第三章 战略计划与市场营销管理1

1 第二章 战略计划和市场营 销管理 做正确的事比正确的做事更重要 彼德 德鲁克 *2 1 双汇王中王双汇王中王 (中国名牌中国名牌 ,中国驰名商标中国驰名商标 ,河南双汇集团河南双汇集团 ) 2 金锣金锣 (中国驰名商标中国驰名商标 ,中国名牌中国名牌 ,临沂新程金锣肉制品有限公司临沂新程金锣肉制品有限公司 ) 3 春都春都 (河南省名牌河南省名牌 ,洛阳春都食品股份有限公司洛阳春都食品股份有限公司 ) 4 美好美好 (十大火腿肠品牌十大火腿肠品牌 ,新希望集团成都希望食品有限公司新希望集团成都希望食品有限公司 ) 5 雨润雨润 -旺润旺润 (十大火腿肠品牌十大火腿肠品牌 ,中国名牌中国名牌 ,江苏南京雨润集团江苏南京雨润集团 ) 6 千喜鹤千喜鹤 (十大火腿肠品牌十大火腿肠品牌 ,中国名牌中国名牌 ,北京千喜鹤集团北京千喜鹤集团 ) 7 唐人神唐人神 (中国驰名商标中国驰名商标 ,中国名牌中国名牌 ,唐人神集团股份有限公司唐人神集团股份有限公司 ) 8 高金高金 (中国名牌中国名牌 ,中国驰名商标中国驰名商标 ,四川高金食品股份有限公司四川高金食品股份有限公司 ) 9 邦杰邦杰 (十大火腿肠品牌十大火腿肠品牌 ,河南省名牌河南省名牌 ,邦杰实业集团邦杰实业集团 ) 10 汇通汇通 (十大火腿肠品牌十大火腿肠品牌 ,河南省名牌河南省名牌 ,河南汇通集团河南汇通集团 ) 十大火腿肠品牌名录？ *3 开篇案例： 双汇与春都双汇与春都 不同的战略 不同的结果 双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身 分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于 1958年，年， 均在均在 1984年由省管下放到地方。年由省管下放到地方。 84年漯河肉联厂总年漯河肉联厂总 资产资产 468万，亏损万，亏损 534万。此时，洛阳肉联厂总资产万。此时，洛阳肉联厂总资产 2000万，利税万，利税 200万。万。 1968年，中国第一根火腿在年，中国第一根火腿在 洛阳肉联厂诞生，到洛阳肉联厂诞生，到 1993年，春都销售额年，春都销售额 11.6亿，亿， 利润利润 1亿。亿。 但十年以后的但十年以后的 2002年年 ，双汇实现利税，双汇实现利税 5亿，春亿，春 都却亏损都却亏损 6982万，陷入困境。万，陷入困境。 *4 从整体战略决策上来看，同是企业扩张，双汇集团从整体战略决策上来看，同是企业扩张，双汇集团 紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成 了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系 的产业群体，的产业群体， 1998年集团实现利税年集团实现利税 2.95亿元，去年又突破亿元，去年又突破 了了 5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅 收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州 区食品公司等区食品公司等 10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重 的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮 料项目等料项目等 10多个大型项目，由于缺乏多个大型项目，由于缺乏 流动资金 ， 这些项目这些项目 大都无法启动。大都无法启动。 *5 战术决定了战斗方向，在具体的营销时，春都再次决战术决定了战斗方向，在具体的营销时，春都再次决 策失误。双汇提出了策失误。双汇提出了 “踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走 进千家万户、说尽千言万语 ”的市场营销策略，而春都集的市场营销策略，而春都集 团则团则 “ 在全国不设一兵一卒在全国不设一兵一卒 ” 。 在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理 、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规 范化、制度化。而春都集团财务上报范化、制度化。而春都集团财务上报 数据虚假 ，该集团债，该集团债 转股情况汇报上显示转股情况汇报上显示 1998年集团实现利润负年集团实现利润负 4994万元，而万元，而 上报省贸易厅的数字是实现利润上报省贸易厅的数字是实现利润 2055万元。对春都集团目万元。对春都集团目 前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：前的状况，集团新任总裁赵海均坦言： “ 现在看来，春都现在看来，春都 在发展中确实是轻视了在发展中确实是轻视了 管理 。 ” 而双汇总裁万隆也不避讳而双汇总裁万隆也不避讳 ，他说：，他说： “ 管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上 。 ” *6 60%的瘦肉精 *7 下架、召回、推卸源头、要求瘦肉率 8 第一节 战略计划和市场导向第一节 战略计划和市场导向 第二节 市场营销管理第二节 市场营销管理 第三节 市场营销管理过程第三节 市场营销管理过程 第四节第四节 市场营销信息系统市场营销信息系统 9 学习目标学习目标 企业评价战略业务单位的主要方法企业评价战略业务单位的主要方法 企业发展新业务的主要途径企业发展新业务的主要途径 市场营销管理的任务市场营销管理的任务 市场营销信息系统的构成市场营销信息系统的构成 10 第一节第一节 企业战略与战略规划企业战略与战略规划 一、企业战略的含义与特征一、企业战略的含义与特征 二、企业战略的层次二、企业战略的层次 三、战略规划过程三、战略规划过程 11 “当一个组织清楚其目的和目标时，它就知当一个组织清楚其目的和目标时，它就知 道今后要往何处去。问题是如何通过最好的道今后要往何处去。问题是如何通过最好的 路线到达那里。公司需要有一个达到其目标路线到达那里。公司需要有一个达到其目标 的全盘的、总的计划，这叫做战略。的全盘的、总的计划，这叫做战略。 ” -菲利普菲利普 科特勒科特勒 第第 1节 战略计划与市场导向节 战略计划与市场导向 一、战略、战术与逆向营销一、战略、战术与逆向营销 战略是指企业为了 实现预定目标所作 的全盘考虑和统筹 安排 战术是指为实现目 标而采取的具体行 动 逆向营销：战术应当 支配战略，然后战略 推动战术 战略和战术的区别 13 企业通过识别外部环境提供的企业通过识别外部环境提供的 机会和威胁，并根据自己的机会和威胁，并根据自己的 资源情况，对企业整个营销资源情况，对企业整个营销 活动所提出的未来某个时期活动所提出的未来某个时期 要达到的目标和实现目标应要达到的目标和实现目标应 采取的一系列行动。采取的一系列行动。 Strategy is HOW to . . . 2.企业战略企业战略 加拿大麦吉尔大学明茨伯格教授提出：加拿大麦吉尔大学明茨伯格教授提出： 5P观点观点 计划计划 政策政策 模式模式 定位定位 观念观念 14 企业战略它涉及到企业发展中带有 企业战略它涉及到企业发展中带有 全局性、长远性和根本性的问题。全局性、长远性和根本性的问题。 15 例 :海尔的三个阶段战略 第一阶 段 : 84- 91年 名牌发展战略 . 只做冰箱一种产品 第二阶 段 : 第三阶 段 : 91- 98年 多元化产品战略 . 冰箱、洗衣机、 彩电、等 99- 国际化战略 . 16 海尔的国际市场开拓战略海尔的国际市场开拓战略 ： 国际市场开发战略国际市场开发战略 “ 先难后易先难后易 ” 国际化品牌战略国际化品牌战略 开发国际化的知名开发国际化的知名 品牌品牌 17 全局性全局性 长远性长远性 抗争性抗争性 纲领性纲领性 稳定性稳定性 空间 时间 对 象 作 用 3.企业战略的特征企业战略的特征 持续 18 二、企业战略的层次二、企业战略的层次 主要任务是回答 企业应在哪些领 域活动，经营范 围的选择和资源 如何配置 考虑的是 企业应该 如何在这 一领域进 进行竞争 （策略） 。 具体工作重点解 决满足目标顾客 需要的产品顺利 进行市场交换的 问题。 19 三、战略规划过程三、战略规划过程 规定企 业使命 确立企业目标 设计企业组合 制定新业 务计划 20 一）规定企业使命一）规定企业使命 规定企业使命，就是要明确本企业的业务规定企业使命，就是要明确本企业的业务 性质是什么，是为哪一类的消费需要服务的性质是什么，是为哪一类的消费需要服务的 。任何一个企业总有特定的任务，明确了企。任何一个企业总有特定的任务，明确了企 业任务，也就明确了企业的活动领域和发展业任务，也就明确了企业的活动领域和发展 的总方向。的总方向。 西尔顿西尔顿 :为客人提供真正的照料和舒适是我为客人提供真正的照料和舒适是我 们的最高使命们的最高使命 . 麦当劳麦当劳 :占领全球的食品服务业占领全球的食品服务业 ,在全球范在全球范 围内处于速递快餐的统治地位围内处于速递快餐的统治地位 . 21 使命是一个组织存在的理由，是对组织使命是一个组织存在的理由，是对组织 长期目标和发展宗旨的陈述长期目标和发展宗旨的陈述 。 一个有效的使命报告书 ,必须包括以 下内容： 市场导向：顾客的需求 切实可行 富有鼓动性 具体明确 22 凤凰卫视 使命 ： 凤凰与世界各地的华语社群分享无间的华 语节目，包括娱乐、客观的评论节目、准确即时 新闻及世 界资讯等。透过担任该角色，凤凰不单令世界逐渐走向中国 ，同时亦令中国逐渐 走向世界 23 企业任务表述企业任务表述 这样一个战略展望左 右我们的一言一行： 每个家庭，每台桌子上都每个家庭，每台桌子上都 有一台电脑，使用着伟大的有一台电脑，使用着伟大的 软件作为一种强大的工具软件作为一种强大的工具 。 24 长虹集团的使命 公司最高目标： 长虹以产业报国，振兴 民族工业为己任。 公司产品目标： 创世界名牌 。 公司发展目标： 成为世界现代跨国公司 。立足四川、占领西南、走向全国、进 军世界。 25 1、柯达：只要是图片都是我们的业务、柯达：只要是图片都是我们的业务 2、索尼公司：、索尼公司： Dream In Sony 3、通用电器：、通用电器： 以科技及创新改善生活品质以科技及创新改善生活品质 4、福特公司：汽车要进入家庭；、福特公司：汽车要进入家庭； 5、中国移动通信：创无限通信世界，做信息社、中国移动通信：创无限通信世界，做信息社 会栋梁，会栋梁， 6、 迪士尼迪士尼 ： “让世界更加欢乐让世界更加欢乐 ” 7、海尔使命：让家的感觉更好。、海尔使命：让家的感觉更好。 8、 BMW：个人交通的未来：个人交通的未来 26 规定企业使命时需要参考 的因素： 1、企业历史上的突出特征。 2、企业周围环境的变化。 3、企业资源的变化情况。 4、企业最高管理层的意图。 27 二）确立企业目标二）确立企业目标 企业目标， 是企业是企业 未来一定时期内所未来一定时期内所 要达到的一系列具要达到的一系列具 体目标的总称。