培训后的行为 公认的行为改变 培训模式：更倾向于联合办学 社会与政府 企 业 联合办 学 学 校 专业培 训机构中介机 构 二、培训管理的工作程序和内容 公司战略 经营发展规划 沟通 部门培训计划 反馈 个人培训计划 培训提供 企业需要与培训提供之间的关系 培训环 需求分析 评估 计划与设计 培训方法 进行培训 开发培训材料 培训方案设计的总体流程图 1 培训需 求分析 2 环境支持体系分析 3 培训规划设计 4 培训教学设计 5 教学内容 设计 6 教学方法 选择 7 具体课程设计 8 培训活动 实施与执 行 9 培训活动的评估 设计系统 评估系统 反馈系统 典型的培训职责 人力资源部门 准备技能培训材料 协调培训的各种努力 指导并安排脱岗培训 协调生涯规划与员工发 展的努力 为 组织的发展提供投入 与专业知识 管理者 提供技术信息 调整培训需要 指导在岗培训 不断地讨论员工的成 长与未来潜力 参与组织的变革活动 培训管理的工作程序 第一步：评价培训需要，决定教什么 ; 第二步：设计培训方案 ,使参加者的学习 效果最大化 ; 第三步：选择恰当的培训方法 ; 第四步：保证培训被用在工作上 ; 第五步：确定培训方案是否有效 . 第一步：决定教什么 评估培训需要 确定培训目标 把变化告诉雇员 对新雇员进行技能培 训 对老员工纠正性培训 错误： 1、 没有需求调查和分析 . 2、没有明确的目标 . 3、没有寻求一线经理的投入 . 4、过分依赖一揽子方案 . 第二步：使学习效果最大化 获得并保持学生的注 意力 向受训者提供实践的 机会 向受训者提供反馈 错误 1、教员的不适当培训 . 2、没有使学习原理具体 化 . 第三步：选择方法 在职培训 (OJT) 工作指导培训 讲课 案例法 角色扮演 行为模仿 电脑化的指导 错误： 过分依赖讲课 培训方法的选择 培训的内容和目的 培训方法 知识类培训 讲授法、专题讲座法、研讨法 以掌握技能为目的 工作指导法 、工作轮换、个 别指导法 综合性能力提高与开发 案例研究法 、模拟训练 行为调整和心理训练 角色扮演法、行为模仿法 、拓展训练 第四步：培训转移 过度学习 . 课程内容与工作相匹 配 . 利用行动计划 . 多阶段培训方案 . 培训后跟踪 . 建立支持性的工作环 境 . 错误 1、缺乏在职新技能的强 化 . 2、培训资料缺乏与工作 的关联 . 3、回到工作岗位后记不 住培训所学材料 . 4、缺乏应用培训所学技 能的愿望 . 第五步：培训效果评估 1、测量 受训者的反应 绩效评估 组织绩效纪录 2、评估设计 前测试 后测试 错误： 没有应用恰当的测量 培训的尺度 . 没有应用恰当的方法 来测定培训对员工行 为变化的影响 . 要注重培训投入与产出的平衡 成本 培训师的报酬 用于培训的材料 培训师的生活费用 设施的成本 设备 交通 受训者的工资 生产损失 (机会成本 ) 收益 生产率的提高 错误率的下降 流动率的下降 必要监督的减少 进步的能力提高 新 能力增加 态度转变 培训效果评估 反应层面 评估层面 评估内容 评估方式 受训者对培训的满意度 ；受训者对培训的建议 。 问卷、面谈、学 员参与 实施条件 评估时间 培训结束时 知识层面 受训者的知识、技能 、态度、习惯等方面 有多大程度的提高与 改善？ 考试、现场演 示、讨论、角 色扮演 培训结束时培 训结束后半个 月 行为层面 受训者是否应用培训所学于工作？受训者 的行为有何改进 ？ 绩效考核 培训结束 时下一个 考核周期 结果层面 培训为经济效益的提 高产生多大贡献 ？ 质量、数量、利 润、投资回报率 等指标考核 半年 /年度 视数据采 集周期定 案例： A公司 2004年培训计划 A公司培训政策 培训开发框架 公司培训目标 培训焦点 以能力为基础的培训课程 领导和管理技术培训 专业技术培训 A公司的培训政策 建立起学习气氛 提升个人能力 增强组织竞争力 政策传达 项目计划 管理发展 培训需求 调查 年度回顾 业绩考评 遗留问题 年度回顾 改善行动 环境变化 培训目录 的检讨 A公司领 导能力 协调 预算 A公司 2004 年培训计划 A P D C 不断改善 各部门 职能培 训 季度回顾 内部培训 组织 外部培训 需求 教员评估 课程评价 记录 培训效 能分析 HRD部门 的认可 培训合约 外部培训 知识分享 