华为国际化的hr战略与管理实践(091016,福田汽车教师演讲版)

从土狼到世界级 华为国际化的 HR战略与管理实践 吴建国 Jim Wu 2009年 10月 深圳市基业长青管理顾问有限公司深圳市基业长青管理顾问有限公司 Http: / 目录 一、华为的发展历程及其战略演进 二、国际化的 HR战略 三、国际化的 HRM组织体系 四、国际化的 HR管理实践 五、中国企业国际化的经验教训 华为发展的基本历程 华为发展的基本历程 华为发展的四个基本阶段 创业阶段（ 1988-1994） 国内高速发展阶段（ 1995-1999） 平稳发展阶段（ 2000-2002） 国际化高速发展阶段（ 2003-现在 ） 6 农村包围城市 最后夺取城市 国际化 +苦练内功 柔道冲击世界级 华为四个阶段的核心战略 7 华为国际化的基本历程 从友邻起步（ 1996-1998） 向发展中国家拓展（ 1998-2000） 站稳脚跟（ 2000-2002） 进军腹地（ 2002-现在 ） 8 目录 一、华为的发展历程及其战略演进 二、国际化的 HR战略 三、国际化的 HRM组织体系 四、国际化的 HR管理实践 五、中国企业国际化的经验教训 9 华为 1997年 1998 年的基本数据 n 研发的投资效益是 IBM的六分之一 n 签定商务合同的平均时间是日本企业平均水平的 5倍 n 库存周转率 3.6次 /年，国际平均水平为 9.4次 /年 n 订单履行周期为 20-25天，国际平均水平为 10天 n 订单及时交付率为 50%，国际平均水平为 94% 华为当年与世界级的差距 10 1999 2000 2001 华为 VS 业 界平 均 1 : 5.6 1 : 3.9 1 : 3.7 单位：万美元 n 华为人均销售收入与业界水平的对比 华为当年与世界级的差距 11 “一本权威杂志提到，一个企业的问题只有 15%因为 普通员工的工作失误，而 85%源于管理者和管理制度， 华为到了在管理上认认真真下功夫的时候了 ” 任正非 ， 1997 “企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模的同时 如果不能有效的管理的话也会面临死亡，这是 IBM付出 数十亿美圆的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦 是全人类的宝贵财富 ” 任正非 ， 1998 华为当年与世界级的差距 12 华为管理变革的系统性思考 管理经典： 企业管理体系的 “三软四硬 ” 13 n建立与国际接轨的 HR管理体系 n培养 /引进国际化战略所需要的核心人才 n全球统一的 HR管理平台，结合地缘的操 作模式 n分步实施人员的本地化 华为国际化 HR战略的关键举措 组织架构 绩效目标设定 工作分析与描述 任职资格标准 绩效考核 岗位评估 任职能力管理 招 聘 与 调 配 薪酬政策与制度 人力资本增值 业务策略与核心业务流程 企业业务目标及关键领域 战略 与 文化 流程 与 组织 人力 资源 政策 与 制度 愿景与使命 企业战略目标 工作文化及价值观 职业发展规划 职业化 培训 绩效管理 职位 /岗位管理 员工职业化能力管理 华为基于战略的人力资源管理体系 公司战略 组织架构 业务流程 组织变革 人才发展 员工激励 使命 /愿景 /价值 观 组织设 计 工作分 析 绩效管 理 任职资 格管理 全面薪 酬管理 招聘与 调配 人才培 养 企业文化 （ MVV） 企业运作体系 HR服务 HR功能模块 员工关 系 华为基于战略的人力资源管理体系 目录 一、华为的发展历程及其战略演进 二、国际化的 HR战略 三、国际化的 HRM组织体系 四、国际化的 HR管理实践 五、中国企业国际化的经验教训 