第三章 战略性薪酬管理

第三章 战略性薪酬管理 小蚂蚁的忧伤 如何评价蚂蚁家族的薪酬策略？ 开篇案例 联想的国际化及其薪酬变革 国际化道路上薪事重重 自联想收购 IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “ 这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。 ” 一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购 IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？ ” 开篇案例 联想的国际化及其薪酬变革 高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆 2005财年的年薪为 2175 万港元，是前年度的 424万港元的 4倍多。联想集团董事及高薪人士 的酬金，由前年度的 1270万港元，升至去年度的 1.75亿港元，激增 12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋 CEO领取了其中的绝大部 分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购 IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补 充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪 不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。 开篇案例 联想的国际化及其薪酬变革 员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购 IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟 ，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原 IBM员工薪酬在 3 年内 (至 2008年 )不变。据原 IBM员工透露：以基本工资计 (不加奖金 、员工福利与员工期权 )， IBM员工 7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是 制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满 足原 IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪 酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上 (或对原联想 员工 )，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原 IBM工资的体 系上 (或对原 IBM员工 )，降低固定工资比例，增加可变工资比例。 同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体 。 一、战略性薪酬管理概述 n 1、战略一个企业的目标和达成目标的手段。 n Strategy=do right things+do things right。 2、 战略薪酬是 ”将薪酬上升到企业的战略层面 ，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管 理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获 得竞争优势。 ”（米尔科维奇 ） 3、战略性薪酬管理 n 是指利用薪酬工具来适应内外部环境的变化，同时协助 企业战略的确定与实施。 主要任务 ： n 确定薪酬管理的目标 n 维持薪酬的内部公平性 n 保持薪酬的外部竞争性 n 认可员工的战略贡献 n 形成独特的薪酬文化 战略薪酬管理基本原则 系统性 :薪酬管理与其他职能的契合 （万科海盗计划，龙湖的一二三战略） 专业性 :提升薪酬管理的专业水平 信息化 :借助高效薪酬管理信息系统 参与性 :员工参与薪酬管理 1、薪酬战略及其内容 n 薪酬战略是企业薪酬系统设计及管理工作的行 动指南。 n 通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可 以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企 业的战略意图，调动员工的积极性。 二、企业薪酬战略 企业薪酬战略的基本内容 n 薪酬战略目标 n 薪酬水平政策 n 薪酬结构政策 n 薪酬组合政策 n 薪酬管理政策 n 薪酬战略目标 特征目标： 通过薪酬管理能够吸引、培养和维系 具有什么特征的员工 态度与行为目标： 通过薪酬管理引导什么样的态 度与行为 管理目标： 通过薪酬管理使得战略执行更加便利 和有效。 