xx集团人力资源管理系统提升项目咨询报告、人力资源规划提升项目建议书(p143)1

W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 人力资源管理系统提升 项目建议书 二 XXX年 XX月 2内容 项目背景1 4 对项目需求的理解 、 分析 和建议2 27 项目实施方法和预期成果3 39 3内容 项目背景1 4项目背景 -美的集团的发展历程 l 美的集团创建于 1968年。 1980年，正式进入家电业。 1981年，开始使用美的集团品牌。 1993 年，集团下辖的广东美的集团电器股份有限公司在深交所上市，成为全国第一家由乡镇企业 改制而成的上市公司。 2001年，美的集团转制为民营企业。 2003年，美的集团相继收购云南 、湖南的客车企业，正式进入汽车业。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。 80年 代平均增长速度为 60%， 90年代平均增长速度为 50%。 2003年美的集团实现销售收入 175亿元， 同比增长 30%；其中出口创汇 5亿美元，同比增长 60%；产销率达到 100%。经过三十多年的不断 调整、发展与壮大，如今美的集团已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，是中 国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。 l 美的集团的企业目标是 “ 做世界的美的集团 ” ，展望未来，美的集团将在现有家电业务坚持 专业化、规模化和总成本领先战略的基础上，在发展成为中国最大的白色家电生产企业的同 时，通过收购、兼并等途径实现相关多元化发展，培育并拥有除家电外至少两个新的支柱产 业，并且新的支柱产业处于国内同行业领先地位。力争到年，集团整体从单一的家 电制造企业发展成长为国内知名的综合性、国际化制造企业集团。 l 在美的集团持续高速发展的背景下，对美的集团的人力资源管理提出了更高的要求。美的集 团的人力资源战略、人才管理及其规划如何配合美的集团业务发展的需求，以及如何改善现 有的人力资源系统来提高运作效率，提高数据来支持决策等需求被提到日程上来。 5项目背景业务环境和同行业发展趋势 l 中国白色家电处于整合期，原材料价格上涨为企业整合提供了绝好的机会 。强势企业凭借规模和成本优势，压缩盈利空间以淘汰弱势企业，提升产品集 中度。整合以竞价和压缩利润为代价。 l 专业家电零售网络，以大规模统购统销的模式，成为价格的决定者。零售 商之间的剧烈竞争加剧了价格下滑，压挤了生产企业的利润空间。 l 中国白色家电的出口模式主要为 OEM，中国政府降低出口退税率，对出口业 务讲会带来巨大影响。 l 欧美等海外市场提高了能效标准，使我国家电出口遭遇技术壁垒，另外由 于能源紧缺等因素，对中国家电产品的技术含量，特别是节能技术提出了较大 的挑战。 l 中央空调做为技术进步的产物，以高额利润回报成为了厂商竞相追捧的新 增长点。 6项目背景 -白色家电上市公司盈利能力比较 股票 简 称 毛利率 营业 利 润 率 净 利 润 率 净资产 收 益率 2003 2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002 1双良 股 份 45.0%47.4%19.6%20.4%17.4%17.5%11.6%31.3% 2哈空 调 9.1% 21.0% - 30. 0% 0.1% 12.2% 2.1% 5.4% 1.0% 3格力 电 器 17.1%20.2% 3.7% 5.2% 3.4% 4.2% 15.5%16.2% 4科 龙 电 器 27.3%21.0% 4.3% 2.4% 3.3% 2.1% 7.2% 3.9% 5青 岛 海 尔 14.5%12.9% 5.2% 5.6% 3.2% 3.4% 6.9% 7.8% 6春 兰 股 份 18.5%20.9% 3.4% 9.8% 1.9% 6.9% 2.0% 4.1% 7粤美 的 集 团 A 22.0%25.4% 3.1% 3.6% 1.2% 1.4% 7.1% 7.0% 8澳柯 玛 18.4%19.6% 0.2% 2.1% 1.1% 2.1% 1.7% 2.9% 9ST冰 熊 18.0%20.6% - 10. 8% -3.8% - 10. 0% 6.4% -8.0% 3.8% 1 0 美菱 电 器 16.7%21.7% - 13. 5% 0.3% - 14. 1% 0.6% - 23. 2% 0.8% 第三 位 第二 位 第六 位 第五 位 第七 位 第九 位 第四 位 第四 位 以净利润来看，美的集团的净利润率在 10家上市公司排第七位，而毛利率排在第三位 7上市公司人均实现利润比较（千元 /人） 美的集团的人均利润率在 10家上市公司排在第七位！ 8项目背景 -美的集团面临的挑战 l 市场竞争压力 ：如果提高管理效率、人员的单位产出对如何保证美的集 团的运作成本具备对外具备竞争性起到关键作用。 l 技术创新压力 ：如何营造一个创新的机制，把握创新的趋势，以及如何 招聘、吸引和培养技术创新能力，对美的集团市场地位的持续领导地位起到主 要作用。 l 多元化战略： 如何确保人力资源体系在美的集团多元化战略实施过程中 ，能够快速移植，对保障美的集团多元化战略的成功起到巨大作用。 l 规模扩张与人才缺失的矛盾： 如何确保美的集团在快速扩张的过程中，人 力资源能够提供对应的符合美的集团价值体系的人才，对扩张的成功与否至关 重要。 