招 聘 与 调 配 培 训 绩效管理 能力管理 全 面 激 励 人 力 资 源 规 划 工作分析 /岗位价值评估 人事手续 /员工关系 基于业务流程的 HRM组织设计模式 人事行政部 办 公 室 后 勤 人 事 人力资源部的发展阶段：低级阶段 人力资源部 招 聘 人 事 服 务 培 训 工 资 管 理 人力资源部的发展阶段：初级阶段 人力资源部 招 聘 / 调 配 人 事 服 务 培训中心 薪 酬 管 理 绩 效 管 理 任 职 资 格 管 理 新 员 工 培 训 研 发 培 训 营 销 培 训 人力资源部的发展阶段：中级阶段 集团总部 分公司 1/事业部 1 分公司 n/事业部 n 人力资源部 1 人力资源部 n 人力资源总部 招 聘 / 调 配 任 职 资 格 管 理 绩 效 管 理 培 训 招 聘 / 调 配 任 职 资 格 管 理 绩 效 管 理 培 训 大 学 薪 酬 管 理 人 事 服 务 企 业 文 化 员 工 关 系 人力资源部的发展阶段：高级阶段 集团公司 分公司 HR 分公司 HR 人力资源专家团 分公司 HR 说明： 2003年后，华为开始从高级阶段向最高级阶段演进 人力资源部的发展阶段：最高阶段 华为海外 HRM组织体系的发展演进 n建设阶段，总部设立专门的海外机构建设项目组，统一 规划、设计海外机构的组织体系，包括 HRM组织机构和 管理制度体系，形成各类政策指导性文件和制度范本。 各个海外区域机构均设有干部部（人力资源部），与项 目组相关责任人配合，根据海外的具体情况，进行本地 化修订细化后报总部批准执行。 n成熟阶段，华为参照人力资源部 “高级阶段 ”和 “最高阶段 ”的模式，采取集中管控模式，形成总部 大区 地 区（国家）的三级管控，总部负责制度平台的建设 /维护 / 指导，以及所有区域化政策的审核批准；大区负责执行 监控 /优化；地区（国家）为执行机构 目录 一、华为的发展历程及其战略演进 二、国际化的 HR战略 三、国际化的 HRM组织体系 四、国际化的 HR管理实践 五、中国企业国际化的经验教训 华为当年所面临的国际化人才困境 n市场营销 内战内行、外战外行 n高端技术 没有一项原创性的技术发明 n区域管理 缺乏 “全球视野 +跨文化沟通 ” n投融资 中国企业的普遍短板 n法律法规 难以适于当地环境 华为的解决方案 考核和奖励 对能力发展的评价与激励（牵引机制） 任职资格体系（基础平台） 在岗教练： 适度授权 任务锻炼 过程指导 岗位轮换 . 离岗训练： 内部培训 委外培训 职业教育 自我学习 . 构建员工能力发展的生态环境 n 企业内部的职业发展 任职资格管理体系 任职资格体系 任职资格体系导入 职业发展 通道 任职资格 标准 资格等级 认证及应用 华为的人才发展方案 n 举例：华为的五级双通道 5级 4级 3级 2级 1级 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做者 管理通道 专业通道 华为的人才发展方案 n 能力评价标准的确定 方法分析 基本素质 工作技能 绩效结果 华为的人才发展方案 案例： 用行为语言进行 “责任心 ”分级 华为的人才发展方案 n 行为语言模式： l 一级：被动不执行 l 二级：被动执行 l 三级：主动执行 l 四级：遇到很大的困难仍然去执行 l 五级：甘冒风险，勇于承担责任 n模糊概念模式： l一级：完全没有责任心 l二级：基本没有责任心 l三级：有一定的责任心 l四级：有较强的责任心 l五级：有非常强烈的责任心 华为的人才发展方案 n 任职资格的四大应用 晋升与人才选拔： 合适的人安排在合 适的职位 薪酬：能者 多劳多得 胜任力培养： 支撑、牵引员 工能力的提升 职业发展规划： 开辟多条职业发 展通道 华为的人才发展方案 战略规划 业务规划 员工能力策略 /能力要求 人力资源规划 能力等级认证评估 人员结构 /数量 /能力差距分析 内部培养？ 