体目标的总称。 企业常用的目标有企业常用的目标有 ： 产品销售增长率 市场占有率 投资收益率 产品创新 企业形象等等 。 多重化 数量化 时限性 阶段性 一致性 28 英国航空公司英国航空公司 使命（使命（ Mission） “努力成为航空业最佳、最成功的企业努力成为航空业最佳、最成功的企业 ” 目标（目标（ Goal） “全球领导者全球领导者 ”， “保证在全球航空运输市场占有最保证在全球航空运输市场占有最 大的份额，同时，保证所有重要的地区市场占有重大的份额，同时，保证所有重要的地区市场占有重 要的份额。要的份额。 ” 具体目标（具体目标（ Objective） 保持英国航运的增长率，同时在相全球扩张过程中保持英国航运的增长率，同时在相全球扩张过程中 保持优势。保持优势。 在扣除各种费用后每条航线每年要获得超过在扣除各种费用后每条航线每年要获得超过 20 万英镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客。万英镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客。 29 某化学公司的任务 企业任务 提高农业生产力 研究新的化肥 增加利润支持新化肥的研究 扩大销售 降低成本 提高国内市 场占有率 进入新的 国外市场 企业目标 营销目标 营销策略 提高分销效率加强促销工作 削价并访问大农场 30 三）安排业务组合三）安排业务组合 就是把公司有限资金进行合理分配，以就是把公司有限资金进行合理分配，以 保持企业均衡、持久的利润增长。保持企业均衡、持久的利润增长。 规划战略 经营单位 评估每项 业务 资源分配 战略决策 波士顿咨 询集团法 通用电气 公司法 31 1、 战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs）每一个独立的经营业务范围就是企业的）每一个独立的经营业务范围就是企业的 一个战略业务单位，是企业能为其制定专门的一个战略业务单位，是企业能为其制定专门的 营销战略计划的最小经营单位。营销战略计划的最小经营单位。 有时候战略业务单位就是企业的一个部门或几个 部门，或者是某部门的某类产品，或者就是某种产 品或品牌。 32 战略经营单位的特征战略经营单位的特征 有自己的业务。有自己的业务。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地 开展业务活动。开展业务活动。 有竞争对手。有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。 33 2、评价和分配企业资源 分配的主要形式是对 资金分配 ，通常也称为企业 的 业务投资组合分配 。企业建立战略业务单位的 目的，就是要将企业有限的资源在各个战略业务 单位之间进行合理的分配。 u波士顿咨询公司波士顿咨询公司 （ Boston Consulting Group， BCG）模型）模型 u 通用电器公司模型（通用电器公司模型（ General Electric Model）。）。 34 波士顿咨询集团法波士顿咨询集团法 （ Boston Consulting Group model） 波士顿咨询集团是美国一流的管理咨询公波士顿咨询集团是美国一流的管理咨询公 司，在司，在 20世纪世纪 60年代初期，首创和推广了年代初期，首创和推广了 “ 市场增长率市场增长率 相对市场份额矩阵相对市场份额矩阵 ”分析方法分析方法 ，用来分类和评价其企业，用来分类和评价其企业 现有现有 的战略业务的战略业务 单位，并进行战略投资分配。由于该方法单位，并进行战略投资分配。由于该方法 构造了一个四象限的分析矩阵，也称为波构造了一个四象限的分析矩阵，也称为波 士顿矩阵法，或简称为士顿矩阵法，或简称为 BCG法法 35 (BCG Matrix) BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（矩阵将组织的每一个战略事业单位（ SBUs） 标在一种标在一种 2维的矩阵图上，从而显示出哪个维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs是组织资源是组织资源 的漏斗。的漏斗。 BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯 认为认为 “公司若要取得成功，就必须拥有增长率和公司若要取得成功，就必须拥有增长率和 市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决 于现金流量的平衡。于现金流量的平衡。 ”如此看来，如此看来， BCG的实质是为的实质是为 了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡 。 36 市场增长率（市场增长率（ Market Growth Rate） ，代表，代表 这项业务所在市场的年销售增长率，以这项业务所在市场的年销售增长率，以 10%为为 分界线，分为高低两个区域。分界线，分为高低两个区域。 市场占有率（市场占有率（ Relative Market Share） ，指，指 企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者 的市场占有率的比率。以的市场占有率的比率。