l 人才需求与人才流失的矛盾： 如何降低目前美的集团的人才高流动率，塑 造相应的人力资源体系来强化人才的归属感并实现人才的职业梦想，对解决美 的集团的人才需求并实现人才队伍的稳定起到主要作用。 9 强化组织和人力资源管理是提升国内同行业竞争力的重要策略之一。 项目背景提升中国同行业竞争力 提升中国同行业竞争力的五大策略 建立巩固的 风险管理机 制和文化 通过合作伙伴 策略发挥竞争 优势 优化运营效率 强化组织和 公司治理结构 发展细化 服务能力 l 建立国际水准的公司治理结构和组织结构 l 有效地管理人力资源 - 明确制定人力资源的要求 - 强化资源招聘和配置 - 实施绩效管理 - 鼓励员工发展 l 建立成本管理和预算控制 l 协调它项目业务目标 l 优化分支机构网络的效率 l 重新构筑人力资源和营运流程 l 通过战略性的资源配置降低成本 l 改进业务流程和流程系统化 l 充分利用合作伙伴的优势拓展业 务和收入 l 审慎选择和管理合作伙伴 l 有效地革新、开发和推广 产品 l 清晰地进行客户细分，进 行目标客户定位，并设计 和提供相应产品 l 合理运用定价策略 l 有效使用营销渠道 l 创建综合的风险管理机制 l 有效管理企业的资金链 l 培养员工对危机的快速反 应 10 商业重点 n标准化 n经济规模 n总部的控制和规划 n财务资本 n以客户为中心 n经济的增值 n集中发展 / 客户化服务 n人才资本 n 以市场为中心 n 效率 n 矩阵 /分担控制 n 客户资本 人力资本 的驱动力 政策和规章控制和遵循 人力资本 重点 人力资本管理 n管理组织绩效和能力 n提供能力模型的全方位方案 n整合的人力资源服务 n变革种子 n知识管理 人事管理和员工关系 n法律方面的中介机构 n政策的发展和管理 n保存组织形态的稳定 人力资源管理 n内部客户 n分散服务 n福利管理 n流程费用的缩减 n危机管理 企业的发展 人力 资本技巧 行政管理 n文件编制和诊断书 n政策和规章 经营管理 n规划和控制 n预算和人员编制 咨询 n事业伙伴和解决问题的人力资 源议题 n解决战略计划和目标 技术的 角色 人才 和知识管理处理行政事务 员工 /经理 自助服务 预算和人员编制的 效率 企业战略计划和目标； 生产力的增长和事业成长 项目背景全球人力资本管理趋势 Economic of Scales 1960s Return on Investment 1980s Economic Value Added 2000+ 11项目背景人力资源管理的发展历程 在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今 天已 开始 向人力资本管理 转变 。 l 人事管理是以 “ 事 ” 为中心，注重的是对人的控 制与管理，人往往被视为一种 “ 工具 ” 。人事管 理基本上是一种行政性的管理。 l 人力资源管理是以 “ 人 ” 为中心，把人作为活的 资源加以开发利用，注重的是资源的效 率。在 企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高 度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。 l 人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用 。企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设 备）、财务资本和人力资本的有效利用增长客户 资本，而人力资本是三种资本中唯一可以自我创 造价值的资本。 人力资源管理发展的各个阶段 人力资本管理 高增值 人事管理 人力资源管理 时间 低增 值 人力资源管理的发展历程 12项目背景人力资本管理 人力资本管理的重点为人才管理、整合的人力资源服务模式、角色转型和知识管理。 l人才管理 ，即以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键 人才的管理和培养，使得现有人员绩效最大化，从而支持公司的持续发展。 l整合的人力资源服务模式 ，即 借助现代管理手段， 如 ERP系统、共享服务中心以及 纯 事 务性的 行政 工作 外包等 提高管理质量、降低管理风险 ，并且使得企业降低行政管理 和事务工作的时间需求，从而 有效提高人力资本管理价值 。人力资源未来的运作模式 将是商业化运作以员工为中心而非以行政管理为中心，并成为企业的 “ 事业伙伴 ” 。 l角色转型 ，即在人力资本管理中， 人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略 伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求。 l知识管理 ，即营造一个知识管理和分享的环境， 企业能从更高的角度了解总体人力资 本资源的优势和劣势。另外通过提供这样的框架，企业能够不断整合、加强企业知识 储备，可以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力。 13 能力模型能力模型 人才的人才的 招聘和招聘和 选拨选拨 绩效绩效 管理管理 薪酬和薪酬和 激励激励 培训和培训和 发展发展 职业发职业发 展体系展体系 项目背景人力资本管理（人才管理） 人才管理是人力资本管理的关键内容，它以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各 模块的设计实现对公司关键人才的 “ 选、用、育、留 ” ，从而支持公司的持续发展。 