7.培训与开发

第七章 培训与开发 培训与开发概述 员工培训的新趋势 培训工作的流程 培训开发的主要方法 职业生涯管理 一、培训与开发概述 1、培训与开发 培训 是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者 将来工作所需要的知识、 技能并改变他们的工作态度， 以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现 企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 开发 是企业通过培训与其他工作改进员工能力水平和 企业业绩的一种有计划的、 连续的工作。 培训与开发的界限日益模糊，但其战略地位愈加突出 。 2、培训与开发的意义 培训与开发有助于改善企业绩效 培训与开发有助于增进企业的竞争优势 培训与开发有助于提高员工的满足感 培训与开发有助于培育企业文化 美国的培训 n 据美国教育机构统计，企业每投入 1美元用于培训，便 可有 3美元的产出 。 n 美国培训的变化 培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的全方 位培训； 培训态度从企业漠然视之到高度重视； 培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化； 培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技含量； 员工态度从消极对抗到积极参与； 培训对象重点从非技术人员到管理人员； 培训模式也从单一化到立体化、专业化。 我国的培训 n 培训投入不足 据对 282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有 工资总额的 2.2%（职工人均教育经费仅 49.5元），远 低于发达国家 10%-15%的水平。 n 培训体系不健全 据一份权威机构的培训调查报告显示， 92%的企业没 有完善的培训体系。仅 42%的企业有自己的培训部门 ；几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；没 有几家企业进行过规范的培训需求分析。 n 培训实践效果差 大多数企业的培训仅产生 10%-20%的转化率；有 6% 的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过 三级评估。 2007年前程无忧（ 51job）调查 n 调查人员分布及总体评价 在该项调查中，受访者年龄层相对集中于 23至 29 岁，工作年限则大多在 2至 5年间。其中男性比例较 高，占到总人数的 63.57%，大专学历者与本科学 历者成为本次调查受访者的主力人群，分别占到 34.71%、 30.97%。 调查结果显示，约 8成人认为自己培训时间不足， 而半数以上的人未能学以致用。 2007年前程无忧（ 51job）调查 n 职业资格培训备受追捧 调查显示，随着职业资格认证逐步渗入到各行各业 ，参加职业资格培训成了众多受访者追捧的对象， 占到 37.91%。 2007年前程无忧（ 51job）调查 n 培训机会成为选择公司的重要指标 不少求职者在选择公司时，已经从原来单一的薪酬标准 转向了综合考虑。除了 企业发展前景、公司福利制度 外 ，是否提供更多的 培训机会 也成为一条重要的衡量指标 。 72.39%的受访者表示，他们公司几乎不给个人提供培 训费用；每年提供给个人 1000至 3000元的占 18.95%； 3000至 5000元的只有 5.54%； 5000元以上的 屈指可数 。 还有不少受访者表示，并非他们不愿意花时间去学习， 而是因为：平时工作繁忙，精力、体力不够，根本无暇 去学新东西；即使自己掏钱去参加社会培训，公司也不 愿留出时间，甚至会有意阻挠。 2007年前程无忧（ 51job）调查 n 培训收效甚微 培训是为了什么？相信很多人会回答 “学以致用 ”。那 么培训后真正能学以致用的会有多少呢？ 45.01%的人认为，学的时候有收获，可具体工作时 收效甚微； 感觉 “学有所得、非常有益 ”的人仅占 38.07%； 16.93%的人觉得 “学着一套、用着一套 ”。 2007年前程无忧（ 51job）调查 n 培训内容趋于实际 “听听激动，想想冲动，回去一动不动。 ”这的确呼应 了不少受训者的心声，许多培训课程听的时候觉得很 不错，可听完后真正能应用到工作中的却太少。更多 的人需要的不仅只是系统理论梳理， 操作技能和工具 应用的传授 才是最主要和最行之有效的。 半数以上的人希望多提供一些 管理技能培训 ； 商务技能和人际沟通培训 也受到广泛重视，尤其在销 售、市场和公关领域，这类软性培训非常受欢迎。 2007年前程无忧（ 51job）调查 n 无效培训就是 “ 赔训 ” 在关于培训投诉的问题调查中， 34.8%的受访者将 焦点集中于 “培训效果有夸大成分 ”； 19.3%的人觉得 “培训学校不规范 ”； 还有一些受访者对 “培训证书的水分 ”和 “课程安排混 乱 ”提出了质疑。 