第二章 人力资源战略与规划7

第二章 人力资源战略与规划 v 第一节 企业经营战略概述 一 、 企业经营战略的概念和层次 企业经营战略 企业为了求得长远的发展，在 对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的 基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在 一定时间发展的 总体设想与谋划 ，包括战略指 导思想、战略目标、战略重点和战略步骤等。 v 企业经营战略的层次 v 三个层次：总体战略、事业战略、职能战略 公司总体战略 事业战略 事业战略 职能战略 人力 资源 战略 研发 战略 市场 营销 战略 生产 战略 财务 战略 v 二、企业经营战略的类型 v （一）企业基本竞争战略 1、成本领先战略 低价格和高市场占有率 2、产品差别化战略 产品保持独特性 3、市场焦点战略 集中于某一个较小较窄的细分市场 v （二）企业发展战略 1、成长战略 集中式成长战略、 纵向整合式成长战略、 多元化成长战略 2、维持战略 培养客户的忠诚感、维护品牌的知名度、 开发产品的独特功能等 3、收缩战略 转向、转移、破产、移交 4、重组战略 兼并、联合、收购 v （三）企业的文化战略 灵活性 稳定性 内向性 外向性 大家庭式企业文化 官僚式企业文化 发展式企业文化 市场式企业文化 最典型的是国有企业 最典型的是 IT行业 日本企业 民营企业 第二节 企业人力资源战略分析 v 一、人力资源战略的定义与作用 人力资源战略理念 v (1)软性的人力资源战略。这种战略认为员工是企 业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企 业的组织文化里。 v (2)硬性的人力资源战略。这种战略则认为员工和 企业其他资源一样，都应予以尽量有效益及节约地 运用。 v 二、人力资源战略的分类 v 康奈尔大学对人力资源战略的分类 1、诱引战略 以高薪吸引人才，同时控制人才数量 2、投资战略 聘用数量较多的员工，形成备用人才库 3、参与战略 员工有较大的决策参与机会和权力 第三节 人力资源规划 v 引言 v 当出现 职位空缺 时，企业是如何应对的？ v 多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职位空缺 时，立刻想办法招人填补它。 应急性管理 。 v 这是不是好办法呢？ v 好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填补的准 备。 v 这个好办法就是 人力资源规划 。 一、涵义：人力资源规划（ Human Resources Planning）指在预测未来的组 织任务和环境对组织要求的基础上，为完 成这些任务和满足这些要求而提供人力资 源的管理过程。 v 通俗的讲，人力资源规划是安排人力资源部门 未来 要做的工作内容和工作步骤 。 v 具体来说，人力资源规划是根据企业的人力资源战 略目标， 科学预测企业未来的人力需求，预测其内 部人力资源供给满足这些需要的程度，确定供求之 间的差距，制定 人力资源净需求计划 ， 用以指导人 力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企 业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。 二、人力资源规划的内容 是狭窄的或是广泛的规划？ v 1、招聘甄选规划 v 2、培训开发规划 v 3、绩效评估规划 v 4、薪酬福利规划 v 5、人力资源信息系统 三、人力资源规划与企业战略之间的关系： 人力资源规划与企业战略目标密切相关， 它是达成企业战略发展目标的一个重要部 分。企业的人力资源规划不能与企业的发 展计划相背离。 v 四、 人力资源规划的程序 v （一）收集相关信息 v （二）预测人员需要 v （三）预测人员供给 v （四）确定招聘需要 v （五）与其他规划协调 v （六）评估人力资源规划 第四节 人力资源预测 一、人力资源 需求预测 要考虑三个重要因素： v企业的目标和战略、 v生产力或效率的变化、 v工作设计或结构的改变。 一、人力资源 需求预测 （一）定性分析预测法 v 1、经验推断法 预测人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的 人力资源需求进行预测。 