战略采购管理

第五章 战略采购管理 一、战略和战略采购一、战略和战略采购 二、双赢采购战略二、双赢采购战略 三、整合供应网三、整合供应网 四、利用供应商进行创新四、利用供应商进行创新 五、发展全球供应基地五、发展全球供应基地 战略（ strategy）和战略思考 o 战略性思考 战略思考是一个组织机构取得长期成功和能够 有效采购的重要因素。如果采购具有战略意 义，那么专业采购人员必须学会战略性思考 。 战略（ strategy）和战略思考 o 战略思考的 5个要素 系统的观点 合理的 机会主义 意图焦点 考虑及时 受假设的驱使 战略性 思考 战略（ strategy）和战略思考 战略 Mintzberg提出 5种不同的战略定义 o 作为计划 o 作为谋略 o 作为规范 o 作为定位 o 作为洞察力 Johnson和 Scholes定义的战略： 组合 8种战略特点，提出如下定义： o 战略是某一组织机构长远的方向和范围，它 通过在变化的环境中配置资源，并且满足股 东的期望来为组织机构取得优势。 战略（ strategy）和战略思考 o 战略和战术： 战术有时称为 “运作计划 ”，是对情况的改变做 出反应的短期决定，以至于最大限度地利用 现有可供资源来取得有限的目标。 战略计划涉及职能领域包括：采购、生产和市 场等部门，一般比战略计划的期限要短。 战略（ strategy）和战略思考 o 组织机构中的战略的层次 战略（ strategy）和战略思考 企业层 战略 业务层战略 职能 /运作层战略 o 战略采购 采购业务在企业层 /业务层和职能层 /运作层之 间的比较。 P33表 2.3 o 采购目标与企业目标 采购目标源于企业目标。 P43表 2.5 战略（ strategy）和战略思考 o 战略采购和供应链模型 l CIPS采购和供应管理模型 l 其它采购模型 战略（ strategy）和战略思考 二、双赢采购战略 是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合 作；与供应链节点上游供应商的合作；与其 它横向竞争者之间的合作。 p创建双赢采购战略的原则 1、把供应基地合理化视为一种必然结果 制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体 考察开始，然后逐步筛选。 2、发挥多功能团队作用 双赢采购战略的创建应当被看作是组织能力的体现 。有效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多 功能团队具有两个重要优势：第一，包含多项职 能的团队能集思广益，能提出更多有创意的解决 方案；第二，更重要的是，多功能团队能进行系 统化的采购。 3、跨地区和业务单位集中管理采购 选择集中控制或分散控制应根据 商品的不同 而定 ，一般公司为了解决该问题，都会建立一个商品 分析计划系统，确定哪些商品适宜什么样的管理 模式。 4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出 7、量化收益 采购战略追求材料采购过程中的 价值最大化 。 三、整合供应网 供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴 切的称呼，即 供应网 。就如这个世界有着无 数的联系而产生了万维网或国际互联网，许 多行业已经发展了纵横交错的复杂关系，看 上去更像是一张网而不是一条链。 （一）供应链和采购 o 供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 l 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是 集成供应链的一组业务活动，如 SCOR模型 所示； l 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。 o 采购在业务合理化中的作用 _参考书 P90 l 发现需要采购什么和去哪里采购 l 物流合理化 l 采购程序、步骤和方针合理化 （一）供应链和采购 o 采购在新产品研发中的作用 （一）供应链和采购 （二）供应网整合应该遵循的原则 1、战略性的构建供应网 尽管许多企业把物流的内部和外部管理的责任分 开，但供应网的有效整合需要其内部和外部 管理的融合。如克莱斯勒公司没有独立的采 购、物流管理和分销职能部门，它在一个职 能部门中安排 “ 端对端 ” 的责任，即该部门 既管理着采购和供应过程，也管理工厂制造 然后出售给零售商这一整个过程的物流。 