参考 A公司 2003年 培训计划 顾问的建议 A公司 2004年培训开发框架 A公司 2004年培训目标 管理人员：每人进行总计 64小时的培训 一般职员：每人进行总计 40小时的培训 操作员工：每人进行总计 24小时的培训 A公司 2004年培训焦点 对所有部门主管以上的人员进行管 理培训，以提升他们的管理技巧和领 导能力； 对工程师进行专业技能的培训； 对所有的主管进行管理技巧的培训 ； 加强操作人员的职能培训； 为新项目组织培训活动 A公司培训日程安排（一） A公司培训日程安排（二） 领导和管理能力培训之高效率人员的七种习惯 培训目的 ： 我们希望经过培训后，参与者能够： 学习并运用有效的领导方法； 消除平时无效的行动； 重构你的管理原则； 明了不断改善的新方法； 将这些新原则应用到你的日常工作中 领导和管理能力培训之高效率人员的七种习惯 内容： 习惯 1：事先做好准备 ； 习惯 2：明确目标； 习惯 3： 先干最关键的事 ； 习惯 4：拥有自信； 习惯 5：先理解别人，才能被别人理解 ； 习惯 6：协作； 习惯 7：不断实践 历时： 24小时 授课教师：公司高级顾问 预算： 8万人民币 三、管理人员的开发与培训 管理人员的培训方法 实地训练 案例研究 管理竞赛 行为模仿 内部开发中心 领导者匹配培训 拓展训练 实地训练 工作轮换 辅导与实习 初级董事会 让受训者组成 “初级董事会 “，对公司发展和政策进行分析并提出建议。 受训者直接与 “师傅 ”一起工作，师傅负责 对 “徒弟 ”进行辅导 。 让受训者到各部门去实践、学习、锻炼 和丰富工作经验。 案例研究 流程 要点 形成共识 集体讨论 学员各自分析案例 提供案例 运用企业自身的实际问题作为研究案 例； 尽量让受训者陈述他们的看法，正视 不同看法并做出决策； 将对受训者对导师的依赖程度降到最 低限度； 导师尽量少说 “对 ”或 “不对 ”，那些不 完善的研究才是真实的； 尽量创造适当的戏剧场面来推进案例 研究。导师应是一种催化剂和教练。 管理竞赛 管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营 ，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。 在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的 “公司 ”，每个公 司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标 ，并授予相应的决策权。管理竞赛通常是将两三年间发生的 事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每个公司 一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影 响他们的销售状况。 行为模仿 适应对象 基本程序 基层管理人员 处理常见的主管与雇 员之间的相互关系 中层管理人员 处理所在环境中的人 际关系，并给予指导， 讨论工作绩效问题和不 理想的工作习惯等 培训转化 行为强化 进入角色 建立模型 内部开发中心 开发培训中心是企业集中培训员 工的机构与场所。 开发中心通常将课堂教学（如讲 座和研修）与评价中心、文件筐 练习、角色扮演等其它技术结合 来帮助开发管理人员。 领导者匹配培训 领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适 应特定环境的一种计划。 这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定 了到底是采用 “以人为中心 ”的风格，还是以 “任务为中心 ”的 风格适合。 团队精神培训与养成 体验式学习 “阅读的信息，我们能记住百分之十；听到的信息， 我们能记得百分之二十；但所经历过的事，我们却能记 得百分之八十。 ” 当全球企业界的教育培训机构力图寻找一种效果持 久的培训方式时，体验式学习（ Experiential Learning） 以其独特的魅力和效果持久的优势照亮了渴求者的眼睛 . 拓展训练 简单地说， 拓展训练 主要是利用崇山峻岭、瀚 海大川等自然环境，通过特意设计的活动，锻 炼人的勇气、意志及团队精神。