3、培训与开发的原则 服务企业战略和规划的原则 目标原则 差异化原则 内容上的差异化 人员上的差异化 激励原则 讲究实效原则 效益原则 4、培训与开发的分类 （ 1）按照培训对象的不同 新员工培训 在职员工培训 （ 2）按照培训形式的不同 在职培训 脱产培训 （ 3）按照培训性质的不同 传授性培训 改变性培训 （ 4）按照培训内容的不同 知识性培训 技能性培训 态度性培训 5、培训的误区 （ 1）聘用了一个技能不符合要求的人也没关系 （ 2）认为培训能改变员工恶劣的态度 （ 3）培训能解决所有的工作绩效问题 （ 4）新员工自然而然去胜任工作 （ 5）培训支出是提高成本而不是投资行为 （ 6）培训是企业的义务也是员工的权利 （ 7）流行什么就培训什么 （ 8）培训时重知识、轻技能、忽视态度 摩托罗拉公司的培训 n 每年每位员工至少要接受 40小时 与工作有关的学习。内 容主要包括：新员工入职培训、企业文化培训、专业技 能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。 n 积极推广 电子学习 (e-learning)，每个员工每年要通过 电子学习自学 8个小时 。 n 摩托罗拉大学 (MU Motorola University)是一所摩托 罗拉内部专门设置的、为各事业部、客户、员工及合作 伙伴设立的教育培训机构。 内部培训教师 师资网络 可随时调用的 外部师资队伍 利用案例进行 员工培训 对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗 建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培 训工作考核机制 以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外 20余 家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建 立外部培训网络 在引入国内外先进教学和管理经验同时，将海尔先进 的管理经验编写成案例库，成为海尔内部员工培训的 案例，达到了资源共享。 海尔公司的培训体系 培训实践中心 海尔大学 海尔集团除重视 “ 即时 ” 培训外，更重视对员工的 “ 脱产 ” 培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型 的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上 工作。 海尔大学拥有各类教室 12间，可同时容纳 500人学习 ，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。 海尔国际培训中心第一期工程 2000年底已投入使用， 该中心拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统 的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的 人才培训基地。 海尔公司的培训体系（续） 二、员工培训的新趋势 培训的目的： 更注重 团队 精神 培训的组织： 转 向虚 拟 化和更多采用新技 术 培训效果： 注重 对 培 训 效果的 评 估和 对 培 训 模式的再 设计 培训模式： 更 倾 向于 联 合 办 学 培训的目的：更注重团队精神 培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能 培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神 、协作能力、沟通技巧等。 团队精神 团队目标 奉献精神 培训目的 协作能力 配合默契 参与管理 企业文化 经营理念 核心价值观 沟通技巧 倾听技巧 关怀他人 职业指导 职业生涯规划 职业发展 新技术能力 计算机能力 外语能力 培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术 虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服 务方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以 顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。 