说明 l 基于 “ 80 20法则 ” ，每个企业中的大部 分价值是由 少数 的关键员工创造 的，因 此对于这些关键员工的管理和培养（即人 才管理）对于企业的可持续发展和成功至 关重要。 l 人才管理的目标是吸引、激励和保留人才 ，最大化地实现他们的潜能，以支持企业 获得可持续发展和成功。 l 能力模型可以将公司的策略、关键岗位的 成功因素和人才管理各方面系统性、有机 地连接起来。 14项目背景人力资本管理（人才管理） l 能力模型的发展历史分为两个阶段： 第一阶段：能力模型是由哈佛大学心理学专家 David McClelland先生在 1970年创建的。核心能力模型首先 起始于具有优秀表现的员工对其工作的观察和访谈 第二阶段：能力模型自优异员工聚焦于企业战 略， 自过去成功的能力聚焦于预测将来成功的能力要求 l 能力模型对企业发展至关重要。华信惠悦对北美 1000 家公司的调查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期 股东总回报为 10； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股 东总回报为 14； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理 计划的公司，其三年股东总回报为 30。 一般来讲，世界 500强公司的股东回报每增加 1 ， 将使其市场价值增加 6150万美元。 能力模型的发展历史 以核心技能为基础的人力资源管理 ， 可以让员工获得达成策略目标所需技能，帮助组 织创造竞争优势。 能力模型 绩效管理 培训规划 人力规划 职业生涯规划 招聘 战略目标 愿景 使命 战略 l我们认为基于能力的人力资源战略是企业获得竞 争优势的关键，能力模型的应用能够迅速帮助企 业培养优秀的战略执行能力。 15 绩效管理有两个 层面，即 企业绩效与个人绩效 ，它们的管理工具各不相同。透过绩效管 理方法、能力、价值观和行为等方面将企业绩效和个人绩效两个层面联结起来。 项目背景人力资本管理（人才管理） l目标设定：将实际完成的工作与 事先设立的目标进行对比评估 l绩效评估：根据实际工作的综合 表现进行评估 (无事先设定的目标 ) l核心能力评估：根据企业对人才 素质的要求，定义企业的核心能力 要求标准，将每一个员工的实际情 况与之对比，评估其素质水平 l多角度反馈：由多个反馈来源对 管理人员的管理质量（与企业价值 观的符合程度）进行的反馈 l平衡计分卡：从企业战略出发，关 注企业财务、客户、内部营运与学 习发展四个角度的评估与管理系统 l 企业绩效与个人 绩效管理 l 个人绩效管理 l 个人绩效管理 l 个人绩效管理 l 企业绩效与个 人 绩效管理 绩效管理的常用工具 适用对象 l 平衡计分卡 l 目标设定 l 6 sigma l . 企业的绩效 l 企业高层 l 企业发展部 /战略发展部 l 财务部 主要方法 主要负责人 员工个人的绩效 主要方法 主要负责人 l KPI l 360度评估法 l 核心能力评估 l 目标设定 l . l 人力资源部 /直线经 理 企业的 核心能力 个人的 能力要求 企业的 价值观和文化 个人的 行为 16 绩效管理系统可以运用不同的绩效管理工具实现不同的效果功用。因此，有针对性 地在绩效管理系统设计中采用一种或多种工具更能发挥各自的优势。如： 360度与 平衡计分卡可相互结合采用。 项目背景人力资本管理（人才管理） l360度考核（即多角度反馈），其主要功效为集成被 反馈人员（一般为高层管理人员）的横向与纵向流 程中 “ 客户 ” 对其管理质量的反馈，以促进其对自 身领导工作进行自我反省。 平衡积分卡战略管理工具 l 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法， 其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业 的绩效，着重从财务、客户、内部营运和学习与发展 四个方面进行评估。 l 1992年，由 Dr. Rober Kaplan与 Dr. David Norton在对美 国 12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后 总结其经验提出的。 l 据 Gartner研究集团研究表明，到 2000年为止，财富前 1000家公司中 40%的公司在管理体系中运用了平衡计 分卡的方法。 l 根据华信惠悦的调查显示 :大多数的企业将平衡计分 卡应用于战略目的，约 40的企业将平衡计分卡应用 于企业整体。 17项目背景人力资本管理（人才管理） l 薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、 企业文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达 到吸引、保留和激励人才的功效。 l 薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部 的公正性。 