2、采用有差别的供应政策 采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有 效手段，在一个供应网中，通常某些产品或 产品组合与其他产品相比，成本更高或者所 花时间更多。然而，很多企业想要对供应商 设置一些公共的标准，比如交货提前期，但 公共的交货提前期标准要足够长以满足所有 产品的不同需求，这样做又容易使得一些供 应商不积极努力去缩短交货提前期。 3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划 供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权 ，有时他们的目标会发生冲突。例如，销售部门 通常关注的是增加收入，而且更多担忧的是因缺 货而造成的损失而不是库存的增加；制造部门主 要关心的是生产的效率，包括保持较低的库存水 平。这种冲突会导致部门间的博弈：销售部门夸 大预测，期望制造部门制订一个更为可靠的生产 计划。如果这些矛盾得不到很好的解决，供应网 就会在这两个极端之间被来回 “ 拉锯 ” ，造成成 本上升并使客户服务变差。为了避免这种博弈现 象，大多数公司每个月都要召开跨职能的会议， 在销售预测、适当的库存目标和生产计划、采购 计划等方面达成一致。 4、根据预测制定计划，让订单驱动行动 预测给出了规定时期所需的资源（包括生产能 力、劳动力和原材料资源）。不良的预测会 产生不合适的资源配置，要么太多要么太少 ，这样会限制供应网最经济地对订单做出反 应。但是盲目遵循一个与订单的实际情况不 协调的计划，会产生更坏的结果。因此，只 有保持预测与订单的分离，才能保证以最可 靠的信息来安排采购活动。 5、依赖简单的工具和分析技术 一般来说，最有效的分析工具是建立在可 靠的统计基础上，企业对供应网的整合过程 要依赖一定的统计分析工具和技术。 （一）三个关键 _教材 P103 在创新中要真正实现企业与供应商的一体 化，有三个关键的概念： 范围限制 、 技 术规划 、 目标成本 。这三个方面做得好 了能带来非常好的结果。 四、利用供应商进行创新 1、定义范围边界 为了尽可能提高经营的业绩，公司必须把终端 产品分解为部件或功能模块，然后决定如何 给供应基地下达某些部件（或功能模块）的 供应任务。有的供应商分配到的任务可能是 单一部件或很小的部件，有的分配到的任务 可能是一大堆零件。我们称这种分给指定供 应商的责任大小为 范围边界 。 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品 经常要加入新功能或新技术，因此范围边界 总是在 变化 。 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误 ： （ 1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值 的边界； （ 2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他 们； （ 3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠 的边界。 2、共享技术规划 共享技术 规划对利用供应商创新提出了另一 种挑战。一般而言供需双方都会很注意产 品的技术信息。客户害怕供应商将信息透 露给竞争对手，供应商害怕客户将自己最 好的构思和设计转售给那些不投资进行创 新的低成本制造商。 目前有两种共享技术的方法很流行 o 供应商技术论坛 o 技术路径图 3、设置目标成本 _教材 P105 目标成本 不是一个新概念，现在有三种不同 的方法，在运用过程中往往没有严格的差 别： （ 1）基于价格的目标； （ 2）基于成本的目标； （ 3）基于价值的目标。 （二）利用供应商创新的步骤 1、选择项目，组建团队 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新 设计需要从根本上进行重新思考。选择的创新产 品也应是一个大产品系列中的基本设计。对这种 基本设计进行创新，会使得组织对标准化和调整 进行长期的思考，也会鼓励潜在供应商的加入。 另外，重新设计产品开发过程需要一个有高度积 极性的团队，团队成员也必须心胸开阔、能够接 受各个方面的建议。 利用供应商创新的步骤 2、设置规格，确定目标 不论直接用户反馈信息的程度如何，团队必须把 消费者需求转换为产品规格，以此过程中，可 以运用质量功能分析和竞争力分析等技术，此 外，为终端产品设计一个成本目标是这个步骤 中很重要的一环。 