n 薪酬水平政策 市场政策： 领先型 跟随型 滞后型 调整政策： 高增长 稳定增长 限制增长 n 薪酬结构政策 结构类型政策：平等式结构，等级式结构 结构倾斜政策：统一结构政策，核心人员政策 结构标准政策：以职位为基础；以能力为基础 n 薪酬组合政策 组合类型政策：简单型政策，复合型政策。 组合比例政策：高弹性，折中，高稳定 n 薪酬管理政策 信息政策：保密薪酬政策 公开薪酬政策 决策政策：集权政策 分权政策 沟通政策 : 官僚型政策 弹性化政策 1) 激励型薪酬战略：通过对未来预期的高收益来弥补眼前的 不足和职业生涯的风险，以此来强烈吸引和激励优秀人才 。例如利润分享计划、奖励政策、业绩奖金和附加福利等 。 2)竞争型薪酬战略：通过对同行业和地区企业薪酬水平的调 查研究，制定具有行业竞争力和地区竞争力的薪酬策略。 固定收入较高，福利好，有保障。 3)成本型薪酬战略：通过强化管理，压缩人工成本和相关费 用，从而降低产品或服务的成本，以适应市场竞争要求。 多数加工型企业采用这种薪酬战略。 2、企业薪酬战略的类型 根据薪酬战略的内容分为： 根据薪酬战略的弹性程度分为： 机械式薪酬战略是弹性较低的薪酬战略 : n 在薪酬决定标准上倾向于岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指 标，基本薪酬高于市场标准； n 在薪酬的支付结构上倾向于固定薪酬、短期激励、经济激励； n 在薪酬制度的管理方式上倾向于集权、低参与、内部公平、窄带薪酬 、秘密支付、偏刚性。 有机式薪酬战略是弹性较高的薪酬战略 : n 它在薪酬的决定标准上倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效和定 量指标，基本薪酬低于市场标准， n 在薪酬的支付结构上倾向于变动薪酬、长期激励和非经济激励， n 在薪酬制度的管理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支 付、偏弹性 （ 1）宏观经济环境因素。 包括：通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经济政策；经济系统的开放 性。 （ 2）行业环境因素。 包括：行业寿命周期、行业竞争态势、行业特质性和行业发展历史等因素 。其中，关键的影响因素是行业寿命周期和行业竞争态势。 （ 3）企业内部因素。 包括：企业发展战略、企业经营规模、产品和雇员的多样性、组织结构类 型、盈利能力和盈利状况等因素。其中，最重要的影响因素是企业的经营 价值观、企业组织结构类型和企业经营规模。 3、影响组织薪酬战略的因素 三、企业战略与薪酬战略 1、企业战略决定企业员工的类型、规模和数量，确 定薪酬支付的对象和规模 (方向性战略） 2、企业战略决定薪酬水平 3、企业战略决定组织结构，确定员工薪酬差异和等 级 4、企业战略决定薪酬战略的重点和方向 公司战略 业务战略 人力资源战略 战略性薪酬管理 薪酬体系 员工态度与行为 组织绩效 环境、竞争对 手、法律 （一）企业综合战略与薪酬战略 企业综合战略 专业化 多元化 薪酬总体战略 有机式薪酬战略 机械式薪酬战略 薪酬市场定位 低于市场 高于市场 薪酬具体战略 风险分摊 弹性 薪酬信息公开 绩效薪酬 分权式薪酬 公平式薪酬 员工参与 技能薪酬 长期取向 保障薪酬 内部一致性 薪酬保密 重视年资 集权式薪酬 层级薪酬 员工较少参与 职位薪酬 短期取向 （二）企业发展战略与薪酬战略 企业发展 战略 成长战略 稳定战略 收缩战略 薪酬战略 领先型薪酬政策； 等级少而级差大的结 构； 共担风险和分享成功 的薪酬机制； 民主的薪酬管理 跟随型薪酬政策； 强调薪酬的内部一 致性； 不强调风险共担， 基本薪酬和福利比 重较大； 员工较少参与薪酬 管理 滞后型薪酬政策 ； 不强调薪酬的内 部一致性； 强调共担风险； 鼓励员工参与薪 酬管理 （三）企业竞争战略与薪酬战略 企业竞争战略 成本领先战略 差异化战略 创新战略 战略目标 成本控制 激励员工 维持与吸纳员工 外部竞争力 低于市场水平 保持市场水平 高于市场水平 激励薪酬比重 较低 较高 较高 绩效薪酬 限制使用 两者之间 广泛使用 薪酬管理 信息不公开 员工参与度低 两者之间 信息公开，员工 参与度高 （四）人力资源战略与薪酬战略 注意： u 在降低成本，改变员工的能力、态度和行 为过程中薪酬管理作用有限。 u 薪酬管理是人力资源管理的后向职能。 薪酬战略与其他人力资源战略体现在综合关系与协同关 系上。 u 相互独立，相互替代。 u 一种实践的作用取决于另一种的存在 ,综合作用大于 简单相加。 斯奈尔的战略 -薪酬模型 理解企业战略 区分人力资源的类型 价值（ value）和独特性（ unique）两个 维度：辅助型、通用型、核心型以及特质 型（独特型）。 