l 策略性的激励体系有四大类 : 基于传统职级的薪酬体系 (job allocation to a salary grade) 基于个人能力的薪酬体系 (individual base pay positioning) 基于个人绩效结果的薪酬体系 (pay for performance) 基于企业绩效结果的薪酬体系 (profit sharing) l 企业在不同的阶段行业，以及为了达到不同的目的 ，可以采用不同的薪酬体系或组合运用。 薪酬和激励体系 薪酬组成的不同部分 表扬 内在的奖酬 评奖 鼓励员工关注重点 长期激励 鼓励员工关注中长期目标 变动激励 基于 (短期 )绩效的奖酬 工资 基于职位的奖酬 福利 安全保证 特殊 薪酬 奖励 薪酬 固定 薪酬 薪酬和激励体系应被作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的 功效。 18 薪酬和激励体系的发展趋势显示薪酬制度应以绩效和能力为导向，帮助公司根据职 位的绩效以及所需要的技能确定薪资。 职位说明书 Purpose: _ _ Background: _ _ _ _ Responsibilities: _ _ 简历 Work Experience: _ _ Education: _Re ferences: _ 教育 职位 能力 要求 Business/Industry XXXX Professional/Leader ship XXXXXX Functional XXXX 面视记录 _ _ _ 能力 测评 能力 : 层级 : Business/Industry XXXX 评估 能力 差距 能力 经验 起薪 项目背景人力资本管理（人才管理） l调整薪酬体系的结构，将固定的薪酬成本 向变动绩效奖励转变 l在外部竞争性和内部公平性之间，更注重 前者 l薪酬范围更大以反映扁平化的架构 (“ 宽带 ” ) l更关注激励绩效和效率 l注重整体现金回报，将薪酬中的某些部分 作为 “ 风险性收入 ” 薪酬和激励体系的发展趋势 薪酬和激励体系与能力模型的联结 薪酬和激励体系与绩效的联结 个人绩效 综合绩效 奖金系数 奖金比例标准 部门绩效 适用奖金比例 奖金水平 19 职业发展体系 建立以能力为导向的职业生涯发展体系能够帮助 : 做员工个人规划，寻找出提升能 力的机会 , 并且能够提供有效的资源让员工计划和管理自己的职涯规划。 职业发展体系与能力模型的联结 对职位进行能力要求 详细的职位描述 运用清楚，简单 的方法提升新的 能力 能力模型 职位描 述 职业发 展生涯 规划 能力 Groups Competencies Knowledge, Skills, and Abilities (business, process, and technical ) 职位 B职位 A 能力 A 能力 B 能力 C 能力 A 能力 B 能力 C 能力 D 能力 E 项目背景人力资本管理（人才管理） l 职业发展体系是指组织内部各职位和员工 职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向 发展的系统的渐进过程。 l 通常员工在每个岗位上进行学习，积累经 验是最好的发展方式，而此处所讲的 “ 发 展 ” 是指通过岗位任用，承担工作任务来 检验和加强员工的能力，以准备承担更高 的职责。设计职业发展道路可能更加关注 员工的能力在深度和广度上的发展。 l 职业发展体系在人才管理中扮演了重要的 角色。通过系统计划的职业发展道路可以 帮助员工扬长避短，为公司的未来发展提 供人才储备。 20 制定培训 策略 定义培训 需求 培训和发展 设计培训 计划 定义能力 要求 发展认证 制度 技能要求 Level One Job Level Two Job Level Three Job 技能 A 技能 B 技能 C 技能 A要求程度 I 说 明 技能要求程度 技能 内容 项目背景人力资本管理（人才管理） 技能 B要求程度 I 说明 技能 C要求程度 I 说明 技能 A要求程度 II 说明 技能 B要求程度 II 说明 技能 C要求程度 II 说 明 技能 A要求程度 III 说 明 技能 B要求程度 III 说 明 技能 C要求程度 III 说明 l 人力资源培训与发展是人才管理中重要的组 成部分，只有员工不断进行有系统的学习， 企业才能在此基础上能动地进行业务、信息 流程的重组，从而形成企业的核心竞争能力 。 l 人力资源培训与发展过程中，学习性组织的 形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制 。 l 决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职 责、岗位能力需求和员工职业生涯的需求与 其实际业绩的差距。 l 员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力 提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以 提高培训的效果。 培训和发展体系 与能力模型紧密相联的培训和发展体系将提高培训的针对性和效果，最终提高企业 成功所需的技能。 21 通过对岗位任职能力要求的评估进行人力规划并据此进行人才的甄选将帮助公司选 择适职适任的员工。 需求 人力规划 根据 岗位所需要的任职 能力要求进行人力 规划，根据任职资 格选择适任的员工 进行人力规划 及招聘 供给 员工来源 Team A Team B Team C Staffing Needs Attribution Acquisitions 猎头公司 学院 内部招聘 Job Opening - 项目背景人力资本管理（人才管理） 招聘和选拨体系 l 招聘和选拨涉及人才管理的重要一 环， 即人才的甄选。