006企业薪酬管理的基本问题

第六章 企业薪酬管理的 基本问题 第一节 企业薪酬管理工作体系 第二节 薪酬目标、薪酬政策和薪酬技术 第三节 基本方向选择 战略性薪酬 【 学习目标 】 通过学习，了解内部企业工资工作的体系，了解企业 内部工资分配所要解决的问题和追求的目标；了解企 业工资政策和策略的要点；了解制订战略性薪酬的要 求 【 重要概念 】 企业内部工资分配 企业工资工作体系（劳动定额； 工资等级制度；工资形式） 薪酬目标、薪酬战略、 薪酬技术 战略性薪酬的基本要求 外部薪酬策略的 选择 企业不同发展阶段薪酬策略的选择 【 引例及分析 】 IBM公司即国际商用机器公司，是美国一家 拥有 34万员工、 520亿美元资产的大型企业 。该公司把员工的工资问题作为人事管理 的根本工作，他们认为：在工资上如有不 合理的地方，会使员工对公司和上司感到 失望，影响员工的干劲。因此，必须建立 完整的薪酬体系。 IBM公司的薪酬体系具有如下特点： （ 1）工资要与职务的重要性、工作的难度相称。 IBM根 据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职位 价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额 与最低额。 （ 2）工资要充分反映每个人的成绩。员工个人成绩大小 是由考核评价而确定的，通常由直属上级负责对员工工作 情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有 进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。 （ 3）工资等于或高于一流企业。 IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给员工一 流公司的工资，这样才算一流公司。当然 IBM所 说的 “必须高于其他公司的工资 ”，归根结底是要 “ 取得高于其他公司的工作成绩 ”。 由上述 IBM公司薪酬策略的特点延伸开去思考： 企业的薪酬目标是什么？制定企业薪酬（工资） 政策和策略的要点有哪些？制定战略性薪酬的要 求是什么？通过本章的学习你将会破解这些问题 。 第一节 企业薪酬管理工作体系 一、企业薪酬管理的概念 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业 员工薪酬的支付标准、薪酬构成、薪酬计发 办法等进行确定、调整和实施的过程 。 传统薪酬管理仅具有物质薪酬分配的性质，而 对被管理者的行为特征考虑较少，其着眼点是物 质薪酬。现代企业薪酬管理理念发生了完全不同 的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。而现代 薪酬管理则将物质薪酬的管理过程与员工激励过 程紧密结合起来，成为一个有机的整体。 由于福利管理另有专章阐述，本章集中解决企业 内部工资分配问题。企业内部工资分配，即企业微观 工资分配，是企业按照合理人工费的要求，或依据集 体协商原则，或遵照国家政策确定和提取工资总额， 并将确定和提取的工资总额分配给职工个人的全过程 。企业内部工资分配，核心问题，一是工资标准；二 是工资计发。 二、企业内部工资分配所要解决问题和追求 的目标 企业内部工资分配所要解决问题和追求的目标是 ： 以劳动者的劳动质量和数量为依据，处理好两 个分配关系，即企业与职工之间的分配关系，企 业内部职工之间的分配关系，使职工的工资收入 同他们的劳动成果紧密联系起来，以从企业内部 分配方面不断增强企业活力，提高企业的劳动生 产率和经济效益，提高职工的职业生活质量。 