企业全面战略性绩效管理实战课程-步步为赢管理咨询实战经典课程(

第 1页 讲师： 禹 志 步步为赢管理咨询实战经典课程 实战、实用、实效、步步为赢永恒的追求！ 第 2页 21 世世 纪纪 企企 业业 最最 重重 要要 的的 管管 理理 工工 具具 全全 国国 正正 在在 研研 学学 的的 中中 国国 式式 全全 面面 绩绩 效效 管管 理理 模模 式式 步步为赢管理咨询经典奉献！ 第 3页 课课 程内容程内容 总总 览览 企业绩效管理正确理论导航企业绩效管理正确理论导航 3H 企业战略绩效体系完整构成企业战略绩效体系完整构成 3H 企业战略绩效管理实施方法与技能企业战略绩效管理实施方法与技能 6H 从战略绩效管理实战中感悟从战略绩效管理实战中感悟 3H 打造企业绩效管理文化打造企业绩效管理文化 3H 课程内容总共为 18H， 可依据企业培训需求进行有效调整。 第 4页 禹老师简介禹老师简介 EMBA， AITA职业培训师 . 亚太人力资源研究所副研究员 . 国际绩效改进协会（ ISPI）会员 . 中国企业联合会讲师团签约讲师 . 北大企业家高管培训中心特聘教授 . 步步为赢国际训练机构首席培训师 . 曾于日本松下 ,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任 HR 经理 /HR总监 /高级顾问等职 .擅长于 HR规划管理 / 绩效管理 /HR素质 能力提升 ,职业经理人修炼打造 ,是西方人力资源管理与中国企业管 理相结合的实战者与先驱者！ 第 5页 课程提要课程提要 正确的理 解与理念 绩效管理 体系构成 绩效管理 方法技能 绩效管理 实战案例 绩效管理 文化推进 战 略 性 绩 效 管 理 实 务 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第 6页 第一章第一章 企业战略与 人力资源规划 HR八大模块与 绩效关联性 传统 绩效考核 与绩效管理区别 绩效管理中 常存误区 绩效管理的 正确理念 第 7页 企业战略与人力资源规划企业战略与人力资源规划 人力资源规划的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规人力资源规划的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规 划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现 组织结构 职位设计 职位说明书 行动计划 目标管理 薪酬体系 业绩管理 职位评估 战略框架与目标 制度、业务流程及程序文件 战略规划 人力资源 管理体系 聘用 管理 长期激励 股权收益 培训 淘汰 第 8页 战略性人力资源体系八大模块战略性人力资源体系八大模块 战略人力资源员工关系管理 员工培训发 展 员工职涯计划 绩效考评管理 公司文化建设 人 员 /人才招聘 组织架构 岗位设计 薪酬福利 第 9页 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基 战略人力资源管理战略人力资源管理 -在企业大厦中的作用在企业大厦中的作用 第 10页 分组讨论分组讨论 ： 战略性人力资源管理的核心目标是什么？ ？ 创造 业绩 第 11页 企业 最终目标 合理赢利 成本最小化，利润最大化 实施全员绩效管理 绩效管理是企业管理的核心绩效管理是企业管理的核心 第 12页 构成体系 流程体系 制度体系 实施注意项 案例分享 第二章第二章 第 13页 战略绩效管理的构成体系战略绩效管理的构成体系 构成体系 流程体系 制度体系 实施注意项 案例分享 绩效计划制订 绩效诊断指导 绩效考核评价 绩效结果应用 绩效改进发展 公司远景战略与员工达成共识 -战略目标分解 -年度目标形成 -部门目标形成 -岗位目标形成 1实施过程中发现与发生的问题 2 部属的能力不足之处指导 3 资源补充与调整 4 旁线部门之间协调 5 内部成员协调 1评价原则 2 评价的导向 3 评价的内容 4 评价的方式 5 评价的标准 6 指标的权重分配 7 评价计分依据方式 1 绩效面谈沟通 2 奖惩 3 岗位轮换 4 业绩不良分析 5 部属培训指导 6 业绩改进计划 1 改善提案收集 2 改进计划实施 3 新的 KPI形成 4 新绩效管理实施 5 部属职涯规划调整 第 14页 第三章第三章 KPI制订 考评内容 考核原则 考核方式 /周期 权重与计分 第 15页 企业战略 绩效目标 必须完成目标 期望完成目标 基于战略之绩效目标基于战略之绩效目标 第 16页 系禹老师在东莞辅导之服装企业 4.8亿 4.2亿 0.4亿 0.52亿 