以 1 0为分界线，分为为分界线，分为 高与低两个区域高与低两个区域 1、 BCG （增长率（增长率 占有率矩阵）占有率矩阵） BCG分析模型分析模型 明星类 问题类 金牛类 瘦狗类 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率 %） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest * 37 Divest/ Harvest ? 38 可供选择的战略业务单位发展的可行目标：可供选择的战略业务单位发展的可行目标： 发展：发展： 目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不 惜放弃近期收入来达到这一目标。惜放弃近期收入来达到这一目标。 适用于问题类业务 ，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较 大的增长。 维持：维持： 目的是保持战略业务单位的市场份额。目的是保持战略业务单位的市场份额。 适用于 强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流 量。 收获：收获： 目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而 不是考虑长期影响。不是考虑长期影响。 这适用于处境不佳的金牛类业务 和狗类业务。 放弃：放弃： 目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到 更有利的领域。更有利的领域。 适用于狗类和问题类业务 。这类业务。这类业务 常常拖公司盈利的后腿。常常拖公司盈利的后腿。 39 BCG矩阵用途矩阵用途 成长成长 -份额矩阵（份额矩阵（ BCG矩阵）矩阵） 帮助多种帮助多种 经营的公司确定了哪些产品宜于投资，经营的公司确定了哪些产品宜于投资， 宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从 业务组合中剔除哪些产品，从而使业务业务组合中剔除哪些产品，从而使业务 组合达到最佳经营成效。组合达到最佳经营成效。 40 课堂思考课堂思考 请研讨请研讨 “市场增长率市场占有市场增长率市场占有 率率 ”矩阵对企业战略经营单位分矩阵对企业战略经营单位分 析的利弊。析的利弊。 41 A.仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有 考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在 BCG矩阵的矩阵的 考虑之中。考虑之中。 B.另一方面，另一方面， BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是矩阵还假设这些业务是独立的，但是 许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛 类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗 类业务，那么金牛类业务也会受到影响。类业务，那么金牛类业务也会受到影响。 C.关于卖出关于卖出 “瘦狗瘦狗 ”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出 ，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手； D.BCG矩阵并不重视综效，实行矩阵并不重视综效，实行 BCG矩阵方式时要进行矩阵方式时要进行 SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力； F.并没告诉厂商如何去找新的投资机会并没告诉厂商如何去找新的投资机会 局限：局限： 42 通用电气公司法通用电气公司法 (General Electric Model) 又称 “多因素投资组合矩阵 ”，简称为 “GE”法。 市场吸引力市场吸引力 （ 1）市场规模。 市场规模越大的行业，吸引力越大。市场规模越大的行业，吸引力越大。 （ 2）市场增长率。 市场增长率愈高，其吸引力愈大。市场增长率愈高，其吸引力愈大。 （ 3）利润率。 利润率愈高，吸引力愈大。利润率愈高，吸引力愈大。 （ 4）竞争程度。 竞争愈激烈，吸引力愈小。竞争愈激烈，吸引力愈小。 （ 5）周期性。 受经济周期影响愈小，吸引力愈大。受经济周期影响愈小，吸引力愈大。 （ 6）季节性。 受其影响愈小，吸引力愈大。受其影响愈小，吸引力愈大。 竞争能力竞争能力 （ 1）相对市场占有率。 相对市场占有率越高，竞争力就越强。相对市场占有率越高，竞争力就越强。 （ 2）价格竞争力。 业务力量与价格竞争力成正比，即价格竞争力愈强，业业务力量与价格竞争力成正比，即价格竞争力愈强，业 务力量就愈强。务力量就愈强。 （ 3）产品质量。 产品质量较竞争者愈高，竞争力就愈强。产品质量较竞争者愈高，竞争力就愈强。 （ 4）顾客了解度。 对顾客了解程度越深，竞争力就越强。对顾客了解程度越深，竞争力就越强。 （ 5）推销效率。 推销效率愈高，竞争力就越强。推销效率愈高，竞争力就越强。 （ 6）地理优势。 市场位置的地理优势越大，竞争力就越强。市场位置的地理优势越大，竞争力就越强。 