培训技术 优点 缺点 多媒体培训 自我控制进度，内容具有连续性 互动式学习，反馈及时 不受地理位置限制 开发费用高昂 不能快速更新 网络培训 自我控制培训传递，信息资源共享 简化培训管理过程，项目更新快速 受到网络速度限制 开发成本高，培训成果转化一般 远程学习 多人同时培训，节约费用不受空间限制 缺乏沟通受传输设备影响大 虚拟现实 适合危险或复杂工作培训培训成果转化率高，反馈及时 有时缺乏真实感 智能指导系 统 模拟学习过程，自我调整培训过程 及时沟通与回应，培训成果转化率高 开发费用高 培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计 培训效果 反 应 个人的兴趣 工作的需要 课程设计的合理性 知 识 应知应会的知识 技能的提高 成 效 行为改变的直接效果 行为改变的间接效果 业绩的可比性 行 为 培训前的行为 培训后的行为 公认的行为改变 培训模式：更倾向于联合办学 社会与政府 企 业 联合办学 学 校 专业培训 机构中介机构 企业中参与培训的角色主要有：最高管理者、人力资 源部、业务部门 (一线经理 )和员工。 近年来，培训的关注点从以前注重教授员工特定技 能转变为更广泛意义的注重知识的创造与共享上。 注重传授知识与技能 连续培训与业务技能 利用培训实施知识创新与共享 培训角色的变化 迪斯尼的员工培训 世界上有个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营 业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意 最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25年，有 2亿人参观 ；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1700万人参观。研究这个案例，看看 东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪 票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对 清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 、从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两 个月时间，但是培训他们扫地要花天时间。 （ 1）学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有种扫把：一种是用来扒树叶的； 一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。 怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎 样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且 扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人 15米以内等情 况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。 （ 2）学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同 的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的 照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西， 就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。 （ 3）学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一 下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而 增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背， 左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩， 还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底 下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训， 严格规范。 （ 4）学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间， “右前方，约 50米，第三号景 点东，那个红色的房子 ”；有人要喝可乐， “左前方，约 150米，第七号景点东 ，那个灰色的房子 ”；有人要买邮票， “前面约 20米，第十一号景点，那个蓝 条相间的房子 ” 顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯 尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。 