第七章 培训与开发

第七章 培训与开发 1 本 章 内 容 第一节 培训与开发概述 第二节 培训与开发的具体实施 第三节 培训与开发的主要方法 2 3 第一节 培训与开发概述 一、培训与开发的含义 培训与开发 （ training and devepopment） 是指企业 通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作需要 的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工 在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业 整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 3 培训与开发的比较 比 较标 准 培 训 开 发 时间 时间短 时间长 阶段性 较清晰 较模糊 参与 强制 自愿 着眼点 当前绩效改变 企业长远发展 出发点 针对当前工作中的问题 挖掘员工潜能 主客体 主体都是培训部门，客体都是参训员工 采用的方法 基本相同 涉及原理理论 基本相同 目的 都是实现组织的战略和目标 本质 都是通过对员工展开一系列活动满足组织对人力资源 的需要，进而提高组织的竞争优势，提高组织的绩效 4 5 1. 服务企业战略和规 划的原则 第一节 培训与开发概述 二、培训与开发的原则 2. 目标原则 3. 差异化原则 4. 激励原则 5. 讲究实效的原则 6. 效益原则 关注眼前的问题 立足于长远的发展 培训内容上的差异化 培训人员上的差异化 贯穿整个过程 正向激励和反向激励 5 6 分类标准 培训类型 培训内容 技能性培训、知识性培训和态度性培训 培训对象 新员工培训和在职员工培训 培训性质 传授性的培训和改变性的培训 培训目的 应急性培训和发展性培训 培训形式 岗前培训、在职培训和脱产培训 第一节 培训与开发概述 三、培训与开发的分类 6 7 技能培训： 通过培训员工掌握从事职位工作必备的技能。 知识培训： 通过培训使员工掌握完成本职工作所需要的业务知 识。 态度培训： 通过培训改善员工的工作态度，使员工与组织之间 建立起互相信任的关系，使员工更加忠诚于组织。 新员工培训： 又称导向性培训、入职培训、岗前培训，是让新 员工了解组织的工作环境、工作程序、人际关系等。 应急培训： 组织急需什么知识、技能立即组织培训什么。 发展型培训： 从组织长远的发展需要出发进行的培训。 在职员工培训： 在工作中直接对员工进行培训。 脱产培训： 让员工离开工作岗位，进行专门性业务和技术培训 。 第一节 培训与开发概述 7 四、新员工导向活动的组织及其内容 1、导向活动的组织 （ 1）岗前教育阶段 （ 2）早期导向阶段 第一节 培训与开发概述 8 9 2、导向活动内容 （ 1）使新员工感受到受尊重； （ 2）对组织与工作的介绍； （ 3）发展前途与成功机会的介绍。 第一节 培训与开发概述 10 11 12 五、培训与开发的新趋势 1. 企业大学 以企业文化和企业战略为核心，运用现代信息 技术，按照混合式培训模式建立的企业学习基地 。 第一节 培训与开发概述 12 第一节 培训与开发概述 1. 企业大学 实质是企业的学习、培训基地，是传统培训中心职能 的眼神和扩展 以企业的文化和战略为基础 致力于构筑企业的全员培训体系 是帮助企业实现战略的战略工具 13 第一节 培训与开发概述 2. 学习型组织 彼得 圣吉：建立学习型组织需要进行五项修 炼：自我超越、改善心智模式、系统思考、建 立共同愿景、团队学习和系统思考 14 特 征 具 体 描 述 持续学习 员工共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础 知识创造与共享 开发创造、获取和共享知识的系统 严格的系统化思维 鼓励员工用新的方式思考，找出联系和反馈渠道，并验证假设 学习文化 公司的管理人员和公司有明确的目标对学习进行奖励、促进和支持 鼓励灵活性和 实践性 员工可自由承担风险，不断革新，开创新思路 、尝试新过程，并开发新产品和服务 珍视员工的价值 系统和环境注重对每一位员工的培训开发和富力 第一节 培训与开发概述 15 16 第二节 培训开发的具体实施 培训开发的实施步骤 培训需 求分析 培训 设计 培训 实施 培训 转化 培训 评估 16 培训结果评估 反馈 培训项目实施 培训计划 方案制定 培训目标设置培训需求分析 l从组织层 次、工作 任务层次 、人员层 次三个方 面进行培 训需求分 析 选择有代 表性、典型 性的工作（ 职位），以 保证分析结 果的质量 确定工作 分析项目和 工作调查的 方法 制定工作 分析规范 选择工作 分析人员 l根据需求， 结合组织的现 有条件从知识 、 技能、思维观 念、态度等角 度设置目标 l确定培训机 构、培训教 师、培训教 材；受训人 员； l确定培训时 间、地点、 培训设施、 培训内容、 培训方式； l做好培训预 算。 l哪些目标达 到及达到的 程度，未能 达到的原因； l受训者对培 训的具体感 受与评价； l回顾分析培 训整个过程； l测量培训前 后受训者个 人绩效的变 化。 l通知受训人员参 加培训通知相关人 员做好支持配合工 作； l落实和布置好培 训场地和培训所需 要的各种设备和仪 器； l提前准备好各种 培训的资料，并根 据要求发给受训者 。 17 第二节 培训开发的具体实施 一、培训需求分析 18 培训需求的 “ 压力点 ” 培训的现实性 只有当出 现的问题通过培训能够得到 解决时，企业才应当进行培 训 培训需求的可能性 培训需求的 “压力点 ”： l新员工进入 l职位变动 l顾客要求 l引入新技术 l生产新产品 l企业或个人绩效不佳 l企业未来的发展 培训需求的现实性 培训需求分析的结果 ： l是否需要培训 l在哪些方面需要培 训？ l企业培训的内容有 哪些？ l哪些人员需要培训 以及需要什么样的培 训？ 组织分析 人员分析 任务分析 第二节 培训开发的具体实施 19 麦吉和塞耶 20 1. 组织分析 在组织层面展开的，包括两个方面内容： 对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培 训重点和方向，主要根据组织的经营发展策略来 分析。 对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并 分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重 点： 第二节 培训开发的具体实施 21 2. 任务分析 与职位分析极为相似，比职位分析更详细。 任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的 培训需求。 任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训 时培训内容的范围，这是设计培训课程的重要 依据。 四 个步骤 KSAO 第二节 培训开发的具体实施 22 任务分析的四个步骤： 选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务 的初步清单。 对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个 问题：人物的执行频率如何？完成每项任务所花费的 时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什 么？学会这些任务的难度有多大？ 对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用 可以量化的标准来表述，例如 “ 每小时生产个 ” 。 最后，确定完成每项工作任务的 O，即知识、 技能和态度。 第二节 培训开发的具体实施 23 3. 人员分析 三个方面： 一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问 题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。 根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度 与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需 求。 员工的基本情况分析，确定员工接受培训的基本能力和动机 通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以 及需要接受什么样的培训。 第二节 培训开发的具体实施 24 第二节 培训开发的具体实施 诺伊，影响员工绩效的五个方面： 个 人特征 投入 产出 反馈 结果 员工的知识、技能、能力和态度 工作过程中所获得的支持和资源 工作的绩效标准 使员工很好地完成工作而提供的激励 员工在工作过程中得到的信息 导致员工绩效不佳的原因是个人特征，则培训；否则不培训 25 第二节 培训开发的具体实施 4. 培训需求分析的方法 观察法 问卷调查法 资料查阅法 访问法 第二节 培训开发的具体实施 二、培训设计 1. 培训计划的内容 6个 W和 1个 H： why, what, whom, who, when, where, how 培训的目标： 内容要素、标准要素、条件要素 培训的内容和培训的对象： 培训需求分析的结果 培训者： 通用性的培训可以从外部选择培训者，专业性的培训从内 部选择培训者；良好的 品质（ 3C，关心、创造、勇气）、 完备的知识 、丰富的经验、有效的沟通 培训的时间： 两个因素，培训需求和受训人员 1. 培训的地点和设施： 应有利于培训的有效实施 2. 培训的方法和费用 26 第二节 培训开发的具体实施 二、培训设计 2. 做好培训前的准备 受训人员也要做好培训前的准备 明白为什么要参加培训以及参加培训所能够带来 的收益 相信自己能够学会培训的内容，建立自信 具备进行学习的一些基本能力 27 第二节 培训开发的具体实施 三、培训实施 第一步：接待培训师 第二步：参加培训的员工签到 第三步：向学院介绍培训师和培训项目 第四步：发放相关材料 第五步：培训师开始授课 第六步：培训效果评估，并进行收尾工作 28 第二节 培训开发的具体实施 四、培训转化 1. 培训转化理论 培训转化就是指将在培训中所学到的知识、技能 和行为应用到实际工作中去的过程 29 30 第二节 培训开发的具体实施 三种培训转化理论 同因素理论： 只有当受训者在执行与受训期间所学内 容完全相同的工作时，培训成果才能转化 推广理论： 只有强调培训中最重要的特点和一般性的 原则，同时告诉受训者这些特征和一般原则的适用范 围，就可以在能够适应这些特征和原则的工作环境中 运用培训中所学技能和知识。 认知转化理论： 培训成果转化的可能性取决于受训者 使用新技能、新知识的能力。 第二节 培训开发的具体实施 理论 强调重点 适用条件 同因素理论 培训环境与工作环境完全相同 工作环境的特点可预测并且稳定，如设备使用培训 推广理论 一般原则，运用于多种不同的工作环境 工作环境的特点不可预测并且变化剧烈，如谈判技能的培训 认知转化理论 有意义的材料可增强培训内容的存储和回忆 各种类型的培训内容和环境 31 四、培训转化 2. 