43 GE 分析模型分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 44 多因素投资组合矩阵多因素投资组合矩阵 战略地带战略地带 市场吸引力和市场吸引力和 经营单位的竞经营单位的竞 争能力争能力 企业应采取的企业应采取的 战略战略 绿色地带绿色地带 最为有利最为有利 增加资源投入和增加资源投入和 发展、扩大的战发展、扩大的战 略。略。 黄色地带黄色地带 中等水平中等水平 维持原投入水平维持原投入水平 和市场占有率的和市场占有率的 战略。战略。 红色地带红色地带 偏弱偏弱 收割或放弃战略收割或放弃战略 。 45 四）制定新业务计划四）制定新业务计划 密集增长 多角化增长 一体化增长 市 场 渗 透 产 品 开 发 市 场 开 发 前 向 一 体 化 后 向 一 体 化 水 平 一 体 化 集 团 多 角 化 同 心 多 角 化 水 平 多 角 化 46 1.密集式增长密集式增长 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市场渗透 Market- penetration 产品开发 Product- development 市场开发 Market- development 47 优点： 专业化，有利于实现规模经济； 在行业或市场上建立起较强的竞争力 。 风险： 由于产品、市场范围有限，发展 总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子 里。 48 2.一体化增长一体化增长 建立或收买与目前公司业务有关的业务建立或收买与目前公司业务有关的业务 竞争者竞争者 供应商供应商 企业企业 批发商批发商 零售商零售商 顾客顾客 后向一体化后向一体化 前向一体化前向一体化 水平一体化 前向一体化前向一体化 如果所在行业有发展前途，在 供产、产销方面实行合并更有 效益，使可考虑采用一体化成 长战略增加新业务。 49 一体化增长战略一体化增长战略 是指一个企业把自己的 业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻 求更多的市场机会。 （ 1） 后向一体化 公司向后控制供应系统，具体可以通过 自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现 对它的供给来源取得控制权。 案例： 中石油收购尤尼科失败，宁夏美利纸 业投资 40亿元，在中卫、中宁两个县建设 50 万亩造纸林基地 。 50 葡萄园 葡萄酒厂 消费者 橡胶园 橡胶厂 轮胎厂 福特 消费者 后向一体化 51 （ 2） 前向一体化 公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工 和销售取得控制权至所有权。 案例： 江淮股份从生产底盘到生产汽车。格林柯尔收购科龙。 杉杉西服开直营店。 （ 3） 水平一体化 企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同 类企业实行合资经营。 案例： 中国网通收购香港电讯盈科 20% 的股权，全力拓展海外 业务。联想并购 IBM全球 PC业务。欧莱雅收购小护士。 52 可口可乐 装瓶厂 消费者 前向一体化 戴尔 消费者 惠普 中间商 消费者 53 青岛啤酒 中间商 消费者 水平一体化 五星啤酒 三环啤酒 购并 购并 54 优点： 扩张企业规模，提高企业的收益述扩张企业规模，提高企业的收益述 评，降低交易费用。评，降低交易费用。 风险： 增加了企业运营的行业风险，分散增加了企业运营的行业风险，分散 了企业的资源。了企业的资源。 55 3.多角化成长多角化成长 （ Diversification Growth） 市 场市 场技 术 现有 新 现有 新 同心多角化同心多角化 Concentric diversification 水平多角化水平多角化 Horizontal diversification 综合多角化综合多角化 Conglomerate diversification 56 多角化增长战略多角化增长战略 也叫多元化，是企业所属的行业 缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力， 企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩 大业务范围，实行跨行业经营。 （ 1） 同心多角化 以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利 用企业现有的技术和营销人员。 案例： 伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋 等产品。色拉油企业利用副产品生产饲料。 57 （ 2） 横向多角化 又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增 加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻 求新的增长。 案例： 纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉、 洗洁精、沐浴露、牙膏等产品。 （ 3） 复合多角化 企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新 技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前 途的部门和领域。 案例： 日本企业多采用复合多角化经营，统一集团生产 润滑油。 