三、企业内部工资工作体系 搞好企业内部工资分配，关键是建立健全 企业内部工资工作体系，进而建立起全面 反映职工劳动质量和数量并反映劳动力供 求关系的工资制度。 企业内具体工资工作的体系，由劳动定额 、工资等级制度和工资形式三部分组成。 （一）劳动定额 劳动定额规定劳动标准。 确定应付的劳动者的工资数量，必须首先明确 各类劳动者应当提供多少劳动量。劳动定额承 担着这方面的职能。它 规定着劳动者在单位时 间内应当完成的具有某种质量要求的劳动数量 标准，以作为正确计量劳动者劳动数量的标准 尺度 。 劳动定额在产品生产工人中的应用，有两种基本 形式： 一种是工时定额，也称时间定额 ，是在一定生产 技术和生产组织条件下，为生产一定量合格产品 或完成一定量工作，所预先规定的用时间表示的 劳动消耗量标准； 另一种是产量定额 ，是在一定生产技术和生产组 织条件下，在单位时间内预先规定的完成合格产 品的数量标准。 在非产品生产职工中，根据工作的特点不同， 劳动定额派生出很多其他价值形式的定额 ，如 : 销售定额 （计划销售额或目标销售额）； 利润定额 （计划利润、目标利润、核定的实现利润基数 ）； 实现利税定额 （计划利税；目标利税；核定的实现利税 基数）等。 在工资管理体系中， 劳动定额的过程往往表现为绩效计 划过程，并具体体现为绩效指标和绩效标准。 （二）工资等级制度 工资等级制度规定工资标准。 确定应付劳动者的工资数量，必须首先明确各 类劳动者工资报酬的支付标准。工资等级制度 承担着这方面的职能。 工资等级制度是确定劳动者工资等级标准（简 称工资标准）的工具， 它通过对不同质量劳动 的分析比较，规定着各类劳动者的劳动等级， 并进而规定着各类劳动者相应的工资等级和工 资标准。 工资标准，也称工资率或工资价位，劳动力价格 或劳动价格。 确定工资标准的工资等级制度是企业工资制度的 基础和核心。 所以，贯彻按劳分配的首要任务， 是选择能够比较准确反映劳动差别的工资等级制 度，并在工资标准上对复杂劳动与简单劳动、熟 练劳动与非熟练劳动、繁重劳动与轻便劳动规定 明显的工资差别。 在工资管理体系中， 工资等级制度，在实际工 作中集中表现为确定工资结构，以及基于工作 或技能、工龄因素等确定工资标准的过程。 这里应当强调的是：工资标准总体水平的高低 ，取决于可供分配的工资总额，或者可供列支 人工成本费用总额以及工资总额在人工成本费 用总额中的比例。 （三）工资形式 工资形式把劳动数量与工资标准联系起来，是最 终支付工资的依据。 工资形式是劳动计量与工资支付方式的简称。工 资形式作为工资工作体系的一个组成部分，是因 为劳动定额只是规定了劳动者的劳动数量标准， 工资等级制度也只是规定了劳动者的工资报酬标 准，然而却缺乏一种具有把二者联系起来的机制 ，使工资支付无法进行。 工资形式则承担了这方面的职能。 它计量劳 动者实际提供的劳动数量，并把劳动数量同 工资标准直接联系在一起，作为最终支付工 资的依据。 在工资管理体系中， 劳动计量的过程，往往表现 为绩效考核的过程。通过绩效考核，表明职工提 供的劳动数量或劳动贡献程度。 综上所述，全面有效地做好企业的工资工作，必 须把劳动定额、工资等级制度和工资形式三项工 作同时设计，同时实施。 有学者认为， 设计员工的整体薪酬包括三个组成 部分：基本薪酬；激励薪酬；福利。 四、企业工资政策和策略的要点 工资（薪酬）政策和策略要点 五、企业工资工作的基本原则 （一）按劳分配原则 在企业工资分配中贯彻按劳分配原则，需要建立起全面反 映职工劳动质量和数量的工资制度，使工资分配同职工个人 的责任轻重、技术高低、劳动繁简、劳绩大小密切联系起来 ，体现奖勤罚懒、奖优罚劣；体现多劳多得、少劳少得；体 现脑力劳动和体力劳动、复杂劳动和简单劳动、熟练劳动和 非熟练劳动、繁重劳动和非繁重劳动的合理差别。 （二）同工同酬原则 同工同酬，是指用人单位所有劳动者提供 的同等价值的劳动应付给同等的劳动报酬 。用人单位在工资支付过程中不得对于从 事相同工作、提供同等价值劳动的劳动者 因其性别、民族、年龄、身份等方面的不 同而支付不等的报酬。 （三）在经济发展的基础上逐步提高工资水 平的原则 贯彻这一原则，首先应当树立这样一个观念： 要逐步提高工资水平。因为，社会主义生产的目 的，就是要通过经济的增长，最大限度地满足社 会经常增长物质和文化需要。因此，逐步提高工 资水平，是保证实现社会主义生产目的的重要体 现，是党和政府的一贯政策，社会主义企业有义 务、有责任贯彻好这一政策。 其次，提高工资水平应当建立在经济增长的和劳 动生产率提高的基础之上，因为分配的数量毕竟 取决于生产的数量。当一个企业经济效益低下， 甚至在进行经济性裁员之后，仍不能按接近社会 一般标准支付工资时，应使其破产，以便使资源 和劳动力转移到经济效益较好的环节上去，既使 资源提到较好地利用，又能使劳动者摆脱贫困， 对劳动者、对经济发展和整个社会福利都有利。 （四）在宏观政策指导下进行改革的原则 企业内部工资分配改革的政策性强，必须在宏观分 配政策的控制指导下进行。如，宏观政策所规定和 要求的：本企业工资总额的增长不超过经济效益的 增长，职工平均工资的增长不超过企业劳动生产率 的增长；以各种工资制度和各种形式发放的工资， 不超过按国家规定提取的企业工资总额；建立健全 企业内部工资分配的民主监督制度；不能在分配上 滥用职权，侵犯职工合法权益；等等。 脱离宏观政策的控制指导，片面强调 “ 搞活 ” ， 违反国家规定乱提滥发工资奖金，或者侵犯职工 的合法权益，只能使改革搞乱，把改革引向邪路 ，并造成新的社会不安定因素，最终反过来成为 妨碍改革因素。 （五）依法自主分配与民主监督的原则 1、企业的分配自主权。 劳动法 第 47条 规定： “ 用人单位根据本单位的生产经营特 点和经济效益，依法自主确定本单位的工资 分配方式和工资水平。 ” 因此，应当按照 劳动法 的规定，全面落实企业工资分配的 自主权。 2、民主监督与法律责任。 全民所有制工业企 业法 规定： “ 厂长有权提出工资调整方案、奖金分配方案 ，提请职工代表大会审查同意；有权依法奖惩 职工。 ” “ 职工代表大会有权审查同意或者否决企业的 工资调整方案、奖金分配方案和奖惩办法。 ” 条例 规定： “滥用劳动用工权、人事管理权 和工资、奖金分配权、侵犯职工合法权益的，政 府或者政府有关部门应当责令其改正；情节严重 的，对厂长、其他级领导和直接责任人员，分别 追究行政责任，给予经济处罚；构成犯罪的，由 司法机关依法追究刑事责任。 ” 3、平等协商劳动报酬条款，并签订劳动合同和 集体合同加以约束的原则 劳动报酬是劳动关系的一个主要方面，因此， 应当按照 劳动法 关于平等协商的要求，就 劳动报酬条款，由劳动者与用人单位、工会代 表或职工代表与企业依法平等协商，并将协商 一致基础上约定的事项写入劳动合同和集体合 同中。 职工个人与企业订立的劳动合同中的劳动 报酬标准不得低于集体合同中的规定。 第二节 薪酬目标、薪酬战略 和薪酬技术 薪酬模式由三大部分组成：构成薪酬体系基础的战略 ；薪酬技术；薪酬目标。如图 8-1所示。 在薪酬体系中 : 薪酬目标 是设计制度的核心，是变革薪酬制度的出发点 和着眼点，亦可说是薪酬制度的灵魂； 薪酬政策 为薪酬体系之本，体现了企业薪酬体系的价值 观，并直接影响和决定着员工的行为； 薪酬技术 则是达到薪酬理想彼岸的途径、策略和方法。 一、薪酬目标 薪酬目标要服务于以下两个目的： 1、首先，薪酬目标是设计薪酬制度的指导 方针。不同的薪酬目标，决定着不同的薪 酬政策、薪酬内容、薪酬制度的设计。 2、其次，薪酬目标可以作为衡量薪酬制度 成功与否的标准。 （一）效率 将效率目标进一步细化，可分为： 1.提高绩效 效率涉及三个方面的问题： （ 1）支持战略： 首先，绩效工资计划是否支 持公司的目标；其次，该计划还应该与人力资 源战略和目标正确配合；最后，工资的增幅多 大才有意义。 （ 2）促进员工行为与组织目标相符。 应该把每个职位与组织目标之间的关系阐述清 楚，员工越是清楚他们的工作与组织目标之间 的关系，薪酬结构越是使员工的行为与组织目 标一致。 （ 3）绩效工资： 设计绩效工资制度的关键在于 标准。在具体操作中，需要考虑以下问题： 绩 效目标。这些目标是否具体而且灵活，员工们是 否发现他们的行为会影响目标的完成； 衡量尺 度。员工们是否了解使用什么衡量指标（个人评 估、团队评估、企业财务评估等）来评估他们的 绩效是否可以领取奖金； 适用性。计划应该覆 盖多少人员； 工资计发。根据员工绩效评价结 果，员工清楚知道可以领取多少绩效工资。 2.保证质量 保证产品和服务的质量，这是实现公司战略、 取悦客户的基础。 3.取悦客户 客户是市场，丢了客户，就丢了市场。要让每 一位员工明白，给他们发工资的人不是公司经 理，是客户，只有为客户高度负责，客户满意 ，企业、员工的生存空间才会越来越大。 4.控制成本 控制成本有两个方面的意义：一是在保证质量 的前提下，控制住了成本，就控制住了价格， 就能取得产品价格的竞争优势；二是降低成本 ，就能提高企业的经济效益，进而就能为提高 员工的收入水平、技能改造和扩大生产规模提 供资金保证。 （二）公平 公平是薪酬制度的基础。 “公平对待所有员工 ” 或 “按劳分配 ”， “同工同酬 ”，这些表述反映了 对公平的关注。它强调在设计薪酬制度时，确 保薪酬体系对所有的员工都公平。 对员工来说有两种类型的公平： 1.分配的结果公平 分配的公平感来源于两个方面的分配关系 :一是企 业和员工之间的分配关系，即劳动和资本的关系 。 2.决定分配结果的程序公平 分配结果的公平，在很大程度上是靠分配决策程序的 公平决定的。可以认为，没有分配决策过程的公平， 就没有分配结果的公平。 实践证明，这种公平对员工的满意度影响更大。 要做到薪酬过程公平，应遵循以下四点： （ 1）薪酬结构要适用于全体员工； （ 2）允许员工并鼓励员工代表参与薪酬制定过 程； （ 3）员工要有对薪酬不满的申诉程序； （ 4）使用的数据要准确。 在公平方面一个关键的因素是沟通。 员工们想提前知道组织对他们的期望是什么。 他们也需要组织给他们提供一个达到这些期望 的机会。 同时，如果绩效被判定为与这些标准有差距的 话，他们需要一个求助机制。 在工会条件下，工会被认为是一种申诉的机制 。在一个非工会化的环境下，也需要建立类似 的机构。 （三）合法 “合法 ”作为薪酬决策的目标之一，包括遵 守各种全国性的和地方性的法律法规。 这是维持和提高企业的信誉的关键，也是 吸引优秀人才的关键。 为了维护良好的信 誉，确保绩效工资制度与薪酬法律相吻合 是必要的。 二、薪酬政策 薪酬政策为薪酬体系之本，体现了企业薪酬体系 的价值观，并直接影响和决定着员工行为。 每个企业都必须致力于研究图 8-1左边所包括的战 略性薪酬政策： 内部一致性、外部竞争力、员工 贡献、薪酬管理。 表 8-2是洛克希德公司工程技术职位的薪酬结构。 薪酬结构，是指在同一组织内不同职位或 不同技能薪酬水平的排序形式。 相关链接： 薪酬结构主要包括以下三个要素： 1、薪酬等级 ，它是薪酬结构的特点之一，是 反映等级的数目和各等级之间的关系。有些企 业分层较多，但有些企业分层较少。 2、薪酬级差，即不同等级之间的薪酬差异。 薪酬 结构十分倾向于支付高薪酬给资格要求高、工作条 件差、教育投入高的职位。