拓展训练的项 目对人的体能的要求并不高，更多的则是对心 理的挑战。因此有人形象地称它是 “小游戏、 大道理 ”。更确切地说，拓展是一种感悟，一 种体验。它是一项让每个人在心灵和精神上都 有一个新的超越 重新认识自我、认识生命 的活动。在拓展运动中，你会发觉人的潜能真 的是巨大的。 特点 : 全新的体会和感受，难忘的经历 ; 加强人际关系利于长远合作 ; 轻松愉快的环境下有所收益 ; 改善态度，改善行为，完善工作 . 建设团队的途径建设团队的途径 大雁的启示大雁的启示 大雁是有名的候鸟，为了生存和繁殖 种群，它们每年都要经过大约两个多月 的长途飞行在南北方之间来回迁徙。然 而，无论遇到怎样的情况，雁群都不会 改变它们的方向。 启示：目标是团队行为的基础，团队中有了明确 的目标，并真正内化为个体的目标，才能使团队 成员都献身于这个目标。 目标导向途径 优点 易操作 对员工的工作环境有 更多的控制力 对员工的工作成绩评 价标准比较客观 缺点： 团队成员可能因此失去 必要的指导。 可能会使团队因为短期 目标而牺牲了长期目标 目标定得不一定合理的 时候，团队成员不一定 会诚心接受。 为了飞到目的地，雁群中的所有个体都会遵从一些 共同的行为规范。它们以字型的方式飞行，这样当一 只大雁挥动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞 行；而没有任何力量可以借助的头雁一旦疲倦了，另外 的一只雁就会自动地来取代这一位置。通过这种默契的 配合，雁群可以比孤雁单飞增加大约 70%左右的飞行距离 。 启示：团队建设的核心就是要在共同的目标指引下， 使团队成员能够凝聚在一起。而这就需要团队成员之 间就一些至关重要的问题能够相互信任，形成共识， 这样才能彼此推动，更快速、更容易的到达目的。 共识导向途径 优点： 有利于团队的良好沟 通； 有利于团队共享； 使团队成员具有共同 的价值观和行为规范 缺点： 要花费很多的时间和 精力，成本比较高 搞不好会造成团队的 精神分裂。 雁群始终是一个整体：飞行的时候，后面的大雁会以叫声来 鼓励前面的伙伴；当大雁掉队时，它会借助前面伙伴的支撑迅速 归队，而不是试图单独飞行；当有同伴生病或受伤时，其它大雁 会从队伍中飞来协助并保护它，伴随它，直到它康复或死亡为止 ，然后它们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大家。 启示：如果我们和大雁一样聪明的话，我们也会在团队中相互支持，相互协助 ，无论身处顺境、逆境，只有这样才能战胜一切困难达到最终的目标。因此， 通过增进人际交往，增进团队成员之间的感情、了解和信任也同样可以建设和 管理一个团队，这就是人际关系途径。 人际关系途径 优点 有利于使团队成员具 有 “归属感 ”； 便于团队成员之间共 享信息、资源和他人 的智慧。 缺点 容易丧失团队工作目 标 团队建设成本增高； 处理不好会使人际关 系更为复杂。 在雁群中，所有的大雁都有明确的分工：飞行的 时候，头雁领航，幼雁随后，老雁压阵；而休息的时 候，又总有几只大雁专门充当岗哨，担任警戒，一有 动静，它们就会 “呀呀 ”地发出警报。 启示：对于团队中的个体而言，是不可能将所有的事情都做好的 ；但是作为一个团队就可以对成员进行合理地分工，使之协调地 为团队目标而服务。因此，通过明确地界定成员在团队中所担任 的角色就可以建立起团队的基本框架，并能够使团队的工作更迅 速，更有效率；同时这样也使得团队领导更有时间去考虑团队发 展方面的事情 团队的角色分类 实 干 者 协调 者 推 进 者 信 息 者 监 督 者 完 善 者 凝 聚 者 创 新 者 八种角色 实干者： 不主动寻求新的改变，认真完成任 务，务实可靠； 协调者： 遇事不慌，具有良好的判断能力和 控制情绪的能力；能对他人的意见兼收并蓄 ； 推进者： 思维敏捷，充满活力，不满足现状 ，勇于挑战； 创新者： 具有鲜明的个人特性和非凡的想象 力；对问题常有独到的见解； 信息者： 性格外向，善于交际；对新事物有强 烈的好奇心，但兴趣容易转移； 监督者： 处理问题比较理智，对人、对事言行 谨慎，公平客观； 凝聚者： 擅长人际交往，喜欢社交活动，他们 的言行具有以团队为导向的倾向； 完善者： 做事情非常勤奋，