人才培养计划 人才培养机制 人才选拔机制 人才区分机制 能力标准 /评估体系构建 人员结构 /数量 /能力需求 人才招聘 /猎聘机制 人力资源池 人才 需求 人才 供给 绩效管理体系 是 否 人才发展激励机制 在岗教练 离岗培训 情景模拟 360度评估 竞聘上岗 2 1 3 4 5 n 人才梯队建设模型 华为的人才梯队建设 2、后备人选（全部满足）： 管理三级评估 “普通等 ”以上的经理 层人员 上年度年终综合评定为 B以上 1、胜任者（全部满足） ： 管理四级评估 “基础等 ” 以上人员 上年度年终综合评定 为 “合格 ”及以上 入 池 入 池 总监层 人力资源池 1 胜任者 2 后备人选 晋升下 降 2、后备人选（全部满足） ： 获某专业通道二级 “普通等 ”以上 管理类专业素质单项得分全部 3分 以上 上年度年终综合评定为 B以上 1、胜任者（全部满足） ： 管理三级评估 “基础等 ” 以上人员 上年度年终综合评定 为 “合格 ”及以上 入 池 入 池 经理层 人力资源池 1 胜任者 2 后备人选 n 案例：管理类人才资源池建设 华为的人才梯队建设 华为的培训体系建设 职业发展通道 资格等级认证 推动 牵引 支持 改进计划与培训 任职资格体系 华为分层分类的培训课程体系 HW薪酬组合 固定薪酬 （工资） 变动薪酬 （奖金） 长效激励 （股票） 福利 （补贴） 华为国际化的薪酬激励体系 华为国际化的薪酬激励体系 HW执行 1998年 HAY公司帮助设计的绩效与薪酬管理体系，其薪 酬管理体系始终与国际主流模式接轨。 HW薪酬框架如下： 华为国际化的薪酬激励体系 n HW实行全球化一致的管理和工作流程，对海外机构的管理都是基于 公司统一的管理平台。 n 基于上述原则， 2008年之前的海外员工薪酬激励体系如下： HW海外薪酬体系 工资 （与国内相同） 奖金 （与国内相同） 长效激励 （与国内相同） 福利 （在国内 基础上，增加 额外补贴、家 属探亲费用报 销和安家费） n 2008年， HW对海外考核激励体系进行了重新调整，关键变化点如 下： HW海外薪酬体系 工资 （ 在国内基础 上乘以 1点 75 ，也就是国内 同类岗位工资 的 1.75倍 ） 奖金 （ 与国内一样，按 照考核成绩，公司 大区 代表 处 个人四级考 核执行 ） 长效激励 （与国内相同） 福利（ 调整额 外补贴标准、家 属探亲费用报销 标准；取消安家 费 ） 华为国际化的薪酬激励体系 目录 一、华为的发展历程及其战略演进 二、国际化的 HR战略 三、国际化的 HRM组织体系 四、国际化的 HR管理实践 五、中国企业国际化中的经验教训 华为国际化中 HRM的成功经验 n 长期耕耘，杜绝机会主义与短视行为 n 管理体系与国际接轨，坚持 “去英雄主义 ” n 内部培养为主，外部引入为辅 n 统一制度平台基础上的文化 “包容性与引导性 ” n 循序渐进式的本地化策略 n格兰仕模式 n海尔模式 n华为模式 n联想、 TCL模式 中国企业国际化的战略选择 战略模式分析 中国企业国际化中 HRM的典型教训 n对国际化的艰难程度普遍认识不足 n忽视基础管理体系的国际化建设 n忽视国际化人才队伍的培养 n文化融合的操作方式不当 n难以平衡制度统一性与差异化的矛盾 n长期无法实现人才的本地化 成为中国的世界级企业 05年春 节 晚会上， 千手 观 音 给 了我 们 很大震撼。那些完全听 不到声音的孩子，在没有任何音 乐协调 的情况下，形成那么整 齐 划一的 动 作，那么精美 绝伦 的演出，其中的 艰 辛和付出可想而知。 华为 数万名 员