激励与薪酬设计ppt课件

员工 “盼头 ”与有效激励的核心道术 薪酬设计与福利发放 孙 斌 n 认知薪酬及薪酬体系的基本理念 n 了解基于企业现实的薪酬体系设计模式 n 了解基于不同对象的薪酬体系设计模式 n 掌握薪酬体系设计的程序与方法 n 掌握基于工作特性的薪酬结构、水平设计技巧 n 理解掌握薪酬发放与调整的策略与方法 n 掌握福利津贴设计的理念与方法 n 掌握薪酬相关制度建立与完善的策略 课 程 目 标 一、薪酬概念与薪酬解析 企业薪酬设计与管理测试 u 员工对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高 ? u 表述出你公司薪酬系统的一个优点和二个缺点。 u 公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则 ? u 公司的员工都有薪酬 “盼头 ” 吗 ? u 有没有涨薪无望的员工？ 企业薪酬管理中的常见问题 n 过于关注工资、消极工作、动力不足； n 工资不断调高，报怨反而更多； n n n 平均主义无理差距单一通道 n 管理随意模糊（不成体系、没有依据） n 投资回报率低下 表 象 结 果 n 薪酬结构不具有激励性； n 付酬要素不明，难以体现岗位价值与个人价值； n n 分配与绩效结果及工作表现关联不强； n 薪酬不能实现动态管理，设计不系统，不科学； n n 缺乏长期激励及特殊激励策略； n 强化责任及绩效考核不匹配 根本原因在于 选人 提升吸引力 /获取 人才竞争优势 育人 更新观念 提升技能 激励 用人 满足基本需求 减少矛盾 留人 关键作用影响 满足发展需求 薪酬的 “影响力 ” 公司角度 员工角度 薪酬设计 与管理 薪酬 代表着什么？ 报酬 经济性报酬 直接 间接 其他 基本工资 保险金 持股 加班工资 退休金 有薪假 奖金 培训 休息日 奖品 住房 病假等 津贴等 车帖 餐贴等 非经济性报酬 社会地位 个人成长 工作环境 成就感 责任感 工作兴趣 友谊与关怀 数字背后 薪酬 工资 敏感性 薪酬特性解析 u 应聘者主动提出工资的比例？ u 员工如何谈论工资？ u 究竟是工作问题还是待遇问题？ 公平性 人人追求幸福，人人追求比别人幸福 别人工作收入 自己工作投入 （自觉或不自觉） 比 较 自己工作收入 自己工作投入 快乐和痛苦均来源于比较 薪酬是否 公平的感觉 减低投入，责任弱化不 再珍惜这份工作、对企 业的印象变差、寻找低 层次的比较对象以求心 理平衡、辞职等 快乐 得到良好激励，斗志旺盛，工作积极 薪酬设计的核心 解决三大公平 外部均衡性 （外部价值比较） External Equity 个体均衡性 （自我价值比较） Internal Equity Individual Equity3E 薪 酬 体 系 设 计 技 术 安定性 合法性 成山分流人员 薪酬特性解析 安心工作 差异性 /调整 法律法规 多善性 薪酬特性解析 敬业、奉献、道德说教、激情的作用有时是有限的！ 利益往往是根本性的东西！ 关键在于设计 “ 取之有道 ” 的机制，否则可能 “ 无道而取之 ” 3、金钱会始终重要 1、爱财没有错误 2、 案例研讨 薪酬设计不是涨工资！ 而是：梳理、筹划、引导、规范化、科学化 避免：随意、模糊、难以服众、管理困难 激励性 科学性 说服力 产生激励是终极目标 能够激发员工的工作意愿，提升工作技能和绩效水平 与贡献 /表现关联 案例研讨 二、薪酬体系设计思路与程序 薪酬体系主要步骤 1. 经营战略 薪酬策略（定位） 2. 薪酬调查（市场行情） 3. 确定薪酬总额（发多少） 4. 薪酬管理中存在的问题及分析（针对性规范） 5. 确立 6. 设计 7. 个人薪酬定位（称职能力 /胜任力） 8. 设计 9. 制定薪酬发放、调整及相关管理制度及办法 u 影响薪酬水平的因素有哪些 ? u 公司的付酬理念及导向是什么？ u 公司该采取何种薪酬定位策略 ?( ) u 公司该采取何种薪酬确定模式 ? 