58 优点： 可以拓展企业经营边界，增强 企业竞争优势。 风险： 资源分散。 59 案例：三元公司的营销战略案例：三元公司的营销战略 2000年以前，公司已经掌握了北京周边年以前，公司已经掌握了北京周边 80%的奶的奶 源。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日益成为三源。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日益成为三 元公司的掣肘之赘。与此同时，三元面临的是这样一元公司的掣肘之赘。与此同时，三元面临的是这样一 个诱人的整体市场：个诱人的整体市场： 我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一 人一天能喝上一杯人一天能喝上一杯 200毫升的牛奶，全国牛奶年总产毫升的牛奶，全国牛奶年总产 量需要达到量需要达到 9000万吨，但是现在的产量只是这个数字万吨，但是现在的产量只是这个数字 的十几分之一。有人曾据此预测：的十几分之一。有人曾据此预测： “ 中国奶业发展的中国奶业发展的 春天到来了。春天到来了。 ” 但竞争也是不容忽略的：在中国乳制但竞争也是不容忽略的：在中国乳制 品企业中，品企业中， “ 三元三元 ” 、 “ 伊利伊利 ” 、 “ 光明光明 ” 、 “ 三鹿三鹿 ” 、 “ 蒙牛蒙牛 ” 、 “ 完达山完达山 ” 、 “ 维维维维 ” 等颇具实力等颇具实力 的厂商。三元根据各种情况，作出了步步为营、逐步的厂商。三元根据各种情况，作出了步步为营、逐步 拓展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是优质奶拓展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是优质奶 源的获得。源的获得。 60 三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原，那三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原，那 里是无污染、面积达里是无污染、面积达 1130万公顷的理想的奶牛饲养万公顷的理想的奶牛饲养 基地。公司于基地。公司于 2000年年 初组建了初组建了 呼伦贝尔三元乳业有 限公司并控股经营 。 该公司经过半年的运行就开始该公司经过半年的运行就开始 盈利，成为当地的龙头企业。为进一步扩大奶源基盈利，成为当地的龙头企业。为进一步扩大奶源基 地，三元乘胜追击，于地，三元乘胜追击，于 2000年 8月托管了满州里市 扎赉诺尔乳品厂，并在 2001年初组建内蒙古满州 里三元乳业有限公司，三元拥有其 90%股权， 2001 年 4月，三元又在呼伦贝尔盟地区出资组建了新巴 尔虎左旗三元乳业有限公司。 至此，三元公司在呼至此，三元公司在呼 伦贝尔盟占据半壁河山，将其优质奶源敛入势力范伦贝尔盟占据半壁河山，将其优质奶源敛入势力范 围围 61 奶源有了保障，紧随其来的问题就是生产能力的扩奶源有了保障，紧随其来的问题就是生产能力的扩 容和产品附加值的提高。三元又适时地出现在收购容和产品附加值的提高。三元又适时地出现在收购 拥有先进产品线、优质产品、知名品牌、熟练技术拥有先进产品线、优质产品、知名品牌、熟练技术 工人和优秀管理人员的工人和优秀管理人员的 北京卡夫食品有限公司北京卡夫食品有限公司 的的 谈判桌上。卡夫国际（北京卡夫的外资方）所隶属谈判桌上。卡夫国际（北京卡夫的外资方）所隶属 的美国菲利普的美国菲利普 莫里斯公司是世界消费品行业中最大莫里斯公司是世界消费品行业中最大 的集团公司。在北美，的集团公司。在北美， 99%的人是卡夫食品的消费的人是卡夫食品的消费 者。者。 2001年初三元公司以年初三元公司以 930万美元将卡夫国际持万美元将卡夫国际持 有的原中美联合投资企业的有的原中美联合投资企业的 85%股权握入掌中，并股权握入掌中，并 将其更名为将其更名为 “三元卡夫三元卡夫 ”。 北京卡夫食品有限公司北京卡夫食品有限公司 1993年成立以后，在北京及全国各地做起了铺天盖年成立以后，在北京及全国各地做起了铺天盖 地的广告，树立了品牌形象，现在，既利用了其品地的广告，树立了品牌形象，现在，既利用了其品 牌优势，又将其位于高端市场的消费者摄于囊中。牌优势，又将其位于高端市场的消费者摄于囊中。 此外，北京卡夫刚刚更新设备，拥有国际一流生产此外，北京卡夫刚刚更新设备，拥有国际一流生产 线，年产能力达线，年产能力达 10万多吨。万多吨。 62 问题：问题： 1、三元公司使用何种增长战略进行扩张经营、三元公司使用何种增长战略进行扩张经营 ？这种战略包含几种方式？这种战略包含几种方式？ 2、三元公司实际上运用了该战略中的哪几种、三元公司实际上运用了该战略中的哪几种 方式？它们的含义分别是什么？方式？它们的含义分别是什么？ 3、结合案例谈谈该增长战略的适用条件。、结合案例谈谈该增长战略的适用条件。 63 答案提示：适用条件答案提示：适用条件 （ 1）企业一体化增长战略的实施对象应该是具有良好 发展前途的企业基本产品。 三元定位于乳品企业、靠牛三元定位于乳品企业、靠牛 奶起家，面对市场潜力巨大的中国奶业，其目的不会仅仅止奶起家，面对市场潜力巨大的中国奶业，其目的不会仅仅止 于成为北京老大。三元抢占奶源实行后向一体化增长战略是于成为北京老大。