有效的招聘和选拨体系 可以明晰 选拔标准 和要求 ， 改变 “ 主观 ” 、 “ 印象 ” 式管理人员招聘选拔方式 ，运用科学的方法 选拔人才 ， 降低不适 人力对企业的影响 ， 提高招 聘 效益 。 l 通过以能力模型为核心的人才管理模式 ，可以 根据岗位所需要的任职能力要求 进行人力规划，根据任职资格选择适任 的员工。 招聘和选拨体系与能力模型的联结 22 客户经理 HR服务HR专家 客户 信息服务 客户经理 职责 客户经理负责与客户关 系管理，发现客户对人 力资源管理方面的需求 并设计解决方案 计费方式 客户经理将以向 客户（直线部门 ）收取的费用作 为收入来源，直 接对收入负责 技能要求 客户经理往往来自市场部门或者直 线部门，他们应： - 理解公司业务运作对人力资源 的要求 - 能够发现问题并找到合适的解 决方案 - 熟悉人力资源各种服务 HR 专家 根据公司战略确定公司 人力资源战略及规划， 确保 HR各方面的运作符 合公司战略的要求 实际发生的费 用反映在计价 模式中 是人力资源方面的专家，能够根 据将公司战略进行人力资源管理 的规划和设计 HR 服务 内部服务提供商，开发并 提供 HR服务，包括一般性 服务和专门为客户设计的 服务 面临与外部 HR服务提供商 直接竞争 根据提供的服务 向客户（直线部 门）收费 是人力资源管理各方面的专业人员 - 能够低成本、高效率地开发并 提供新的服务和产品 - 能够象直线部门一样对损益负 责，以市场为导向具有企业家 的头脑 HR 信息服 务 相对独立的部门，通过 应答中心、内部刊物等 为客户提供信息、统计 分析等 按提供的产品和 服务收费 擅长分析统计，能够关注 细节 服务为导向 HR商业化运作模式 未来人力资源管理将不仅是 “ 业务的战略伙伴 ” ，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客 户提供有价值的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部 HR服务。 项目背景人力资本管理（服务模式） 23 人力资源管理者在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这 也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求。 10 20 30 40 40 30 20 10 10 20 30 4040 30 20 10 变革推动 者 (change agent) 行政 专家 (administrative expert) 策略 伙 伴 (strategic partner) 员工谏 言者 (“ employee champion”) 现有 的职能 理想的职能 人力资源管理者的新角色 项目背景人力资本管理（角色转型） l 掌握业务 l 业务敏锐 l 顾客导向 l 外部导向 (战略伙伴 ) l 人力资源绩效评 估、奖励系统 l 沟通 l 组织设计 (行政专家 ) l 个人信誉 l 建立人际关系 l 保持价值 l 信任鼓励 (员工谏言者 ) l 变革创新 l 人际能力影响 l 问题解决能力 (变革推动者 ) 人力资源能力模型 24 股东价值 传统的 将来的 10% 战略功能 30% 服务流程再造 60% 行政业务 30% 行政业务 50% 服务流程再造 20% 战略功能 人力资本管理模式将通过信息系统、共享服务中心、或纯事务性的行政工作外包等 手段降低行政管理和事务工作的时间需求，从而将重点放在人力资本管理，通过有 效管理创造股东价值。 “ 股东价值 ” 价值 提高 人力 资源 行政 事务 效率 提升 人力 资源 服务 流程 效率 实现 人力 资本 管理 功能 项目背景人力资本管理（转型手段） 25项目背景人力资本管理（知识管理） 工作的复杂程度 工作间的相关性 日常性 复杂性 低 高 销售人员 客户服务代表 现场操作人员 整合性工作 系统性、重复性工作 依赖于标准流程或标准 依赖于各职能间紧密的整合 知识型工作 需要跨职能的深入知识 依赖灵活团队的熟练运用 非固定的工作 交易性工作 日常事务性工作 依赖正式的操作程序和培训 依赖严格的操作规定 专家型工作 大量需要主管判断的工作 依赖个人技能和经验 依赖明星员工 财务人员 管理人员 l越来越复杂的工作性质需要整合性的方法来培养 、发展高技能的工作团队以帮助组织或得成功。 营造一个知识管理和分享的环境使得企业能从更高的角度了解总体人力资本资源的 优势和劣势并且不断整合、加强企业知识储备，以更好地有层次地改进其人才管理 的综合能力。 知识管理的重要性 知识管理的主要途径 l 在新经济中不确定的因素增加 ，工作 内容需 要更多判断与弹性调整， 因此 知识 工作者的 重要性 相对提升 。 l 在新 经济 中 竞争 激烈，高效率及低成本 已经 成为企业 存活的必然 条件 ， 善于应用知识 才 能 创造 出 差异化 的 竞争优势 。 l 主动积极地寻找外部知识并且同时创造内部 新知 l 管理及组织知识的传递与沟通，如 E-learning 、数据库等 l 在组织内部创造出应用知识的文化 l 积极地倡导合作与知识分享 26内容 对项目需求的理解 、 分析 和建议2 27美的集团人力资源管理愿景 提升管理效率 优化管理成本 改善人员素质 提高人力资源 管理水平 提高美的 竞争力 实现美的 集团业务 战略目标 提高人员产出 1) 愿景 2) 战略 3) 人员 4) 文化 5) 组织 6.) 