薪酬策略的制定 n 劳动力市场的供需关系与竞争状况 n 地区及行业的特点与惯例 n 当地生活水平 n 国家的有关法令和法规 n 本企业的业务性质及发展阶段 n n 内部公平性 n 外部竞争力 n 员工 n 科学、动态的调整方式 n 简便可行，易于操作和管理 薪酬体系设计应考虑的要素 确立付酬理念及导向 岗位 技能 出勤 学历 资格 激励 科学 公开 薪酬模式分析 模式 特征 优劣分析 适用 高弹性 浮动工资比重较大 ；基薪、福利的比 重较小 较强的激励功能； 起伏较大； 员工缺乏安全感 工作热情不高； 流动率较高 高稳定 薪酬的主要部分是 基薪；浮动工资比 重很小 有较强的安全感，但缺 乏激励功能； 成本增长过快，企业的 负担也比较大 稳定、发展、实力 雄厚、良好的企业 文化 折衷 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地 激励员工提高绩效； 具有稳定性，给员工安 全感 实力雄厚 稳定、发展 基于经营战略的薪酬模式选择 经营战略 市场地位与 企业发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 可选择的工资制度 性质 工资制度 以投资促进 发展 合并或迅速发 展阶段 刺激创业 高于平均水平的薪酬 与高中等个人绩效相 结合 高弹性 绩效 保持利润与 保护市场 正常发展至成 熟阶段 奖励管理 技巧 平均水平的薪酬与中 等个人、班组或企业 绩效奖励相结合 收回投资并 向他处投资 无发展或衰退 阶段 成本控制 低于平均水平的薪酬 与刺激成本控制的适 当奖励相结合 高弹性 折衷 绩效 /能力 / 职务 /组合 制定薪酬策略 职位分析 薪酬评估与控制 设计薪酬结构 市场薪酬调查 职位评定 确定薪酬水平 薪酬体系的总体 思路及总体要求 明确岗位职责分 工及任职要求 确定付薪因素评 价岗位相对价值 工作性质差异性 确定薪酬的组成 地区及行业的薪 酬水平及特点 岗位人员薪酬范 围及数值的确定 薪酬发放管理 制度执行与调整 薪酬发放与绩效 /技能等的关联 薪酬变化相关的 发放管理办法 薪酬体系设计的程序 薪酬结构总成 薪 酬 直接报酬 （工资） 间接报酬 （福利） 固定工资 浮动工资 成就工资 津贴 基础工资、岗位工资、技能工资 绩效工资、计件工资、提成工资 、计时工资、加班工资、奖金 利润分享、股票期权 岗位津贴、工龄津贴、工作津贴 （额外补偿）、特殊津贴 法定福利 特殊福利 一般福利：年节、生日、礼金 三、薪酬结构差异化设计思路 核心原则：激励工作特性 可怕零状态 使人知足保健因素 政策和制度 人际关系 工资 安全 职务保障 工作环境 没有不满感 容易使 人产生 不满 解决：为什 么在这工作 成就 赏识 晋升 发展 责任 绩效奖励 激励因素 没有满意感 容易使 人产生 满意 解决：为什 么努力工作 为什么注重激励 高管 : 50-60% 中管 : 基管 : 30-50% 浮动薪酬的一般比重 操作人员 : 业务人员 : 70-100% 案例讨论 岗位 /人员 （差异化）薪酬结构 计酬渠道 业务人员 基础？ 提成 完成量 /系数 市场部人员 绩效工资 总量 /系数 营销管理人员 绩效工资 总量 /系数 售服人员 绩效工资 工作量 /系数 项目部？ 营销系列人员 薪酬结构设计思路与方法 提成与绩效工资如何运用？无提成？ 是否可以精确计量 岗位 /人员 （差异化）薪酬结构 计酬渠道 作业人员 基础？ 考核工资 完成量 /系数 生产管理人员 考核工资 总量 /系数 生产辅助人员 考核工资 总量 /系数 生产系列人员 岗位 /人员 （差异化）薪酬结构 计酬渠道 研发人员 项目奖金 评审 -标准 /系数 销售量 /系数 生产支持 绩效工资 /业绩工资 销售量 /系数 职能部门 绩效工资 研发人员 /生产支持 /职能部门 指标稳定性与趋势性 n 体现岗位定位与工作特性； n 便于测算，操作简单； n 具有说服力，导向科学； n 无执行漏洞和负面影响； 取酬渠道应满足条件 加班的烦恼 案例讨论 关于全勤奖设置的研讨 四、薪酬等级体系的规范化建立 薪酬标准确立薪酬等级序列 职位等级序列 岗位价值评价 职位分析 薪酬等级体系建立的路径 对组织中某个特定职位的目的、任务或职责、权力、隶 属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分 析，以便对该职位的工作作出明确的规定，并确定完成 该工作所需要的条件、行为与人员的过程。 是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资 源管理工作的基础。 