三元抢占奶源实行后向一体化增长战略是 其进一步扩大销售、增大市场份额的必要条件，是其加强对其进一步扩大销售、增大市场份额的必要条件，是其加强对 原材料控制、避免前方征战，后院原材料控制、避免前方征战，后院 “断奶断奶 ”的得力决策。的得力决策。 （ 2）能否弥补企业供产销各环节的劣势，提高企业效 率？ 产能不足是三元解除了对奶源的忧虑之后所面临的亟待产能不足是三元解除了对奶源的忧虑之后所面临的亟待 解决的问题。控股拥有国际一流生产线和熟练的技术工人、解决的问题。控股拥有国际一流生产线和熟练的技术工人、 日产乳品日产乳品 200吨的北京卡夫，无异于为三元的生产又添左膀右吨的北京卡夫，无异于为三元的生产又添左膀右 臂。收购卡夫二为三元带来了科学的管理模式和管理理念，臂。收购卡夫二为三元带来了科学的管理模式和管理理念， 对于提高三元的管理效率大有许益。对于提高三元的管理效率大有许益。 （ 3）被兼并企业原有的品牌价值。 这其实也是许多企业这其实也是许多企业 进行兼并收购的部分动机。对于三元而言，是存在缺乏高附进行兼并收购的部分动机。对于三元而言，是存在缺乏高附 加值产品的情况的；收购卡夫，利用其品牌优势开拓高端市加值产品的情况的；收购卡夫，利用其品牌优势开拓高端市 场是三元一体化增长战略的又一明显效果。场是三元一体化增长战略的又一明显效果。 第第 2节 市场营销管理节 市场营销管理 一、市场营销管理的实质一、市场营销管理的实质 为促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机和性质 市场营销管理的任务 为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换 关系，而对设计方案进行分析、计划、执行和控制 市场营销管理 市场营销管理的实质是需求管理 市场营销管理的实质 目标目标 顾客顾客 促销促销 产品产品 价格价格分销分销 营销营销 计划计划 系统系统 营销营销 控制控制 系统系统 营销营销 组织组织 系统系统 营销营销 信息信息 系统系统 营销 中介 竞争者 供应 商 公众 社会文 化环境 技术自 然环境 政治法政治法 律环境律环境 人口经 济环境 市场营销管理的内涵市场营销管理的内涵 第第 2节 市场营销管理节 市场营销管理 二、市场营销管理的任务二、市场营销管理的任务 改变 营销 刺激 营销 重振 营销 协调营 销维持 营销 降低 营销 反营 销 有害需求 过量需求 充分需求 不规则需求 下降需求 无需求 负需求 在不同的需求 状况下，市场营销 管理的任务不同 第第 3节 市场营销管理过程节 市场营销管理过程 所谓市场营销管理过程，就是企业为实现其任务所谓市场营销管理过程，就是企业为实现其任务 和目标而发现、分析、选择和利用市场机会的管和目标而发现、分析、选择和利用市场机会的管 理过程理过程 设计市场 营销组合 分析市场机会 选择目标市场 管理市场 营销活动 68 营销营销 管理管理 的一般过程的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销组合 营销组合 营销预算 6969 这种观点认为企业先生产产品，然后销售这个产这种观点认为企业先生产产品，然后销售这个产 品，营销发生在价值让渡过程的后半段。此观点认为品，营销发生在价值让渡过程的后半段。此观点认为 企业所生产的产品就是顾客需要的产品。因此，在供企业所生产的产品就是顾客需要的产品。因此，在供 应短缺时，后半段可有可无；如果产品供应过剩，库应短缺时，后半段可有可无；如果产品供应过剩，库 存加大，则加大后半段的力度。但是，经理人员常常存加大，则加大后半段的力度。但是，经理人员常常 困惑的是，销售力度越大，产品越难销售出去！困惑的是，销售力度越大，产品越难销售出去！ 营销管理过程营销管理过程 价值传递的两种观点： 70 营销管理过程中营销管理过程中 价值传递的两种观点： 这种观点则是先确定顾客的需要，企业也不试图满足所有顾客这种观点则是先确定顾客的需要，企业也不试图满足所有顾客 需要，仅仅满足的是目标市场顾客需要需要，仅仅满足的是目标市场顾客需要 （ 选择价值选择价值 ），）， 然后准备为然后准备为 目标顾客（生产和制造）这个价值目标顾客（生产和制造）这个价值 （ 提供价值提供价值 ），）， 再组织市场销售再组织市场销售 （ 传播价值传播价值 ）。）。 因此，整个企业的活动被分成战略营销和战术营销因此，整个企业的活动被分成战略营销和战术营销 两个部分，其中战略部分定位顾客需要的价值两个部分，其中战略部分定位顾客需要的价值 （ 做正确的事做正确的事 ），）， 战战 术营销生产和传递顾客价值术营销生产和传递顾客价值 （ 正确的做事正确的做事 ）。）。 71 一、分析企业市场机会 是 市场营销工作的起点、营销管理工作的首要任务。 市场机会是由环境变化客观形成的顾客没有被满足的 需求。其中，适合企业目标和资料条件，使企业有利 可图的市场机会，才是企业机会。 市场机会不等于企业机会！ 分析时要注意： 善于发现环境机会，寻求企业机会 分析和评估市场机会时，要检查是否与企业宗旨、 目标与任务的一致性。 要考虑环境威胁 72 二、研究与选择目标市场 目标市场企业通过市场细分后选中的目标市场企业通过市场细分后选中的 企业能为之服务的市场。企业能为之服务的市场。 选择目标市场，可分为四步：选择目标市场，可分为四步： 测量和预测市场需求： 进行市场细分 选择目标市场目标市场营销 市场定位 73 三、设计市场营销组合 市场营销组合的内涵市场营销组合的内涵 市场营销组合的特点市场营销组合的特点 市场营销组合理论的发展市场营销组合理论的发展 一 般认为，市场营销组合是是由美国哈佛大学教授 尼尔 鲍敦（ Nell Bolden）于 1964年 最先提出来的 概念。