16% 14% 74分 81分 20天 17天 6家 12家 66分 72分 15% 17% 销售额 利润指标 成本下降 客户满意度 生产周期 分店扩张 员工满意度 投资回报率 必须完成与期望完成的目标案例必须完成与期望完成的目标案例 第 17页 公司愿景战略 财 务 学习与发展 客 户 内部流程 如何满足股东要求 如何使资本增值 在哪方面炼内功 如何优化流程环节 能否保持活力，不断创新提升 如何满足顾客的要求 并超越顾客的期望 基于战略之绩效目标基于战略之绩效目标 第 18页 利润 运作成本 销售 Financial财务财务 客户满意 Customer 客户客户 流程优化 Internal Management Process 内部管理内部管理 员工建议 员工士气 ,能力 员工学习员工学习 和创新和创新 平衡记分卡之间的关系平衡记分卡之间的关系 第 19页 战略目标的层层分解战略目标的层层分解 公司的总目标 分公司 /事业部 目标 部门目标 个人目标 由上向下分解目标 由下向上汇总业绩 关键点： 1.下级部门必须承接上级 部门的目标。 2.绩效目标的设定必须以 最终实现公司战略目标为 目的。 3.指标的内容一定是关键 性的。要突出重点，而不 是面面俱到。 4.绩效目标要结果与过程 相结合，对上强调结果， 对下强调过程。 第 20页 公司战略目标公司战略目标 技术创新市场领先优秀制造 IT 技术 客户服务人员利润与增长 某公司的战略目标分析某公司的战略目标分析 第 21页 市场领先市场领先 市场份额 产品占有率 产品市场增长率 销售增长率 品牌 品牌形象 市场宣传的有效性 商誉的价值 销售网络有效性 销售计划完成率 货款回收率 市场销售成本 项目成功率 市场市场 KPI体系分解体系分解 第 22页 客户服务客户服务 响应速度 服务态度 问题及时答复率 主动服务 1.巡检计划完成率 2.客户拜访计划完成率 3.现场培训效果 及时性 工程及时完成率 服务及时性 1.维修及时性 2.问题处理及时性 质量 工程质量 问题处理的彻底性 1.一次修复率 2遗留问题完成率 服务成本 1.窝工率 2.人均装机维护量 客户服务客户服务 KPI体系分解体系分解 第 23页 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 /业绩订立的正式书面协 议，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确 定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点 ,设定业绩需达标准 ，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体 实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造 业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （ 1）激励集体业绩。 明确公司中每个部门如何创造价值，实现 公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管 理透明度，对业绩进行监督和及时反馈 。 （ 2）明确个人责任。 制定明确的目标和评估方法，并根据考核 结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有 效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 将绩效考核标准合同化将绩效考核标准合同化 第 24页 管理人员业绩合同的设计原则： （ 1） 体现公司经营业绩 （ 2）建立以价值创造为核心的企业文化 （ 3）全面体现各岗位关键业绩成果 （ 4）充分反映岗位特色 （ 5）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （ 6）衔接性和横向的可比性 将绩效考核标准合同化将绩效考核标准合同化 第 25页 1 签订业绩合同，按合同实施 明确 KPI标标 明确 KPI与薪酬挂钩比例 明确特殊因素发生处理办法 明确团队管理支持与培训支持力 度 2 管理无情化，制度绝情化，领导有情化 案例 : 粤克斯空调的业绩合同管理 绩效结果与薪酬的最好结合绩效结果与薪酬的最好结合 第 26页 受约人姓名：受约人姓名： 发约人姓名（发约人姓名（ 1）：）： 职位：职位： 权重类别：权重类别： 职位：职位： 财务类指标：财务类指标： 过程管理类指标：过程管理类指标： 客户类指标：客户类指标： 员工管理类指标：员工管理类指标： 