确定不同类型人才的管理特征 确定薪酬策略 不同人才类型的薪酬战略 人才 类型 工作 类型 雇佣关系 人力资源管 理体系 薪酬战略 核心 人才 知识 工作 以组织 为核心 基于承诺 外部公平（高工资） 为知识、经验、资历付薪 股权和额外福利 通用 人才 传统 工作 以职位为核 心 基于生产率 注重外部公平（市场工资率） 为绩效付薪 独特 人才 合作 伙伴 协作关系 基于合作关 系 按合同付薪、为知识付薪 辅助 人才 合同 关系 劳动契约关 系 基于命令和 服从 按小时或临时签订的合同付薪 四、企业内外部环境与薪酬战略 （一）、企业环境与薪酬战略 （二）、国家文化与薪酬战略 （三）、组织文化与薪酬战略 （一）、企业环境与薪酬战略 不稳定性较弱的环境 不稳定性较强的环境 多采用滞后型的薪酬政策 强调资历薪酬 一次性的薪酬调整政策 现金分红奖励 强调个人竞争 内部标准衡量薪酬计划 多采用跟随型薪酬政策 强调绩效薪酬 分散的薪酬调整政策 股票分红奖励 强调团队合作 外部比较衡量薪酬计划 （二）、国家文化与薪酬战略 1、权力距离 即人们对于一个公司的等级制度或权力结构的 接受程度。 l 崇尚权力距离的文化：拉开员工薪酬差距的薪 酬战略，利用薪酬激励员工； l 权力距离小的文化：注重薪酬的平等性、公正 性和公平性，鼓励员工参与薪酬管理的决策。 2、个人 /集体主义 个人 /集体主义是指人们对于个体独立或集体参与的重 视程度 个人主义的文化：采用奖励个人业绩及知识技能的薪酬 战略；薪酬相关的信息保密 集体主义的文化：以团队业绩为基础，重视个人资历， 开发激励性的团队薪酬项目。 3、不确定性规避 是指社会对待风险以及成员流动性的态度。 高的文化：强调基本薪酬，主管较小的工资分配决定权。 低的文化：使用奖金，重视风险性的薪酬项目，主管较大的 工资分配决定权。 4、男性 /女性主义 社会上以男性为主导，还是倾向于男女平等 男性文化：不平等的薪酬政策 女性文化：男女平等的薪酬政策 u 组织文化的要素与内容 1、要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼节和礼仪、文化 网络 2、内容：组织价值观、组织精神、伦理规范、组织素养 u 组织文化的结构 组织文化由三个层次组成：精神层、制度层、器物（物质）层 （三）、组织文化与薪酬战略 从企业文化所具有的适应性和规范性两个角度，可 以将企业文化分为 ： 1、职能型文化 2、流程型文化 3、时间型文化 4、网络型文化 u 组织文化的类型 n 职能型文化 核心是制度化 ，强调稳定性和可靠性。注重组 织上下级关系，强调组织的权威性和员工的专业技能，依 靠制度化、规范化运作。 n 流程型文化核心是 以客户为中心 塑造业务流程、强调部门 合作和团队合作。其最大特点是使客户满意最大化，强调 客户满意和稳定的回报。 n 时间型文化的企业，强调 速度 是第一位的，其次才 是产品和服务。其主要特点是强调高增长和新市场 进入。 n 网络型文化核心是敢冒 风险 ，捕捉机会，关注市场 的开拓与渗透。 文化类型 薪酬构成 职能型文化 流程型文化 基本薪酬 标准化薪酬等级 基本薪酬的低浮动性 范围较宽的薪酬等级 基本薪酬的低浮动性 个人奖励 有限使用奖励 年度支付 广泛运用奖励 中期支付 团队奖励 认可卓越的成功 收益分享 团队奖励 其它报酬 能力薪酬 能力薪酬 u不同组织文化下的薪酬管理 文化类型 薪酬构成 时间型文化 网络型文化 基本薪酬 范围较宽的薪酬等级 基本薪酬的高浮动性 唯一的薪酬等级 基本薪酬的高浮动性 个人奖励 奖励使用适中 项目成功后支付 较少使用奖励 投资成功时支付 团队奖励 项目利润分享 风险计划 利益分享 其它报酬 能力薪酬 关键能力赋予个人进入 项目以及分享利润 u不同组织文化中的团队与团队薪酬战略 1、团队类型 过程团队 常见于流程型组织 项目团队 常见于时间型组织 平行团队 常见于职能型组织的交叉部门 伙伴团队 常见于网络型组织、战略联盟 2、团队薪酬战略管理 n 过程团队是企业中的一种永久性的员工团队，其成员 全职从事团队的工作，他们共同合作完成一定的工作 任务或者工作过程。 n 过程团队是组织机构的一个正式组成部分，除非组织 发生变革，否则它会一直存在。过程团队中的成员一 般具有相似的教育背景，完成相似的工作。比如，汽 车制造厂的装配小组，供电设备维修小组，以及医院 急诊室里的医疗小组。 n 项目团队是指为了完成某个特定的任务而把 一群具有不同背景和不同技能来自不同部门 的员工组织在一起形成的员工团队。 n 一旦预定的任务完成，项目团队就解散了， 其成员回到各自原来的单位工作。而在项目 团队存在期间，团队成员通常是全职从事团 队的工作。比如，企业中的新产品开发团队 、电影制片厂的摄制组等。 n 平行团队是为了解决某些特殊的问题而建立的 ，团队成员的来源十分广泛，他们可能来自不 同的部门或者组织，从而保证团队能够尽可能 从不同的角度观察问题。