流程 组织 能力 l 提高人力资源 行政事务处理 的标准和效率 l 优化人力资源服 务流程效率 l 有效提供传统的 人力资本服务， 并及时响应业务 的变化展开新的 人力资本服务 l 配合业务战略实施 人力资源的战略功 能，使人力资源管 理真正成为企业的 “ 事业伙伴 ” l 以客户为中心来进 行商业化运作，低 成本高效率地为客 户提供有价值的服 务 人力资源管理 效率提高 发展愿景： 全面人力资本 管理 提升人力资源 服务流程效率 28对贵公司需求的理解和分析 美的集团项目的成功将取决于：人资策略、组织、流程和系统四方面的整合以及建立 以信息系统为手段的特殊项目管理方式。 实现 人力资本 管理 HR 系统 HR 流程 HR 组织 HR 策略 1. HR项目应掌握策略、组织、流程和系统 各方面理念和工作的整合。 信息系统本身是一个重要的工具，应搭配制 度面的设计，方能实现系统价值。 管理咨询公司具备管理信息系统的项目管理 方式和经验。 因为项目的内容复杂，范围大，需分阶段有 步骤地进行。 项目成功条件 29对贵公司需求的理解和分析 l 评估公司目前人资策略并提出修改意见 l 对人资管理体系进行全集团调研并提出相应的改进方向和 人资策略 组织调研 与人资策 略确定 我们认为项目具体的需求和目标是： l 明晰人力资源管理的内部流程切分、流程之间的接口 l 明确人力资源管理流程与其它相关流程 (如财务 ) 之间的 关系 l 对目前人力资源管理系统中的系统流程和手工流程进行整 合 l 确认流程和组织的整合 l 确认流程与系统实施的整合 流程整合 l 评估和设计职位体系，设计与调整薪酬体系和高层管理人 员的长期激励方案 l 结合美的集团实际，设计切实可行的绩效管理系统以及不 同岗位的考核模式以及能力模型 l 设计基于能力模型的招募体系 l 设计基于员工发展的人才培训与培养体系 l 设计人力资源规划和员工职业发展体系 人力资源 战略功能 完善 咨询项目目标 l 理清美的集团的人力资源策 略 和改进 方向 l 改进人力资源战略性功能包 括 职位体系、 薪酬体系、绩 效管理 、能力模型、培训体 系、人才规划、职业发展 等 ，以提升人力资源管理水平 l 对人力资源管理内部流程进 行整合和明晰，明确人力资 源管理流程和其它相关流程 之间的关系和接口 ，明确人 力资源系统同 e系统的接口 ，提高集团综合运营效率。 30对贵公司需求的理解和分析（ eHR系统） l 机构与岗位的维护与管理 l 人员信息的维护与管理 l 合同、薪酬、保险福利、培训信息的维护与管理 l 常用报表的定制与产生 l 基础信息的综合查询分析 HR基本 信息管理 我们认为项目具体的需求和目标是： l 培训发展计划管理与分析 l 人力资源规划 l 集团、股份、二级单位的统计报表展现 l 人力资源业务的规范 l 综合信息的查询与分析 综合信息 整合与展 现 l 机构、职位体系的优化与维护 l 绩效考核管理 l 能力模型与岗位匹配管理 l 网上招聘与人才库的维护 l 员工自助管理平台 人力资源 提升功能 实现 eHR实现目标 l 实现人力资源基本信息的管 理与维护，信息的盘点、盘 活。 l 根据咨询公司的建议方案， 实现试点单位的绩效考核、 能力模块，并将抽象出通用 的管理模型向全公司推广， 实现全公司招聘体系，实现 员工自助管理平台。 l 通过咨询公司的 内部流程整 合 建议，定制新的管理模式 ，建立培训发展与人力资源 规划模型，实现全公司的统 计报表规范与综合信息查询 体系，提高集团的决策支持 能力。 31项目范围 组织调研与人资策略 l全集团 研究范围 流程整合 l人力资源管理流程以及与之相关的流程 l薪酬制度限于试点范围 l激励制度设计主要考虑中高层薪酬体系与激励制度 绩效管理系统 l绩效管理流程限于试点范围l指标设计限于试点范围的三个职位群 根据我们对美的集团咨询需求的理解和我们的项目实施经验，我们理解美的集团项 目的研究范围如下： l提供并建立职位说明书模板 l标杆职位评估限于试点范围 (100 个 )职位分析和评估 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工 作并撰写所有的职位说明书，华信惠悦将 审核结果。 100个左右的标准职位将基本涵盖各个层 级和各个部门，非标准职位将同理安插进 入整个职等架构、中高层的主要为各个事 业部的管理委员会成员，约 20人左右 3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位 群，建议选择中层管理层 以及另外 2个对 美的集团业务起到关键影响的职位群。 人力 资源 战略 功能 完善 招募体系 培训体系 l试点范围 l试点范围 能力模型与测评 l试点范围的三个关键职位能力模型设计 l测评范围为事业部的管委会主要成员（ 20个） 人资规划与发展 体系 l试点范围 l能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核 ，以便同新的职位体系挂钩。薪酬结构是 否调整需要美的集团高层决策。 