刘子熙：非人力资源经理的人力资源管理

中国外运裕利有限公司 国际职业训练协会 非人力资源经理的 人力资源管理 刘子熙 教授 中国培训师大联盟 课程纲要 一、优秀经理的人力资源管理观念 二、优秀经理的人力资源管理技术与方法 一、优秀经理的 人力资源管理观念 什么是人本管理？ 尊重人的人格；肯定人的长处； 服务人的需要；开发人的潜能。 专家点评： “基于人本管理的人力资源管理 从一开始提出来，就不是一种工作，它首先是一 个理念，紧跟着是一场运动，一种思潮！ ” “人力资源经理应从保健性和纯事务性的工 作中走出来，从事关企业长远发展战略的高度， 更多地从事改变人们思想和观念的工作。 基本理念 “一名企业领导人所做的所有决定中 ，最重要的莫过于有关人的决定，因为人 决定组织的整体实力 ” Peter Drucker 优势理念的应用 “找最合适的人，做最合适的事， 并且让他（她）做得高兴 ”。 合适的人：测量与评估！ 合适的事：人力资源配置！ 做得高兴：组织环境和人力资源政 策！ 中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺（竞争淘汰 ，人才退出机制 ,工作轮换 ） 新老创业者的矛盾 空降 部队与地面部队的矛盾（重 建企业的价值评级、价值分 配体系） 超前理念与人力资源推进系 统滞后的矛盾 理性与人性的矛盾创业型 企业家与职业经理人的矛盾 （货币资本与人力资本的矛 盾） 绩效考核体系的困惑 富有竞争力的薪酬体系 (水平 与结构的困惑 ) 职业通道狭窄 (人才价值本位 与官本位的矛盾 ) 知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能、 不为、不法、不续） 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑 (学习专 业户 沟通专业户 培训专业户 会议专业户 ) 2/8矛盾 ,党企矛盾 经理人员激励与 MBO杠杆收购 人力资源管理可能出现的 两大趋势： 1人力资源管理部门职能的弱化，并有再次回 归到直线管理部门的可能； 2社会资源的充分利用将导致人力资源管理职 能的分化。 几个重要概念的辩析 1人口资源 2人力资源 3人才资源 4人力资本 5劳动力资源 传统的人事工作 1. 员工的录用、招聘、辞退 2. 薪资、福利 3. 劳保医疗 4. 晋升提拔惩处 5. 人事档案管理 现代人力资源工作 1.人力资源的配置 （规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换） 2.制度建设 （组织设计、工作分析、员工分析、人事行政） 3.培训与开发 （技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习） 4.工资与福利 （报酬、激励） 5.劳资关系协调及矛盾处理 人力资源管理与传统的人事管理的比较 项目 人事管理 人力资源管理 规划 缺乏规划，解决局部所需 重视整体规划 工作目标 满足企业即时需要 解决员工即时问题 满足企业长期战略需求 理念 信任度低（以规章制度为主， X理论） 信任度高 Y理论 执行者 人事部门 全员参与 部门功能 办事员、服务部（防范、压制 ） 规划制订、辅导教育（ 开发员工能量为主） 地位 执行者、中层 决策者、高层 企业战略与人力资源规划 竞争性与金融环境 企业的文化特点 企业总体战略 可利用的财务资源 企业当前状况 人力资源方面的需要： 素质和技能水平 人力资源规划和 政策： 招聘 选拔 培训 报酬 工作考核 人员调整 企业重组 许多企业通过以下的某些途径实现了 “合理精简 ” ： 取消部分管理层次； 关闭一些厂房设施； 与其他企业合并； 辞退部分员工并帮助安排新的工作； 劳务外购。 企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅 是 人力资源部门的事情，也是全体管 理者及全体员工的责任。 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 企业核心能力与人力资源 使命追求 核心价值 观 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？ 组织 业务流 程 我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？ 核心人才 核心专长与 技能 顾客在哪些方 面与员工有接 触？ “员工的行为 方式是否正确 ？ ” 人力资源 的关键要 素 核心人才 的素质模 型 人力资源 实践 “我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？ ” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？ ” 战略 核心能力 “我们如何展开 竞争？ ”“我们 能为顾客提供 哪些竞争对手 所不能提供的 产品与服务？ ” 执行 规划 企业核心能力与人力资源的系统整合 企业可持续发展与人力资源 基于能力的人力资源开发与管理系统 员工的核心专长与技能 客户忠诚 形成组织的 核心能力 为客户创造 独特价值 客户忠诚赢得战略与 竞争优势 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户 企业生存与发展的 核心命题 可持续发展的依据 可持续发展的理念依据与现实依据 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 分层分类的人力资源管理实施 为员工提供多种职业发展通道 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道研发晋升通道 分层分类的人力资源管理实施 职类、职种的划分 职类 职种 资格 级别 管 理 类 管理 支持类 营销类 技术类 作业类 行 政 管 理 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 研 发 检 验 工 艺 技 术 工 程 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 通 用 技 工 辅 助 工 5级 4级 3级 2级 1级 XXX个职位 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计 ，建立理性权威 机制： 引入机制，使人力资源始终 处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励 机制、评价约束机制 流程： 视员工为客户，以客户为导 向建立人力资源的业务流程体系，打通人力 资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术： 研究、引进、创新人力资源 的管理技术，运用人力资源技术，提高人力 资源开发与管理的效率 人力资源管理的四大机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。 人力资源管理的四大机制 二、激励机制 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工 去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个 人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内 在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构 具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪 酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分 权与授权系统。 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制， 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约 束机制的核心是企业以 KPI指标为核心的绩效考核 体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价 体系 。 （ 1）以 KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制 ，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必 须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发 展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的 压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的 激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘 汰制度。 （ 1）竞聘上岗制度；（ 2）末位淘汰制度 （ 3）人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度、待 岗制度、 人员分流制度 ) 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的 劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输 导建立企业 与员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业 对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾， 使个人与企业同步成长。 人力资源管理的角色 人力资源管理 4种新角色 人事管 理专家 业务伙伴 变革推动者 领导者 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的 战略与经营管理活动当 中，使人力资源与企业 战略相结合 专家（顾 问） 运用专业知识和技能研究开发企业人 力资源产品与服务，为企业人力资源 问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发 与管理的有效性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与 重组、组织裁员、业务流程再造等） 过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的 适应能力，妥善处理组 织变革过程中的各种人 力资源问题，推动组织 变革进程 领导者角色专家角色知识管理 业务伙伴员工服务变革管理 战略与决策 人力资源政策与策略 领导与领导力培育 素质模型 人才评价 诊断技术 招聘与配置 职位分析 创新管理 学习型组织 e 目标管理 团队管理 业务流程 员工辅助 计划 (EAP)冲突管理 员工沟通 劳动关系 人才信用与道德管理 并购重组 裁员管理 人力资源会计 组织设计危机管理 文化整合 薪酬与激励 绩效与绩效管理 规划与策略 培训与开发 人力资源管理者角色模型鱼骨图 人才流动与 知识流失管理 知识与信息 共享系统构建 企业文化建设与管理 组织变革程序 与方法 外部专家 管理（外包） 优秀经理的管理哲学 观点之一：员工之所以离职，不满的是经理， 而不是公司。 