比如，企业中的安全 委员会、质量改进小组、建议委员会等。 伙伴团队对于网络型组织、合资企业或者战略联盟来说至关 重要。与项目团队相同，在单一项目进行期间，团队成员是 全日制从事工作的。但与前者不同的是，伙伴团队的成员通 常既然包括内部人，也包括外部人 供应商、承包商或者 因具有专业经验或不同寻常的技能而被雇佣的其他人。 讨论 :哪些团队容易实施团队薪酬？如何设计团队薪酬？ 五、 全面薪酬战略 一 、全面薪酬战略的产生 “全面薪酬战略 ”是目前发达国家普遍推行的一 种薪酬支付方式，它源自 80年代中期的美国。 当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司 将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对 浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与 绩效紧密挂钩。 “全面薪酬战略 ”的概念在此基 础上产生。 n 公司给受聘者支付的薪酬分成 “外在 ”的和 “内 在 ”的两大类，经济和非经济的两大类，两者 的组合，被称之为 “全面薪酬 ”。 二、全面薪酬战略的概念 二、全面薪酬战略的概念 全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖 励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对 象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、 态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也 包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物 质的奖励方案，等等 。 三、传统薪酬战略与全面薪酬战略 传统薪酬战略下基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬的 特点： 1、基本薪酬。在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工 所获得的绝大部分报酬，企业的基本薪酬往往划 分成很细的数量较多的等级，以适应员工在企业 内部的职位提升和获得加薪的需要。员工基本薪 酬的增长主要取决于晋升。 2、绩效薪酬。在传统薪酬战略下，较少使用绩效薪酬 。 3、福利薪酬。传统薪酬战略下，企业并未把福利作为 薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分 析福利如何为公司的人力资源管理目标乃至公司战略 目标服务，结果导致企业在福利上花钱多，但是所起 的效果却并不明显。 在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色 和发挥的作用也出现了变化： 1、基本薪酬 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平 紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，利用基本工资 来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同 时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用 。 2、绩效薪酬 全面薪酬战略非常强调绩效薪酬地运用。 与基本薪酬相比，绩效薪酬更容易通过调整来反映组织 目标的变化。此外，绩效薪酬一方面能够对员工所达成 的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面， 在企业经营不利时绩效薪酬还有利于控制成本开支 。 3、福利薪酬 全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效 并且强调经营目标的实现，并非单纯为了追随其他 的企业。 全面薪酬战略强调创新性地使用福利计划，要求企 业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理 的福利成本分担。 三、全面薪酬战略的特征 1、战略性 强调运用基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬来达到适 当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于 组织战略的支持功效。 2、激励性 对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬 3、灵活性 不存在适用于所