训练 3天后，发给员工 3把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这 种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头， 这就是所谓的员工面对顾客。 、会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规 定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门 口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的 “衣食父 母 ”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回 到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人 员充分了解客户。 其它重视顾客、重视员工的规定： （ 1）怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩 在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度， 不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回 来的，所以要特别重视。 （ 2）怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治， 买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里 是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一 切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面 用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。 这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪 斯尼玩 10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在 做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在 员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念 人们应该建立起来。 培训需求 组织 任务 个人 目标设置 制定标准 培训方案 执 行 预先测验 培训监控 后果评价 培训评价 准备阶段 实施阶段 评估阶段 三、培训工作的流程 培训需求原因 l法规、制度 l基本技能欠缺 l工作业绩差 l新技术的应用 l客户要求 l新产品 l高绩效标准 l新的工作 组织分析 任务分析 个人分析 需求分析结果 n受训者要学习什 么？ n谁接受培训？ n培训类型 n培训次数 n购买或自行开发 培训项目决策 n借助培训还是选 择其他人力资源 管理方式 分析的内容 有哪些？ 需要哪 些培训 谁需要培训 培训需求分析过程 1、培训需求分析 培训需求分析的内容 分析 目的 内容（方法） 组织 分析 决定组织 中哪些需 要培训 l根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知 识和技术需要 l将组织效率和工作质量与期望水平进行比较 l制定人事接续计划，对现有雇员的知识 /技术进行 审查 l评价培训的组织环境 任务 分析 决定培训 内容应该 是什么 对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的 任务和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为 和态度 人员 分析 决定谁应 该接受培 训和他们 需要什么 培训 l通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因 l收集和分析关键事件 l对员工及其上级进行培训需求调查 经营战略与培训要求 稳 定 战 略 内部成 长战 略 外部成 长战 略 紧缩战 略 重点 提高市 场 份 额 ；减少 运 营 成本；开拓 并 维 持市 场 定位 市 场 开 发 ； 产 品开 发 ；革 新；合 资 横向 联 合； 纵 向 联 合； 发 散 组 合 节约 开支； 转产 ；剥 离； 债务 清算 如何 实现 提高 产 品 质 量；提高 生 产 效率或革新 技 术 流程；按需 要制造 产 品或提 供服 务 销 售 现 有 产 品，增加分 销 渠道；拓展全球市 场 ； 调 整 现 有 产 品； 创 造 新的或不同的 产 品；通 过 合伙 发 展壮大 兼并那些 处 于 产 品市 场链 条上相同 经营阶 段的 公司；自己 经营 那些 提供或 购买产 品的 业 务 ；兼并那些与兼并 者 处 于不同的 领 域 降低成本；减少 资产 ； 创 造利 润 ；重 新制定目 标 ； 卖 掉全部 资产 关 键 事 项 技 术 交流； 现 有 劳 动 力的开 发 ；特 殊培 训项 目 创 造新的工作任 务 ；革新 整合公司的富余人 员 ；重 组 效率 培 训 重点 团队 建 设 ；交叉培 训 ；人 际 交往； 技能培 训 ；在 职 培 训 支持或促 进产 品价 值 的高 质 量的沟通；文化培 训 ；培养 创 造性思 维 和分 析能力；工作中的技 术 能力； 对 管理者 进 行的 反 馈 与沟通方面的培 训 ；冲突 调 和技巧培 训 判断被兼并公司雇 员 的能 力； 联 合培 训 系 统 ； 合并公司的方法和程 序； 团队 建 设 革新、目 标设 置、 时 间 管理、 压 力管 理、交叉培 训 ； 领导 技能培 训 ； 人 际 沟通培 训 ； 向外配置的 辅 助 培 训 ； 寻 找工作 技能的培 训 back 2、培训设计与实施 培训设计主要有两方面的任务： 培训内容设计 和 培 训方法设计 。 培训的内容 一般由许多部分和方面的内容组成，这 些内容在培训过程中应该有一定的顺序，以保证培训能 够循序渐进。 在确定培训内容的同时，就要选择适当的 培训方法 。不同的内容往往有不同的培训方法，同样的内容也可 运用多种培训方法。 3、培训评估 对培训项目进行评估的 作用 有两个： 一是决定是否应 该在组织内继续进行该项培训；二是对培训进行改进 。 可以从以下四个层次对培训进行评估： （ 1） 反映 。 即受训者对培训的印象如何 。 （ 2） 学习效果 。 即受训者对培训内容的掌握程度 。 （ 3） 行为 。 即受训者接受培训后在工作行为上的变化 。 （ 4） 结果 。 即培训带来的组织相关产出的变化。 四、培训开发的主要方法 （一）在职培训 1、优点 员工的工作不会受到影响； 培训的实用性比较好； 员工可立即将培训内容用到实际工作中，可即使得到反馈； 培训费用较低。 2、缺点 培训过程容易受到外界因素干扰，造成培训中断，影响学习效 果； 会影响正常的工作，可能导致工作效率降低； 有些工作本身的特点决定不能使用这种方法，例如，司机、飞 行员的培训。 3、在职培训的方法 （ 1）学徒培训 l 优点：节约成本，有利于工作技能的迅速掌握。 l 缺点 培训的效果受师傅的因素影响比较大； 会影响到师傅的正常工作，降低工作效率； 容易形成固定的工作思路，不利于创新。 （ 2）辅导培训 （ 3）工作轮换 （ 4）教练培训、工作实习等 （二）脱产培训 脱产培训是指员工离开自己的工作岗位专门参加 的培训，其优缺点与在职培训相反。 授课法 案例研讨法 角色扮演法 情景模拟法 拓展训练法 案例研讨法 流程 要点 形成共识 集体讨论 学员各自分析案例 提供案例 运用企业自身的实际问题作为研究案例； 尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同 看法并做出决策； 将对受训者对导师的依赖程度降到最低限 度； 导师尽量少说 “对 ”或 “不对 ”，那些不完善 的研究才是真实的； 尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究 。导师应是一种催化剂和教练。 一、某企业为鼓励电子组装部员工积极工作，从中挑选了一批表现优秀的 女员工开办了两期电脑打字和办公软件应用培训班。培训进行得很顺利，学员们 的学习很主动、很刻苦，学习效果很好。培训班的举办也确实是起到了鼓励全体 员工更努力工作的效果。但是，在培训班结业后的一个多月时间里，参加了培训 的优秀员工有近一半提出辞职，另谋高就了。 二、某企业为快速开拓模具设计市场，决定新培养一大批掌握先进 CDA CDM技术的设计人员。企业投入大量资金新建了两间现代化的电脑培训教室， 120台高配置电脑连网，高清晰度三维投影， 100套正版 Pro E、 UG学习软件， 从多所知名大专院校的应届毕业生中挑选了近百位机械类专业的优秀毕业生，开 办了工程软件应用和模具设计培训班。经过 3个月的封闭学习和训练，学员们熟 练掌握了 3D绘图、 CNC加工、产品及模具设计的基本知识和技能。企业以此为 基础组建了颇具规模的产品及模具设计室。半年后，正当企业接到的设计订单逐 渐增多，这批员工也积累了较多的设计经验，开始显出经济效益的时候，却出现 了人才外流的现象。一年半以后，这批学员已成了设计室的骨干力量，但半数以 上的人员，其中不乏技术尖子，被外企业用几乎翻倍的高薪挖走，令人痛心不已 。 问题： 企业在开展培训工作时，应遵守的规律和原则有那些？ 根据以上案例，试分别分析企业培训中存在的问题。 案例分析 五、职业生涯管理 （一）职业生涯概述 1、职业生涯的内涵 职业生涯，又称职业发展，是指一个人在其一生中遵循一 定道路（或途径）所从事工作的历程，是指与工作相关的活动 、行为、价值、愿望等的综合。 职业生涯分为外职业生涯和内职业生涯 外职业生涯 是指由接受教育开始，经工作、直至退休的活 动； 内职业生涯 是指个人对职业追求的一种主观愿望以及期望 的职业发展计划。 