培训转化的工作环境 运用所学技能的机会 良好的氛围 上级的支持 同事的 支持 第二节 培训开发的具体实施 32 良好的氛围，有利于培训迁移的环境特征如表 特点 举例 任务提示：受训者所从事的工作的特点推动 或者提醒受训者应用在培训中获得的新技能 和行为 对受训者的工作进行重新设计，使他们 能够将培训中所学到的技能运用到工作 中去 惩罚限制：不能因为受训者运用了在培训中 所学到的新技能和行为而受到公开打击 刚刚接受完培训的受训者在运用培训内 容时失败，不责备他们 外在强化结果：受训者因为运用了在培训中 所学到的新技能和行为而得到外在奖励 刚刚接受完培训的受训者如果能够成功 地将培训内容加以运用，会得到加薪奖 励 内在强化结果：受训者因为运用了在培训中 所学到的新技能和行为而得到内在奖励 对那些在工作中按照培训要求去做的受 训者予以表扬 第二节 培训开发的具体实施 33 34 第二节 培训开发的具体实施 五、培训评估 培训目标 预期培训结 果（培训有 效性指标） 培训有 效性评 估设计 实施评 估和反 馈 35 1. 培训评估 的标准 柯克帕特里克的四层次评估模型： 反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。 学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度 行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行 为是否改进。 结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得 到改善和提高。 第二节 培训开发的具体实施 36 柯氏评估模型 评估层次 评估标准 评估重点 结果 工作中导致的结果 行为 工作行为的改进 学习 学到的知识、技能、态度、行为 反应 学员满意度 36 培训效果的 “ 四级 ” 评估体系 评估级别 评估标准 评估内容 评估方法 评估人员 评估时机 一级评估 反应标准 受训人员在培训上的反应 问卷调查 面谈 观察 培训单位 培训中 二级评估 学习标准 受训人员学习到了什么内容 测验或考试 调查问卷 培训心得报告 培训单位 培训结束时 三级评估 行为标准 受训人员行为变化 局部调查访问 受训人员主管 培训结束个 月后，或实话 与培训内容相 关的工作时 四级评估 结果标准 受训人员工作绩效的提高 绩效考核法 受训人员主管 培训结束后半 年或一年后， 或实话与培训 内容相关的绩 效考核时 37 38 评估的方式 培训后测试： 在培训结束后对受训人员的培训效果进行 测试。这种方式简单易行，但更多的是反映培训目标的 达成程度，不能反映培训的改进效果。 对受训人员进行培训前后的对比测试。 能够看出 培训的 改进效果，但是受训人员在行为或结果方面的变化可能 受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确 评估。 将受训人员与控制组进行前后的对比测试。 在评估时， 除了对受训人员进行对比测试外，还要选择一组没有经 过培训的员工进行对比测试。这种方式消除了其他外界 因素对培训效果评估的影响，主要用于对行为层和结果 层的评估。 39 第三节 培训与开发的主要方法 一、培训开发的两类方法 在职培训 好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时 的环境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用 到实际工作中去，可以及时地得到反馈；培训费用低，不用专 门购买设备。 缺点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训 的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率 下降；司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。 脱产培训。 其优缺点与在职培训刚好相反。 40 二、在职 培训的方法 学徒 培训 “ 师傅带徒弟 ” 的培训方法，由经验丰富的员工 和新员工结成比较固定的 “ 师徒关系 ” ，师傅对 徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水 平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成 固定的工作思路，不利于创新。 “ 导师制 ” 。 第三节 培训与开发的主要方法 41 辅导培训 : 受训者以一对一的方式向经验丰富的组织 成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位 的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致 ，必须理解相互的心理。 第三节 培训与开发的主要方法 42 工作实践体验 : 让员工实际体验不同岗位工作中遇到的额各 种关系、问题、任务、需求等，来对员工进行培 训与开发 第三节 培训与开发的主要方法 43 工作实践体验之工作轮换 : 通过调动员工工作职位的方式来进行培训。 这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不 适合对专家型的人员进行培训。 第三节 培训与开发的主要方法 44 工作实践体验之临时派遣 : 企业允许员工到别的企业中去从事一段时间的 全日制工作 组织允许员工利用休假等时机，离开公司去更 新或开发新的技能 第三节 培训与开发的主要方法 45 三、脱产 培训的 方法 授课 法： 可以 同时对一大批受训人员进行培训，成本比 较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制； 但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏 反馈，缺乏练习的机会。 第三节 培训与开发的主要方法 46 讨论法： 授课者与受训者共同讨论来解决问题的一