在薪酬管理中，各类薪 酬级差包括：职业生涯中不同阶段的薪酬差异、上 下级之间的差异、工会会员和非工会会员之间的差 异，管理人员与一般员工的差异等。 3、薪酬结构确定的标准（或依据）。 即确定薪 酬结构等级和差异大小的标准可归纳为以岗定 酬和以人定酬。 以岗定酬依据的是工作内容即以完成了的工作 任务、组织所期望的行为、期望的结果来确定 薪酬的高低。 以人定酬关注的是人，即员工拥有的技能或知 识，或者是组织认为员工具备了的能力。 影响组织内部薪酬结构的因素包括： 1、组织外部因素： 文化与风俗习惯； 市场 竞争压力； 政府政策、法律和法规。 2、组织内部因素： 组织战略； 工作设计； 人力资源政策。 3、内部劳动力市场： 即把内部因素与外部因素 统一起来，较高职位的薪酬往往受组织内部因 素的影响，而较低职位的薪酬往往受外部因素 的影响。 4、员工的接受程度： 是决定企业薪酬结构的关 键因素，也是验证薪酬结构公平与否的关键。 （一）内部一致性 内部一致性，通常称作内部公平，是指薪酬结 构（即薪酬差别，下同）与组织设计和工作之 间的关系。 它强调薪酬结构设计的规范性和统一性，即要 对所有员工公平 ，按照统一的尺度来衡量每一 员工的岗位在组织中的相对价值，而不管他们 的身份如何；要有利于使员工行为与组织目标 相符。 内部一致性决定着薪酬结构。 它通过对企业内 各个岗位进行岗位分析，编制岗位说明书 ,依 据一定的标准同时考虑组织的战略意图、文化 、风俗习惯、经济环境、员工的特征和工作性 质等要素对各个岗位进行评价 ，以确定企业内 合理的薪酬结构。 内部一致性既是影响薪酬水平的决定性因素，也影 响着其他三个薪酬决策目标 ： （ 1）决定着员工的去留； （ 2）决定着他们是否愿意额外地进行培训投资以使 自己更具适应性； （ 3）决定着他们是否会承担更大的责任。 （二）外部竞争力 外部竞争力，是指雇主如何参照市场竞 争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定 位 。 它强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬 之间的关系。 它具有相对性，即与其他竞争对手相比 。 在实际运作中， 薪酬的竞争力是通过选择高于 、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的 。 在组织内，不同职位平均薪酬的排列就是该组 织的薪酬水平。 视外部竞争情况而定的薪酬水平决策对薪酬目 标具有双重影响： 1、确保薪酬足够吸纳和维系员工。 这是对员工 态度和行为的影响。一旦员工发现他们的薪酬 低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开 。这就是在劳动力市场上为什么对某种工作没 有 “ 通行薪酬水平 ” 或 “ 通行市场工资 ” 的原 因。 2、控制劳动力成本以使本企业的产品或服务具 有竞争力。这是对运作成本的影响。 在其他条件相同的情况下，薪酬水平越高，劳动 力成本越高。 由此可见，外部竞争直接影响着企业的效率和内 部公平。当然，企业必须在有关法律允许的范围 内竞争。 影响外部竞争力的因素， 可归纳为以下方面产 生的压力： （ 1）劳动力市场上寻求具有技能和能力的员工 的压力； （ 2）产品市场或服务市场的竞争，影响组织的 财务状况； （ 3）对组织或劳动力特殊的需要。 这些因素共同影响薪酬的决策。 （三）员工贡献 员工贡献是指企业对员工业绩的重视。 对绩效和（或）工龄的重视程度是一项重要的 薪酬决策，因为它直接影响着员工的工作态度 和工作行为。 清楚制定了绩效工资政策的企业，在制定薪酬 制度时会 更为注重绩效工资和激励工资 。 