利用供应商创新的步骤 3、重新检查子系统边界 在界定子系统的边界时，应尽量避免思维定式。 关键是如何设置这些边界，以利用供应商的能 力创造价值，允许供应商在固定的范围内进行 创新活动，这需要公司对各种子系统在最后组 装时的相互作用方式有深刻的了解。 利用供应商创新的步骤 4、选择供应商 5、开始产品设计 面对渐趋成熟的国内市场，许多公司注意到国 外市场有着无限的增长潜力。发展中国家 的经济增长速度通常为每年 5%10% ，而大 多发达国家经济增长率为 2%-4%。通信和科 技的进步使得全球经济联系一天比一天更 紧密。政府政策的改变和观念的调整进一 步开拓了国际市场。其结果是， 全球化 涵 盖了越来越多的国家，越来越多的行业。 供应基地的全球化，需要有满足战略需要 和管理全球性资源的能力。 五、发展全球供应基地 一家公司要进行全球范围内的寻源可能源 于两种截然不同的战略需要： （ 1）本土市场外的供应商可能提供更好的技术 以及更低的成本。 （ 2）进入新市场通常迫使公司在当地建立一个 供应基地。 美国本田公司的战略采购管理 一汽集团采购战略 案例 案例与习题 美国本田公司的战略采购管理 粗略地看，美国本田在产品开发、维持供应基地和 管理采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多 数汽车制造商没什么不同。但结果是，本田取得 的成绩往往更为卓越。据统计，过去 18年中，本 田公司在顾客忠诚度方面一直排名第一。 是什么让本田如此与众不同呢 ?前任美国本田高级副 总裁戴夫 纳尔逊做出这样的解释： “ 一切都始 于公司的哲学理念。 ” 的确如此： 40多年前本田 宗一郎先生创立公司时就作为基础的 “ 公司哲学 理念 ” ，至今还在继续使用并被发扬光大，它引 导着公司各个层次的每个决策和行动。 本田哲学形成于 1954年，始自本田先生将他提出的 “ 挑战性精神 ” ，即 “ 保持国际化观点，努力在 合理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世 界各地顾客的要求。 ” 在这个原则基础上，本田 在每个不同市场上都发展了自己的独立地位，将 销售、产品开发和运作进行本土化，使之与每一 个地区的当地顾客、期望和能力相一致，以此寻 求较高的顾客满意。 本田的 战略采购 工作亦做得很好，上述的六种战略 采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而 其中的三种则发展得尤为突出，它们是： 建立总 成本模型、建立和维护供应商关系、利用供应商 创新 。 建立总成本模型 本田对成本建模的关注开始于其对成本管 理的高度重视。戴夫 纳尔逊举过一个例 子： “ 假设有人在三年前说： 我们必须 从 1998 Accord车型中减少 30的成本。 这看起来是不可能的。 ” 但是本田确实 做到了。 本田之所以能在大型部件上建立起自己的一 套精确的成本模型，很大程度是因为本田 善于 充分利用各种资源 。本田很早就有一 个大约由 24个具有专业产品知识的专家所 组成的核心 “ 成本研究 ” 小组，他们与供 应商合作，以开发精确的成本模型。现在 在本田，成本模拟不仅成为一种个人的专 业技能，而且还发展成为贯穿公司上下的 一种组织能力。 建立并维持与供应商关系 本田在北美已经发展了一个有 400多家供应 商的网络，仅在俄亥俄州就有 180家。正 如本田的 “ 你在哪里生产就在哪里购买 ” 的理念，这些供应商给本田供应了超过 80 的零部件及材料。 本田建立并维护与供应商关系的方法，远远 不止提高生产率计划和解决实际问题这样 简单。合作关系需要双方清晰表达 相互了 解的期望、绩效测量、对细节的关注 ，并 时时进行沟通。与供应商进行沟通，不能 一年只写一次备忘录，必须带着生产、交 付和质量方面明确的目标经常地与之沟通 。 利用供应商进行创新 为利用供应商在研发方面的能力和技术，本 田开发了一个名为 “ 参与设计 ” 的机制，直接 把重点集中在供应商的早期参与上。在一个新 项目的最初期，本田从外部供应商中 “ 邀请 ” 嘉宾设计师 每次 100个之多，让他们身处本 田的生产车间，同在职工程师、设计师和技术 人员们一起并肩工作。 这个机制对保证本田成功地将最好的思想和最新 的技术融入产品中去。本田对建立合作关系非 常重视，在项目一开始就需要有外部设计师的 投入。通过这些供应商很早地参与