观点之二：员工不会相信 “伟大的公司 ”和 “伟 大地领袖 ”之类的神话，他们永远强调，顶头 上司 经理才是最重要的。 优秀经理做什么？ 一名优秀经理的四大基本职责是什么？ 1、选拔人 （寻找合适的人，正确评价和定位） 2、提出要求 （做合适的事，目标管理和绩效考 核） 3、激励他 （提供支持，用机制和管理环境激发 潜能，让他 /她做得高兴） 4、培养他 （开发和提供发展机会） 这些不是企业人力资源部门的职能，而是每 一位经理（无论什么层级）的共同职责。 研讨问题 对优秀经理的职责你认同吗？为什 么？ 在过往工作中你做到了哪些？还有 哪些没有做到？打算如何改善？ 请以自身的案例分析以上问题。 二、优秀经理的人力资源 管理技术与方法 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 工作分 析与 素质模 型 1组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设 人力资 源规划 1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规 划 3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 甄选 录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统 人员 配置 1 员工劳动契约管理与人员配置 2 员工适岗率调查、互补性团队建设 3 工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1外部劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈 3 竞争性人才政策的制定 4 与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效 管理 1建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用 8考勤管理 薪资 管理 1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通 员工 关系 1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工沟 通与 参与 1、员工合理化建议与员工参与管理 2、人事申诉与员工基本权益保障 3、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4、内部客户资源管理 5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 组织变 革与员 工关系 1、企业并购重组与人力资源整合方案 2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合 5、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开发 培训开 发规划 1 目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算 培训开 发组织 实施 1教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理 3培训效果评估 管理者 能力开 发和评 价 1管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价、潜能开发 4管理者培训开发组织实施 变革与 职业生 涯规划 1组织变革与员工适应性调查 2组织变革计划制定 （企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导 人力资源管理技术 工作分析技术 （岗位职责、任职资格、重要性等指标） 人事测量技术 （性格、气质、职业倾向、人格特征、逻 辑思维、领导力等） 选拔与招聘技术 （简历、面试、背景、情景测试、劳资 谈判等） 绩效考核技术 （认同、指标、量化、沟通、结果应用等 ） 薪酬设计技术 （岗位重要性、员工素质、市场调查等） 培训开发技术 （需求调查、过程推进、效果评估等） 职业生涯规划技术 （专长、兴趣、职业机会等） 工 作 评 价 因素要项 排序 比重（例） 教育程度 15% 工作相关经验 20% 判断力 35% 责任 -财务金钱 10% 责任 -人员接触 10% 责任 -管理监督 10% 关于职务说明书 职务说明书解决 2个核心问题 （ 1）工作职责的问题：职责、权限、职场关 系、绩效标准等。 （ 2）任职资格的问题：具备何种素质和条件的 人方能胜任该工作。 几个重要概念 1职位 2职务 3职责 4职业 5岗位 6工作 学会合理设计和布置工作 某企业的办公室主任小张是一位深得老总信赖的人物，企业中 大大小小的事都是由小张操办，小张任劳任怨，勤恳有加，但有一 点小张一直不满意，即他从早忙到晚，薪水却上升有限，特别今年 企业申办 ISO9000系列，任务重，时间紧，但今年加薪小张还是企 业的平均水准，于是小张在偶然的机会辞职跳槽了。 研讨专题 1. 工作布置和设计的合理性。 2. 如何确保公平性？ 职位分析在人力 资源管理中的地位和作用 1起源 2地位（重要性） 3作用 目 的 确定一个职位的 任务 工作内容 职责 执行过程 责任 达到目标 详细指明一个职位与其他职位的不同 处和胜任这个职位所应具备的知识和技能。 用 处 招聘与选拔 业绩考核 表扬和惩处 职位晋升 增加工资 淘汰解聘 职位分析为什么要准确？ 