2、职业生涯规划 职业生涯规划是指通过员工的工作及职业发展的设计， 协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同 成长和发展。 目的 （ 1）改善组织的人力资源计划和人力资源开发； （ 2）改进个人职业计划，帮助陷入工作困境的人更有效地应付这 种情境； （ 3）改善所有职业阶段上的人与岗位的匹配过程，使处于早、中 、晚期职业危机的组织和个人能更有效地解决这些危机； （ 4）解决中、晚期出现的落伍退化、激励消失和求安稳的问题； （ 5）在不同的生命阶段使家务和工作取得均衡； （ 6）使所有那些有贡献的个人和或无意沿组织阶梯爬升的员工 保持生产率和动力。 （二）职业生涯管理的相关理论范畴 1、职业生涯的周期之 “ 六分法 ” （ 1）职业准备期： 一个人就业前从事专业和职业技能学习的时期， 是一个人职业生涯的起点，也是素质形成的主要时期。 （ 2）职业选择期： 在这一时期，人要根据社会需要和自己的素质和 愿望，作出职业选择，走上工作岗位 。 （ 3）职业适应期： 人走上职业岗位从事劳动，这是对人的素质的实 际检验。 （ 4）职业稳定期： 这一时期是人的职业生涯的主体，从时间上看也 占据职业生涯的绝大部分，一般是在人的壮年时期。 （ 5）职业衰退期： 这一时期是人进入老年的时期，职业能力发生着 缓慢的减退，心理上趋向于求稳妥，其职业生涯则一般是维持现 状。 （ 6）职业退出期： 由于年老或其他原因结束职业生活历程的 时期。 阶段 所关心的问题 应开发的工作 早期职 业生涯 1第一位是要得到工作 2学会如何处理和调整日常工 作中所遇到的各种麻烦 3要为成功地完成所分派的任务 而承担责任 4要做出改变职业和调换工作单 位的决定 1了解和评价职业和工作单位的 信息 2了解工作和职位的任务、职责 3了解如何与上级、同事和其他 人的协调工作方面的关系 4开发某一方面或更多方面的专 门知识 中期职 业生涯 1选择专业和决定承担义务的程度 2确定从事的专业，并落实到工作单 位 3确定生涯发展的行程和目标等 4在几种可供选择的生涯方案中，作 出选择（如技术工作还是管理职位） 1开辟更宽的职业出路 2了解如何自我评价的信息（例 如工作的成绩效果） 3了解如何正确解决工作、家庭 和其他利益之间的矛盾 后期职 业生涯 1取得更大的责任或缩减在某一 点上所承担的责任 2培养关键性的下属和接班人 3退休 1扩大个人对工作的兴趣，扩大所掌 握技术的广度 2了解工作和单位的其他综合性成果 3了解 “合理安排生活 ”之道，避免完 全被工作所控制 2、职业生涯周期的 “ 三分法 ” 3、职业生涯维度 也称为职业生涯发展道路的运动方向。员工在组织中职业 发展道路可能的运动方向，通常有横向与纵向两种。 横向运动 是指跨越职能边界的调动，例如，由工程技术 转到采购供应或市场销售等，这种运动有助于扩大个人的专 业技术知识与经历，为进一步深入精通过某一专业打下较宽 广的基础，对将来担当企业高层管理人，这种岗位轮换的锻 炼是很有帮助的。 纵向运动 是向上的，即沿着组织的等级层系跨越等级边 界，获得职务的晋升。 沿 “ 核心度 ” 方向的运动。这指的员工虽然未获正式授 职晋升，仍处于较下层级，但却通过某种获得更多的责任或 上层人物的信任等方式，得于进入企业决策的核心圈层从而 增大影响力。 薛恩的圆锥形三维组织系统模型 （三）影响职业生涯的因素 1、个人因素 （ 1）职业性向 实际性向（ R） 调研性向（ I） 常规性向（ A） 艺术性向（ A） 企业性向（ E） 社会性向（ S） 霍兰德的六种人格类型及相应的职业 人格类型 人格特点 职业兴趣 代表性职业 实际型 真诚坦率、重视现实、讲求 实际、有坚持性、实践性、 稳定性 手工技巧、机械的、农 业的、电子技术 体力员工、机器操作者、 飞行员、农民、卡车司机 、木工、工程技术人员等 调研型 分析性、批判性、好奇心、 理想的、内向的、有推理能 力的 科学、数学 物理学家、人力学家、化 学家、数学家、生物学家 、各类研究人员等 艺术型 感情丰富、理想主义的、富 有想象力的、易冲动的、有 主见的、直觉的、情绪性的 语言、艺术、音乐、戏 剧书法 诗人、艺术家、小说家、 音乐家、雕刻家、剧作家 、作曲家、导演、画家等 社会型 富有合作精神的、友好的、 肯帮助人的、和善的、爱社 交和易了解的 与人有关的事、人际关 系的技巧、教育工作 临床心理学家、咨询者、 传教士、教师、社交联络 员等 企业型 喜欢冒险的、有雄心壮志的 、精神饱满的、乐观的、自 信的、健谈的 领导、人际关系的技巧 经理、汽车推销员、政治 家、律师、采购员、各级 行政领导者等 常规型 谨慎的、有效的、无灵活性 的、服从的、守秩序的、能 自我控制的 办公室工作、营业系统 的工作等 出纳员、统计员、图书管 理员、行政管理助理、邮 局职员等 （ 2）职业锚 （ Career Anchor） l 美 埃德加 施恩（ Edgar Schein） l 职业锚就是指一个人不得不做出选择的时候，他 或她无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的东 西或价值观。