同年杰罗姆 麦卡锡（ Jerome Mccarthy） 教授首先将其改扩建化为易于记忆 “4Ps”。 74 市场营销组合的内涵市场营销组合的内涵 营销组合 是企业为了进占目标市场、满足顾客需是企业为了进占目标市场、满足顾客需 求，可以整合、协调、使用的可控制因素。它们之求，可以整合、协调、使用的可控制因素。它们之 间是相互依存、相互影响和相互制约。综合运用各间是相互依存、相互影响和相互制约。综合运用各 种市场营销手段，形成统一的配套的市场营销战略种市场营销手段，形成统一的配套的市场营销战略 ，使之发挥整体效应，争取最佳的效果。包括：，使之发挥整体效应，争取最佳的效果。包括： 产品 产品 Product 价格 价格 Price 渠道 渠道 Place 促销 促销 Promotion 7575 营销管理过程中营销管理过程中 营销组合 (Marketing Mix) 促销 Promotin Place 渠道 营销组 合 marketing Mix 目标市场 Target Market 产品 Product 价格 Price 营销组合 是非常重要的营销学概念： 企业为在目标市场实现预期的市场营销目标所使用的一整套营 销工具。 第第 4节 市场营销信息系统节 市场营销信息系统 第第 4节 市场营销信息系统节 市场营销信息系统 n 营销信息系统的定义营销信息系统的定义 指由人、设备和程序组成的一个持续的、指由人、设备和程序组成的一个持续的、 彼此关联的结构。彼此关联的结构。 其任务是准确、及时地对营销决策的有关其任务是准确、及时地对营销决策的有关 重要信息进行收集、分析、评估和传递，重要信息进行收集、分析、评估和传递， 供营销决策者运用，以便使他们的计划、供营销决策者运用，以便使他们的计划、 执行和控制更具有科学性和准确性。执行和控制更具有科学性和准确性。 第第 4节 市场营销信息系统节 市场营销信息系统 一、市场营销环境一、市场营销环境 二、市场营销信息系统的构成二、市场营销信息系统的构成 内部报告系统内部报告系统 市场营销情报系统市场营销情报系统 市场营销调研系统市场营销调研系统 市场营销分析系统市场营销分析系统 三、市场营销管理人员三、市场营销管理人员 第第 4节 市场营销信息系统节 市场营销信息系统 宏观环境 经济 技术 法律 文化 微观环境 企业自身 营销渠道企业 竞争者 公众 环境 市场营销 原始资料流程 市场 营销 信息 流程 计划 执行 控制 市场营销 管理人员 评核 内部报告系 统 市场营销情 报系统 市场营销调 研系统 市场营销分 析系统 储存 叙述 检索 传播 预警 沟通 决策 收集 处理 利用 市场营销沟通流程 第第 4节 市场营销信息系统节 市场营销信息系统 1 内部报告系统内部报告系统 特点特点 ：（：（ 1） 信息来自企业内部的财务会计、生产、信息来自企业内部的财务会计、生产、 销售等部门销售等部门 （ 2）通常是定期提供的，用于日常营销活动的计）通常是定期提供的，用于日常营销活动的计 划、管划、管 理和控制。理和控制。 1 营销情报系统营销情报系统2 主要功能：向营销部门及时提供有关外部主要功能：向营销部门及时提供有关外部 环境发展变化的情报。环境发展变化的情报。 第第 4节 市场营销信息系统节 市场营销信息系统 1 营销调研系统3 营销调研：系统地手设计、收集、分析和提出数据 资料以及提出与企业所面临的特定营销状况有关的 调查研究结果。 营销调研系统与内部报告系统的区别：前者针对性 强 1 营销决策支持系统4 由统计分析模型和其他决策模型组成，任务是对 情报系统和研究系统收集来的数据资料用数学方 法进行分析归纳，从中得出多种有意义的结果 。 82 第第 5节 几种竞争战略节 几种竞争战略 （ Competitive Strategy ） 8383 一、市场竞争的概念 市场竞争（市场竞争（ Competition） 在同一市场上如果在同一市场上如果 存在两个以上的企业生产同一性能的或可替代产存在两个以上的企业生产同一性能的或可替代产 品，就是市场竞争。品，就是市场竞争。 市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对 其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为 竞争的基础是企业的产品相互具有替代性 市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变 化是朝有利于本企业的交换目标实现转化 市场竞争概念的 3个基本义项 8484 对市场竞争，可用对市场竞争，可用 2种分类标志进行分类种分类标志进行分类 85 二、竞争者的层次二、竞争者的层次 1、品牌竞争者、品牌竞争者 (Brand)：当其他公司以相：当其他公司以相 似的价格向相同的顾客提供类似产品与服似的价格向相同的顾客提供类似产品与服 务时，公司将其视为竞争者。务时，公司将其视为竞争者。 2、行业竞争者（、行业竞争者（ Industry)：公司可把制：公司可把制 造同样或同类产品的公司都广义地视作竞造同样或同类产品的公司都广义地视作竞 争者。争者。 86 3、形式竞争者：公司可以更广泛地把所有、形式竞争者：公司可以更广泛地把所有 制造能提供相同服务的产品的公司都作为制造能提供相同服务的产品的公司都作为 竞争者。竞争者。 4、广义竞争者（欲望竞争）：公司还可进、广义竞争者（欲望竞争）：公司还可进 一步更广泛地把所有争取相同消费者购买一步更