员工的绩效取决于以下三个因素： （ 1）完成任务的技能和能力； （ 2）关于实践、规则、原理和程序的知识； （ 3）完成任务的意愿。 （四）薪酬管理 薪酬政策，是薪酬模式的最后的一块基石。 企业有可能设计一种包括内部一致性、外部竞 争力、员工贡献在内的薪酬制度， 但如果管理 不善，则不可能达到预定目标。 管理者必须把各种形式（如基本工资、短期和 长期激励工资）规划在该制度之内，做好与员 工的沟通，还要对该制度能否达到目标做出准 确判断。 三、薪酬技术 薪酬技术则是达到薪酬理想彼岸的途径、策 略和方法。 图 8-1中间的部分给出了薪酬技术。薪酬技术 把四种基本战略和三个薪酬目标联系起来。 （一）保证内部一致性的技术 贯彻内部一致性政策的 技术和程序是： 1、从工作分析开始，把有关某人和（或）某职位的 信息收集起来 编制岗位说明书 ； 2、从企业战略、完成企业的短期目标的需要出发， 制订覆盖所有岗位和任职员工的 岗位评价标准体系 ； 3、按照岗位评价标准体系所定的价值尺度， 实施岗 位评价，形成企业内部的薪酬等级结构。 （二）保证对外竞争力的技术 对外竞争力是通过参照同行给类似职位 所定薪酬而建立起来的。 确定薪酬水平要经过薪酬调查。 （三）衡量员工贡献的技术 对员工贡献重视的基础是 根据绩效和（或）工龄加 薪、激励方案、股票期权和其他以业绩为基础的工 资形式。 全球越来越多的企业采用某种形式的激励方案和员 工共享经营果实。除了影响管理成本外，还能影响 员工的态度和行为，尤其是影响员工加入该企业并 留下来努力工作的意向。 （四）薪酬管理技术 薪酬管理技术主要有： 1、薪酬计划 2、薪酬预算 3、薪酬沟通； 4、薪酬诊断和再造。 一、战略性薪酬的含义 战略性薪酬是把薪酬看作提高企业竞争优势的 潜在手段，即如何支持经营战略和适应外部压 力，它的最终目的是使企业赢得竞争优势，保 持竞争优势。 第三节 基本方向选择 战略性薪酬 企业的竞争优势源于两种思路： 一是价值增加 。薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸纳和 留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习 和提高绩效来实现。 二是适应性 。这是企业竞 争优势的关键源泉，包括：（ 1）企业经营战略 与薪酬体系之间如何适应；（ 2）薪酬与人力资 源其他活动之间如何适应；（ 3）薪酬体系如何 实施。 二、战略性薪酬的基本要求 战略性薪酬的基本要求： 一是支持经营战 略；二是适应外部压力， 即能承受周围环境 中来自社会、市场竞争以及法律法规等各方 面的压力。 薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。如果 薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和经营 战略联系起来，那么，不同的经营战略就会具 体化为不同的薪酬方案。表 8-3列举了几种根据 不同的企业战略设计的薪酬制度。 1、创新战略强调冒险 ，其方式是不再过多地重视 评价和衡量各种技能和职位， 而是把重点放在激 励工资上，以此鼓励员工在新的生产流程中大胆 创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时 间差。 2、成本领先战略以效率为中心 ，强调少用人，多 办事，其方式是降低成本、鼓励提高生产率、详 细而精确地规定工作量。 3、 以顾客为核心的战略强调取悦顾客、按顾 客满意度给员工付酬。 总之，不同的薪酬战略要求有不同的薪酬制度 ，并不存在放之四海而皆准的薪酬制度。 三、战略性薪酬的选择：基于五个 问题的决策形成薪酬战略 战略是指企业所选择的基本方向。 企业在选择做什么和不做什么的过程中确立了其战略。 