工作目标完成效果评价：工作目标完成效果评价： 工作代码：工作代码： 发约人姓名（发约人姓名（ 2）：）： 职位：职位：级别级别 专业公司：专业公司： 发约人姓名（发约人姓名（ 3）：）： 职位职位业务单位：业务单位： 合同有效期：合同有效期： 发约人姓名（发约人姓名（ 4）：）： 职位职位签署日期：签署日期： 职位描述（关键职责）：职位描述（关键职责）： 关键绩效指标关键绩效指标 权重权重 单位单位 完成目标完成目标 挑战目标挑战目标 实际实际 完成百分比完成百分比 财务类指标财务类指标 过程管理类指标过程管理类指标 客户类指标客户类指标 员工管理类指标员工管理类指标 工作目标完成效果评价工作目标完成效果评价 某企业业绩合同样本某企业业绩合同样本 第 27页 A 细化岗位职责 B 找出与岗位相关联的指标 C 确定衡量标准如下： 时限指标 被认可或接受 顾客或下道工序的反馈 是否符合程序制度条文 第三方的检验 工作不易量化的岗位如何评？工作不易量化的岗位如何评？ 第 28页 第四章第四章 案例分享案例分享 第 29页 摩托罗拉（中国）的绩效管理摩托罗拉（中国）的绩效管理 1 摩托罗拉中国公司的绩效管理关注的是什么？ 2 摩托罗拉中国的绩效管理强调哪几个方面？ 3 从摩托罗拉中国的绩效管理案例中我们能得到哪些启示？ 第 30页 1 从安利中国公司的绩效管理中看出什么样的企业文化？ 2 安利中国对员工的绩效考评强调哪几个方面？ 3 从安利中国的绩效管理案例中我们得到了哪些启迪？ 安利（中国）的绩效管理安利（中国）的绩效管理 第 31页 安徽某电冰箱厂的绩效考核案例诊断安徽某电冰箱厂的绩效考核案例诊断 某冰箱厂隶属于某大型家电集团， 2001 2003年一直占据冰箱市场全国销量第三位 。但 2004年，据全国大商场统计数字表明，其冰箱市场占有率下降了 15%，跌落到全国 第六位。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不满 意。售后服务由各地经销商负责，但这也与各地办事处的消极工作分不开。原因是 2002年 厂部采取的绩效考评办法刺激销量增长，对销售公司的高额激励使得营销人员全力实现当 年目标，以获取丰厚的年终奖励，但忽视了对渠道的管理与控制，结果 2003年底全厂销 售额增长较快，厂部也提高了指标设置的基数。 2004年中，由于市场竞争的变化以及基 础管理工作不扎实，各地销售额普遍滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准也开始 公开置疑，认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，很多职能部门上下级之 间的考核形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场的正常变化， 导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。 第 32页 问问 题：题： 1 该电冰箱厂的绩效考核存在哪些问题？ 2 如何通过战略性绩效管理比较好的解决？ 第 33页 第五章第五章 文化意义 文化体系 实施办法 案例分享 第 34页 1 绩效管理是管理者的圣杯 ！ 2 绩效管理是是所有管理理念和管理手段的综合，企业的管理 就是企业对绩效的管理。 3 绩效文化的形成能丰富企业的精神和价值观调整！ 4 绩效文化强调目标的实现！ 5 绩效文化的形成有利于强化团队的沟通和执行力打造！ 绩效文化对企业管理的意义绩效文化对企业管理的意义 第 35页 绩效文化体系的实质绩效文化体系的实质 精神层 制度层 器物层 指企业的建筑物、设备、文化娱乐设施、及组织 成员的衣着、行为、习惯、规范、仪式、典礼、 景观及企业环境所形成的一连串事物。都要突出 绩效文化。 企业的规章制度强调以绩效为中心文化。 指当团体面对新的任务或问题时，第一个用来 处理它的方法，不管其事实如何，均有其价值 存在，并在其成功的解决问题之后，会转变成 一种信念。这种信念突出以绩效为中心。 第 36页 绩效文化实施过程中全员职责绩效文化实施过程中全员职责 高层： 绩效 政策导向性 绩效行为示范性 绩效文化宣讲 中层： 绩效 政策执行 绩效行为示范 绩效文化宣讲 基层： 绩效 政策执行 绩效行为实施 绩效方法改进建议 绩效价值观认同 注：各级管理者要作为业绩改 善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能 力的评定者！ 第 37页 案例：联想的绩效文化案例：联想的绩效文化 使命： 像对待技术创新一样致力于成本创新（突出绩效改进） 价值观： 成就客户 致力于客户的