1招聘选择，保持员工变化后水准的统一 ； 2决定工作薪酬有依据； 3培训和培养； 4工作表现考核； 5安全与健康。 职业计划与发展的定义 职业 （ CAREER）：是一个人在他的整个 工作生涯中选择从事工作总的行为。 CARERE=JOB+JOB+JOB+ . 问题：你选择的是自己的 “工作 ”还是 “职 业 ”？ 我们优先考量什么 职业计划考量要素： 适配性：个人目标与现实可得机会是否配合 ？ 晋升机会：在组织中得到晋升？ 问题：你的选择是什么？ 事实：从来都没有足够的高层职位使每个人 的升迁成为现实。 如何开展职业计划 新职业道路基本步骤： 1 接受工作场所的新价值观，这靠你展示 如何帮助公司满足他的最低需要。（获得认 同） 2 不断寻找对你的雇主更有价值、更新、 更好的方法。（创新与增值） 3 不要使你自家陷入 “信息真空 ”的困境。（ 分享信息，保持敏感） 4 不要被动。（除了自己，没有人让你处于 被动） 5 不断获得新知识。（永保竞争优势地位） 6 制定重要的职业和财务目标及实现目标的 详细计划。否则，你是脆弱的。 如何开展职业计划 职业计划与发展的方法 组织内职业发展的原则： 工作本身对职业发展有最大影响（挑战性原则） 需要的发展类型由特定的工作需求来确定（特定性原则） 只有当一个人还没有掌握一项工作所要求的技能时，发展才 会发生（发展性原则） 组织帮助个人在职业计划和发展方面常用方法 ： 上、下级讨论 公司资料 绩效评价制度 集体讨论会 招聘适合的员工 某企业总经理感到业务量过大，故而打算向社会招聘总经助理一名。 经过层层筛选，最终选定一名候选人，但因目前其薪水已远远高于此总经理助 理一职的薪水，且该候选人现任职于一家沪港合资企业的副总经理，虽然该候选人 本人信誓旦旦表示愿意加盟，但总经理依然十分困惑，这个人才要不要录用呢？ 研讨专题 1. 如何设定岗位目标？ 2. 如何成为富有经验的主试官？ 3. 如何判定本案中的人事招募行为？ 4. 如何借助现代测评手段？ 5. 如何使用各种招聘手段，尤其是如何与猎头公司打交道？ 如何进行招聘规划 识别工作空缺：真的需要这个人吗？ 确定如何弥补空缺：应急还是长期？（工 资为 5000元时，人力资源总成本 161%） 内部还是外部招聘？ 辨认目标整体所在：决定渠道 通知目标整体：告诉候选人 会见候选人：面试 影响成功招聘的客观因素 信息传播途径 企业的整体水平 企业产品的影响 企业品牌和 市场知名度 信息发布的正确性 薪酬福利的定位人才 招聘人员的水准人才本身的经历 招聘的途径 内部招聘 外部招聘 （传媒、市场、网络、校 园、猎头与中介等） 人力需求 人力资源管理 内部选聘 甄选 部门组织招聘 外部招聘 面试 测试 上岗任用 试用考察 录用 招聘的程序 深大公司的招聘系统 “过五关 ”技术 简历筛选 结构化面试 情景模拟 背景调查 劳资谈判 案 例 研 讨 案例：集团公司二级企业内部招聘 1名 主管人事行政的副总 问题：假如你在公司招聘中，经初步筛 选有一位候选人，在复试前，总经理又 推荐了一名，该如何办？ 薪资福利管理 原则及政策 体现（内、外部）公开性、 个人公平性 体现竞争性、激励性、合法 性、透明性 体现经济性：人力成本应结 合公司可承受能力 薪资福利管理 留住关键人才计划 a) 注意关注市场薪资方面增幅数 据，确定公司在市场中的定位 并适时调整差距 b) 关键技术人才要有优势提升计 划与渠道，并为其提供竞争性 的薪酬 薪资福利管理 c) 人才奖金回报：为关键的业绩贡 献者设立的专项年度奖金计划， 具体方案由人力资源部提出，管 理层核准。 d) 购车、房贷款计划：为公司部门 副经理以上人员，及对公司有杰 出贡献的工程技术人员，提供低 息或无息专项贷款用于购车、房 e) 精神与物质激励并举。 研 讨 我们企业是否真正需要人才？ 我们企业需要什么样的人才？ 我们该用什么方式寻找人才？ 企业人才是选拔出来的还是培训出来的 ？ 核心人才规划 核心人才规划步骤 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实 现战略目标不可或缺的核心人 辅助人才 通用人才 特殊人才 核心人才 稀缺性 X 战略性 Y 核心人才规划步骤 2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才 是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数 量差异、能力差异与结构欠缺） 3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才 提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未 来的发展变化与业务的匹配状况 4、核心人才总量、结构与提升的系统规划 5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规 划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核 心人才激励规划 跳槽前后人才价值体现比较 停 滞 现 象 当工作职能和工作内容因组织内缺乏晋升 机会而保持不变时发生的一种职业状况。 调查结果： 99%的人发生过职业停滞； 原因分析：空间问题和个人舒适区效应； 我们的选择：横向调动、充实工作内容。 学会评估你的部下 某企业为了推出留才方案，在企业内部进行了一次民意调查，调查发现 ，企业内部的员工中最需要，最迫切要求解决的是住房问题。 于是企业人力资源部急群众所急，想群众所想，率先推出了住房贷款制 度。制度规定：凡工作满三年以上者可享受此规定。三年但不满五年可向企 业贷款最高 15万，年息 3%；五年以上者最高可贷款 25万，年息 3%。 此方案匆匆出台，立即引来一片议论