图 8-3把这些战略性的选择与竞争优势的要求联系了起来。 从职能或制度的层次来看，整体薪酬如何帮助我们赢得并保持 竞争优势成为企业最基本的战略性选择。 当运用薪酬模型分析企业管理者面临的战略性薪 酬决策问题时， 可以分别以薪酬目标和四种基本 薪酬决策进行思考。 1、薪酬目标： 薪酬应该怎样支持企业战略，又该 如何适应整体环境中的文化约束和法规约束。 2、内部一致性： 同一企业内部不同的工作性质 及技能水平之间的差别如何在薪酬上得以体现 。 3、外部竞争力： 整体薪酬应定位在什么水平来 与同行相抗衡。 4、员工的奉献： 加薪的根据是什么 是个人或团 队的业绩，还是员工不断丰富的经验，知识的不断 增长或技能的不断进步，或者是生活费用的上涨， 个人需求增加（如住房补贴、交通补贴、医疗保险 ），或者经营单位的绩效。 5、薪酬管理： 薪酬决策应在多大程度上向所 有的员工公开和透明化；谁负责设计和管理薪 酬制度。 基于以上五个问题的所有决策，相互交织形成 一个完整的格局，形成了企业薪酬战略。 四、外部薪酬策略的选择 （一）领先型薪酬策略 领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留 住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满减少 至最低。而且，它能弥补工作中令人感到乏味的 因素。 （二）跟随型薪酬策略 跟随型薪酬策略是竞争者通常采用的方式。 原 因有以下三点： 1、薪酬水平低于竞争对手会引起员工的不满； 2、薪酬水平低会限制组织的招聘能力； 3、支付市场薪酬水平是管理的责任。 （三）滞后型薪酬策略 滞后型薪酬策略也许会影响企业吸纳潜在员 工的能力。 但是， 如果采用滞后型策略的企业能保证员工 将来可以得到更高的收入 ，那么员工的责任感 会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动 生产率也会提高。 （四）混合型薪酬策略 混合型薪酬策略是根据不同的职业类别制定不同 的薪酬策略。如：目前许多企业 给不同的技能制 定不同的薪酬策略： 1、对组织成功至关重要的技能，他们采取领先型 策略； 2、对组织成功不很重要的技能，他们采取跟随型 策略； 3、对在当地劳动力市场上很容易招聘到的人员 职位，他们采取滞后策略。 或根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如： 总薪酬高于市场价值，但基本工资略低于市场平均 水平，而激励工资远远高于市场平均水平。 （五）企业的抉择 企业的抉择比其他薪酬策略都要复杂。 因为他要在一个更广泛的范围内（包括各种工作报酬 ）界定薪酬。 因此，组织的定位是以工作总报酬为基础的。如： 微软公司的基本工资是滞后型的； 业绩奖金是跟随型的； 创造财富的员工持股却是领先型的。 此外，它还给员工提供了富有挑战性的工作。可见微 软公司是把竞争策略看作人力资源策略的一部分。 五、企业不同发展阶段薪酬策略的选择 （一）发展阶段 在处于迅速发展阶段的企业中， 经营战略是以投资 促进企业发展。 为了与此发展阶段的特点相适应， 薪酬策略应该具 有较强的激励性。 要做到这一点，企业应该着重将 高额报酬与中、高 等程度的刺激和激励结合起来 。虽然这种做法风险 较大，但是，企业可以迅速发展，回报率也高。 （二）成熟阶段 处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上应 以 保持利润和保护市场为目标。 因此，与此相适应，薪酬策略要 鼓励新技术开 发和市场开拓，使基本薪资处于平均水平，奖 金所占比例应较高，福利水平保持中等。 