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工 自助管理的策略及实施计划 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理 技能，能力模型设计与测评技术，并在 试点范围内实施 32项目范围（ eHR系统） 机构、岗位管理 l全集团 研究范围 统计报表、综合查询 l个别单位试点、全集团推广薪酬、保险福利管理 绩效管理系统 l咨询试点单位实施，提供给其他单位的定制模型 根据我们对美的集团咨询需求的理解和我们的项目实施经验，我们建议项目的研究范 围如下： l全集团人事信息、合同管理 说明 华信惠悦提供管理工具，实现机构及人员 信息体系的定制，美的集团各级企业录入 完整的企业及个人动态信息。 美的集团选取一两个单位，进行工资模式 的定制，成功后向全集团推广 美的集团提供目前的报表体系，华信惠悦 提供通用的报表工具 招聘、员工自助管理 培训体系 l全集团 能力模型 人资规划与发展 体系 l咨询试点单位实施，提供给其他单位的定制模 型 l咨询试点单位实施，提供给其他单位的定制模 型 l咨询试点单位实施，提供给其他单位的定制模 型 l全集团 根据惠悦在试点单位的建议结果，建立在 试点单位的体系模型。在此提炼出一般的 模型架构，供其他公司参考使用 美的集团提出自助管理的范围 根据惠悦在试点单位的建议结果，建立在 试点单位的体系模型。在此提炼出一般的 模型架构，供其他公司参考使用 33 建议美的集团分阶段实施，设立各阶段的工作目标，达成人力资源发展愿景。 阶 段 性 目 标 发展愿景 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的 “ 事业伙伴 ” 。 l 企业人才规划和发展 l 能力培养 l 优化人力资源服务流程效率 l 有效提供传统的人力资本服务 ，并及时响应业务的变化展开 新的人力资本服务 员工 “核心 ”能力的发展 人才激励和绩效管理 l 理清人资策略，以配合美的集 团的业务发展战略 l 人力资源行政事务处理标准化 、高效化 提升人力资源服务流 程效率 实现人力资本 管理 功能理清人资策略 第一期项目 第二期项目 第三期项目 项目里程碑规划建议 实现人力资本 管理 功能 34 重 要 工 作 步 骤 l核心人力资源管理功能规划 工作岗位 薪酬结构设计 中高层长期、短期激励 核心人力资源管理系统功能导 入 l实施和推展 项目里程碑规划建议管理咨询 基于美的集团的实际现状以及发展愿景，我们建议未来项目的工作分三期进行。 l人力发展功能规划 能力模型 招募制度 绩效管理制度 l人力发展系统功能导入 l实施和推展 l人力发展功能规划 培训体系 人才规划和发展制度 l人力发展系统功能导入 l实施和推展 提升人力资源服务流 程效率 实现人力资本 管理 功能理清人资策略 实现人力资本 管理 功能 35项目里程碑规划建议 eHR 第一期项目 建立 HR信息化核心功能 目 标 l 规划人力发展功能 (制度、流程、工 具 ) l 导入 eHR人力发展功能 l 联结 eHR各功能模块，实现人力资 本管理目标 l 规划核心功能 (制度、流程、工具 ) l 完善 eHR核心功能 l 建立人力发展初期功能 l 导入 eHR核心功能 效 益 l 建立内部对 eHR的认知和 基本技能 l 自动化 HR行政事务，实现 eHR初期效益 l 扩大自动化效益 l 藉战略内容与能力、招募、绩效的整合 ，提高 HR流程质量和效率的初期成果 l 内部人力资源信息（包括能力、资 历、绩效信息）集中化、信息化， 提高决策质量和效益 l 配合流程、制度与系统结合，达成 人力资本管理效益 第二期项目 完善 HR核心功能， 提高流程效率 第三期项目 健全人力发展功能， 实现人力资本管理 举 例 说 明 l 人事资料信息化、系统化 l 行政事务如薪资计算等自 动化 l 岗位职责理清，改善招募质量结合组织 决策层级和工作流（ workflow），改善 流程效率 l 员工可主动管理其职涯发展 l 管理层可掌握企业内人才核心 能力信息 l HR部门可藉人才分析建立人力 发展计划 建议美的集团分阶段实施，设立各阶段的工作目标，达成人力资源发展愿景。 36项目里程碑规划建议 项目战略功能内容 的设计 项目战略功能内容 的推展和实施 项目战略功能内容 系统实施 3 4个月 5 8个月 2 3个月 3 4个月 12 18个月 发展愿景的达成需要人力资源战略功能内容的设计、推展和实施以及系统实施和推展四 个方面紧密的配合和整合，所需时间至少在 12 18个月。 注：以上时间的估算是基于美的集团项目小组有充足的人数和充分的执行能力同时参与和开展两个项目的假设。 虚线表示该模块的实施不再本项目建议书范围内。 项目战略功能内容 的设计 项目战略功能内容项目战略功能内容 系统实施系统实施 项目战略功能内容 的推展和实施 项目战略功能内容 系统推展 项目战略功能内容 系统推展 第一期项目 第二期项目 第三期项目 37项目实施的双 “ T” 模式 以 “人才管理 ”为拉动，提升整体人力资源体系！ 岗位分析、薪酬体系、招募体系 能力模型 绩效管理系统 人资规划与发展 集团总部和两个管理平台 试点事业单元 说明：岗位分析、薪酬体系、招募体系包括全集 团岗位。能力模型、绩效管理、培训体系和人资 规划和发展将以三个关键人才岗位群为试点，深 度发展 说明：实施首先选择在集团总部和两个管理平台 以及一个试点事业部实施，其他事业部的推广为 第二步。 实施内容 实施对象 培训 38内容 项目实施方法和预期成果3 39 在理解美的集团需求和为美的集团定制咨询方法时，我们基于以下假设： l 美的集团备有对目前公司战略、组织结构、岗位描述、人力资源管理流程和当前绩效管理体系 的文字描述，并达到一定的细度， 以便本项目研究之用。 