v 2、德尔菲法（专家评估法） 采用背对背匿名通信的方式进行决策。 特点：专家参与、匿名进行、多次反馈。 一、人力资源 需求预测 （二）定量分析预测法 v1、工作负荷法 按照历史数据，先算出对某一特定工作 每天每人的工作负荷（如产量），再根 据未来的生产量目标（或劳务目标）计 算出需要完成的总工作量，然后根据前 一标准折算出所需的人力资源数。 一、人力资源 需求预测 （二）定量分析预测法 v2、趋势预测法 v 预测者拥有过去一段时间的历史数据资料， 然后用最小平方法求得趋势线，将趋势线延长 ，就可预测未来的数值。 v 趋势预测法以 时间或产量 等单个因素作为自 变量， 人力数为因变量 ，且假设过去人力的增 减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变 。 一、人力资源 需求预测 （二）定量分析预测法 v3、多元回归预测法 将多个影响因素作为自变量，运用事 物之间的各种因果关系，根据多个自变量 的变化来推测与之有关的因变量变化。 v二、人力资源 供给预测 人力资源供给预测分为 外部供给 预测和 内部供给 预 测 v （一）外部人力资源供给预测 v 本地区内因素： 人口总量与人力资源率、经济发展水平、教育水 平、劳动力的平均价格、劳动力的择业心态与模 式、外来劳动力的数量和质量、同行业对劳动力 的需求等 v 本地区外的因素： 全国人力资源增长趋势、全国对各类人员的需求 与供给、国家教育状况、国家劳动法规等 v （二）内部人力资源供给预测 内部人力资源供给预测一般包括以下几方面的内容： 1、分析公司目前的职工状况； 2、分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职 工流动的态势； 3、掌握公司职工提拔和内部调动的情况； 4、分析工作条件的改变和出勤率的变动对职工供给的影 响； 5、掌握公司职工的供给来源和渠道。 （三）人力资源供给预测方法 、人力资源盘点法 v 人力资源盘点法是对现有企业内人力资源 质量、数量、结构和各职位上的分布状态进 行核查，以便确切掌握人力拥有量。 v 若企业规模较大、组织结构复杂，人员核 查应建立人力资源的信息系统。 （三）人力资源供给预测方法 、人员替代法 v 人员替代法通过职位空缺来预测人力需求 的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、 辞退、晋升或业务扩大产生的。 v 人员替代法将每个工作职位均视为潜在的 工作空缺，而该职位下的每个员工均是潜在 的供给者。 （三）人力资源供给预测方法 、马尔可夫分析法 v 马尔可夫分析法是用来预测具有等时间 间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员 的分布状况。 v 它根据企业以往各类人员之间流动比率 的概率来推断未来各类人员数量的分布。 v 该方法的前提是：企业内部人员的转移 是有规律的，且其转移率有一定的规律。 v（四）人力损耗的估算 人力损耗是指人力资源的有形损耗，即企 业内部的员工由于退休、离职、自然死亡 、工伤等原因离开企业的现象。 v 、人力损耗曲线 用曲线表示任职时间长短与离职的关系。 v（四）人力损耗的估算 v、离职率 v离职率在同一年内离职的人数 在某一年内的平均职工人数 100% v离职率在某一期间离职的人数 该期间的累计在册人数 100% v、人力稳定指数 人力稳定指数现时服务满一年或以上 的人数 一年前雇佣的总人数 100% v、留任率 留任率一定期间后仍在职人员 原来在 职人员 100% v （五）人力资源的合理利用 v 、员工年龄分布 v 、缺勤分析 v 、员工的职业发展 v 、裁员 例：人力资源状况供需表 部 门 生 产计 划 需求人 员 供 给 人 员 差数 处 理 企划科 人事科 总务 科 合 计 第五节 人力资源规划的编制 v 当出现职位空缺时，除了增加雇佣之外，还 有什么办法？ v 当出现员工过剩时，除了裁员之外，还有什 么对策？ 解决人员短缺的措施 （ 1）对受过培训的员工 择优提升补缺； （ 2）进行 平行性岗位调动 ，适当进行岗位培训； （ 3） 延长工作时间或增加工作负荷量 ，给予超时超工作 负荷的奖励； （ 4） 重新设计工作 以提高员工的工作效率； （ 5） 改进技术或进行超前生产 ； （ 6）采用正确的政策和措施 调动现有员工的积极性； （ 7）雇用全日制 临时工 或非全日制临时工； （ 8）制定招聘政策，向 组织外进行招聘 。 解决人员过剩