这样可以 保证在留住优秀人才的同时，不断激 励他们努力开辟新市场，为企业的发展创造新 的天地。 已经达到了相当的规模，占领了一部分市场的 企业，要想使企业的经营业绩重上一个台阶却 比较难，尤其是当竞争对手的实力与自己相当 时更是如此。这时采取成熟阶段的薪酬计划， 争取做到稳中求变，稳中求胜，稳中发展。 （三）衰退阶段 当企业处于衰退阶段时，最恰当的战略是 争取利润 并转移目标，转向新的投资点。 与这一战略目标相适应，薪酬策略应实行 较低于中 等水平的基本薪资、标准的福利水平，同时使适应 的刺激与鼓励措施直接与成本控制联系在一起。 企业在不同的发展阶段，应推行不同的企业经 营战略，同时，设计与各发展阶段相适应的薪 酬计划。表 8-4中总结了企业不同发展阶段的特 点与相应的薪酬策略。 相关链接： 构建整体薪酬战略的步骤 构建并形成一个薪酬战略需要四个简单的步 骤： 第一步， 根据文化价值、全球化竞争、员工 需要和组织战略对薪酬的影响，确定薪酬理 念； 第二步， 使薪酬决策与组织战略和环境相适 应； 第三步， 设计一个把薪酬战略具体化的薪酬体 系； 第四步， 重新衡量薪酬战略与组织战略和环境 之间的适应性。 这些步骤是简单的，但实施起来却是复杂的。 其过程实际上变成一种艺术；经验和内省（深 思熟虑）扮演着重要角色。如图 8-3所示。 一、确定薪酬战略的理念 诸多因素对薪酬理念和薪酬战略都会产生影响，这 些因素包括： （一）企业战略 了解组织所从事的行业，以及该组织如何在该行业 竞争。 不同的薪酬战略要与不同的经营战略相适应， 这种 适应采取了三种方式：成本控制、以顾客为中心、 创新。 （二）企业价值观 企业对员工本性、价值的认识决定了薪酬管理原则。 如企业的价值观是提倡团队合作，那么，薪酬的管理原 则就是缩小同等级的人员的薪酬差距； 如果企业的价值观是迅速扩张，急于人才引进，相应的 薪酬管理原则就是将工资水平定位于中上等水平； 如果企业的价值观是重视质量和客户的满意度，那么奖 金与销售业绩就不能紧密联系。 （三）社会环境、经济形势和政治环境 环境也影响薪酬战略的选择。 在这里， “环境 ”是指多方面的压力，包括 ： 1、产品和劳动力市场的压力 2、法律法规的约束 3、文化差异 4、变化着的劳动力特征、价值观和期望等 。 在薪酬管理上，政府起着主要的作用。 因此，改善与政府的关系从而对法规、 法律施加影响是薪酬战略一部分。 从战略角度来看，薪酬管理者被环境改 造的同时，也需要尽力改善环境。 （四）全球竞争压力 当确立薪酬战略时，评价国际竞争压力显得日益 重要。薪酬制度对企业赢得优势起着显著的作用 ，但对于何种薪酬制度的作用更显著的问题上， 却存在着明显的跨文化差异。 例如， 日本正从以年功为基础的薪酬制度转向 以 个人业绩为基础 的薪酬制度； 而美国则正从个人业绩转向 基于团队和集体之上 的薪酬制度 。 （五）回报员工的方式 员工需求 制定薪酬制度时，人们经常很容易忽视员工之间存在着需 求差别。 现行薪酬体系的最大缺憾在于忽视了员工个人的态度和偏 好。 现在，越来越多的公司正逐渐采纳以员工自选薪酬的形式 。这样可以增加薪酬的灵活性，从而满足不同的群体。 灵活的福利计划就是 “ 员工选择 ” 的实例。 一些公司会让员工用激励工资购买公司的股票期权，这些 公司认为允许员工进行选择会增加公司本身的价值，并难 以被同行仿效 这正是公司竞争优势的源泉。 确定薪酬理念的目的是： 确定薪酬战略； 建立薪酬沟通的基础； 设计评价薪酬体系的标准等。 （六）工会 薪酬战略也需要适应工会与管理者之间的关系。处理与工 会的关系有不同的方法。 在不同的国家里，工会在薪酬决策中所起的作用大不相同 。 在欧洲，工会是薪酬决策的主角，是任何薪酬策略必须考 虑的因素。 我们所要强调的，是公司制定薪酬策略