l 美的集团公司将有人员全职参与整个项目。作为核心小组的一部分，他们将帮助安排访谈、研 讨会，获取相应信息，学习整套工作方法，并将作为试点事业部及其它事业部设计和推广的重 要人员。对于 e化方面， 美的集团 能够在华信惠悦技术人员的配合下，提出目前的管理需求和功 能要求。 l 美的集团公司管理层能够在需要时及时提供投入和作出关键决策。因为项目时间安排比较紧凑 ，及时作出关键决策是非常重要的。美的集团能够及时组织进行相关人员的培训，以便开展管 理咨询和 e化成果的实施。 l 在项目开始前 2天，我们会向美的集团提供信息需求的清单，包括：组织结构图、业务计划、目 前公司战略、人力资源管理流程等。如果能在项目开始时就得到这些信息，我们将非常感谢。 l 美的集团各级企业能够按最新的管理咨询成果和 e化成果进行业务调整。根据业务管理的需要， 美的集团各级单位能够及时录入与维护最新的企业及个人的动态信息。 l 美的集团公司能够提供所需第三方硬件产品、软件产品。 项目假设 40 人资规 划与发 展体系 项目方法概览预期的工作成果（管理咨询） 持续的沟通和知识传授 第一期项目 能力模型与 测评 第二期项目 l公司业务 状况、企 业战略以 及相应的 组织和人 力资源策 略了解 l人力资源 愿景的分 析和确认 l调研、总 结与战略 确认 l 薪资市场 比对结果 和现状分 析 l 福利计划 的框架性 建议 l 薪资架构 设计方案 l 中高层长 期、短期 激励方案 设计 l 人力资源管理内 部流程整合 l 人力资源管理流 程与其它流程的 整合 l 人力资源部各职 位的职位说明书 l 后续实施计划和 方案以及优先次 序 l 人力资源愿景的 分阶段实施步骤 以及各阶段的关 键目标 l 高层管理人员沟 通 l 人员培训 1 职位 分析与 评估 100个 l职位分析 结果和问 题汇总 l合理的内 部职等体 系 l核心能力 及各个层 级的定义 l试点职位 群的专业 能力模型 框架和定 义 l实施和 推展的 过程管 理 l设计方 案的完 善建议 l核心能力模型 l专业能力模型 l能力模型与招聘、 培训、绩效、职业 发展体系等的联系 l测评工具及其应用 l绩效评估方式和工 具 l岗位绩效评估模型 l绩效管理制度和手 册 l招募管理制度和手 册 l 实施和推展 的过程管理 l 设计方案的 完善建议 l 人力资源规 划流程 l 员工职业发 展体系 l 培训体系及 同员工发展 的联系 l 培训、发展 同能力模型 的联系 l 人力资源 管理内部 流程整合 l 人力资源 管理流程 与其它流 程的整合 l 后续实施 计划和方 案以及优 先次序 l 高层管理 人员沟通 l 人员培训 绩效 管理系 统设计 招募体系 薪酬体 系与激 励制度 组织策 略确认 流程整 合和后 续实施 计划 对实施 和推展 过程的 监控和 跟踪 流程整 合和后 续实施 计划 对实施 和推展 过程的 监控和 跟踪 培训 体系 流程整 合和后 续实施 计划 对实施 和推展 过程的 监控和 跟踪 第三期项目 1 2 3 4 5 9 1110 13 14 8 7 6 l 人力资源 管理内部 流程整合 l 人力资源 管理流程 与其它流 程的整合 l 后续实施 计划和方 案以及优 先次序 l 高层管理 人员沟通 l 人员培训 l 实施和推展 的过程管理 l 设计方案的 完善建议 12 41项目方法概览（管理咨询） 项目计划 步骤 1.1 明晰组织策略 步骤 1.2 组织结构 评估和设计 步骤 2.1 职位分析 和工作设计 建议 步骤 2.2 薪酬体系 现状分析 步骤 3.1 薪酬体系设计 步骤 3.2 后续实施 监控 步骤 5.1 流程整合 步骤 4.1 制定后续 实施计划 步骤 4.2 职位评估 步骤 2.3 设计职涯 规划 步骤 11.2 能力模型在 职涯规划中 的应用 步骤 11.3 人力资源愿景 分析和确认 步骤 1.3 能力词典设计 初稿 步骤 6.1 职位分析 和职位设置 建议 步骤 3.2 专家访谈确定 重要技能标准 步骤 6.2 了解目前的 绩效管理 体系 步骤 7.1 职位分析 和职位设置 建议 步骤 3.2 绩效管理 体系设计 步骤 7.2 步骤 3.2 绩效管理 体系培训 步骤 7.3 了解目前的 招聘管理 体系 步骤 8.1 职位分析 和职位设置 建议 步骤 3.2 招聘管理 体系设计 步骤 8.2 步骤 3.2 招聘管理 体系培训 步骤 8.3 后续实施 监控 步骤 10.1 流程整合 步骤 9.1 制定后续 实施计划 步骤 9.2 后续实施 监控 步骤 14.1 流程整合 步骤 13.1 制定后续 实施计划 步骤 13.2 人资规 划与发 展体系 第一期项目 能力模型与 测评 第二期项目 1 职位 分析与 评估 100个 绩效 管理系 统设计 招募体系 薪酬体 系与激 励制度 组织策 略确认 流程整 合和后 续实施 计划 对实施 和推展 过程的 监控和 跟踪 流程整 合和后 续实施 计划 对实施 和推展 过程的 监控和 跟踪 培训 体系 流程整 合和后 续实施 计划 对实施 和推展 过程的 监控和 跟踪 第三期项目 1 2 3 4 5 9 1110 13 14 8 7 6 12 激励制度设计 步骤 3.3 了解目前的 培训管理体系 步骤 12.1 培训管理 体系设计 步骤 12.2 人力资源 规划流程 步骤 11.1 职位分析 和职位设置 建议 步骤 3.2 测评工具设计 步骤 6.3 职位分析 和职位设置 建议 步骤 3.2 对试点岗位 进行测评 步骤 6.4