职位分析概论 绩效管理 人力资源 开发 /培训 人力资源规划 组织设计 工作设计 职业生涯 规划与管理 薪酬设计 与管理 工作 分析 职位分析信息的全方位运用 职位分析操作步骤与程序 职位分析不仅仅是编制岗 位说明书，是对组织进行 人力资源盘点和优化资源 配置的系统整合过程 配置优化 责任标准明晰 组织战 略需求 职位调研 工作分析 岗位描述 审定 /成文 人力资源 配置要求 企业用 人标准 企业发 展要求 启动培训 无事生非，可以有闲事，不能有闲人 职位说明书的编制与管理 小组与人力资源部修正 公司审议 /颁布 直接上级审核 执岗人依照要求完成初稿 岗位信息变化 修 正 N 达成一致 编制说明 编制范例 职位分析认知与操作培训 岗位说明书 分解、量化技术 岗位价值评价 是一种技术性管理方法，是指通过对岗位 系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相 对价值。它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系 统化，使岗位之间具有可比性，企业据此决定一项工作与其 他工作的相对价值，根据他们所从事工作的价值、责任以及 其他与工作相关的因素，作为支付报酬等的依据，有效解决 薪酬分配上的内部不公平问题。 有效解决薪酬内部公平的核心技术 客观性 科学性 适用性 统一性 参与性 公开性 岗位价值评价的原则与方法 名称 评价方式 优 缺 点 序列法 将各种职位按其价值在排列的两极分布或两两比较。 简单、便捷粗放、无说服力 分类 套级法 预先编制出一套岗位级别标准，然后将 待定级的岗位与标准进行比较分析和整 体的综合性评价，将其编入相应的岗位 级别中 通过事先准备好的职级标准及职位 描述，减少评价人员的主观影响 只是做整体的综合性评价，不能做 因素分析，精确度不高 元素 比较法 对各岗位按有关要素进行比较排列，并 且给这种排列标上一定的货币值，每个 要素定义不同比重的货币值，这种排列 直接决定着岗位的工资 标准更为细化，较大程度减少评价 人员的主观影响 没有实质性改进 因素分级 评分法 对预先确定的每一付薪要素进行等级程 度划分并赋予相应的分值，将岗位对照 标准进行评价计分形成岗位等级排序 科学、量化的评价方法，精确度极 高 设计难度较高，操作相对复杂 选择和定 义要素 将要素分为 不同的等级 确定各要 素的权重 方案标准 论证确认 给每个要素等 级确定分值 公司高层 审议确定 岗位价值评价操作程序 岗位说明 书信息 评价结果运用 岗位说明 书信息 以质论价，三六九等 岗位评价的原则 独立原则独立原则 针对性原则针对性原则 完备性原则完备性原则 岗位评价针对的是工作的岗位，而不是目前在这个岗位上工作的人， 讨论的是 该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数 岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠 评价因素应尽可能切合公司实际情况 参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许专 家小组成员之间协商打分 保密原则保密原则 一致性原则一致性原则 一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该处于保密 状态 岗位价值评价要素的选择 岗 位价 值 要素 权 重 子要素 组织 影响 200 岗 位 级别 影响程度 属 员 管理 100 下属 类别 下属人数 责 任范 围 130 多 样 性 独立性 技能要求 170 70 专业 技能 100 管理技能 资历 要求 90 学 历 经验 190 140 复 杂 性 创 造性 50 沟通关系 岗 位特征 120 60 脑 力运用程度 体力消耗程度 60 地点 稳 定性 工作 环 境 合 计 1000 岗位价值评价标准的开发设计 设计方案分享 属员管理 设计方案分享 解决问题难度 设计方案分享 脑力与体力消耗 设计方案分享 沟通关系 设计方案分享 工作环境 贴近岗位特征的评价标准 作业岗位评价标准选定作业岗位评价标准选定 选定的理由？ 作业岗位设计方案分享 等级划分的理由？ 岗位评价实施的细节管理 u 岗位职责与任职资格了解 u 标准的掌握 u 试打分 正式打分 u 原则 u 主管 u 纠偏 岗位归级的方法与技巧 u 原则 u 边界调节原则 u 纵横对照 u 同类同级 u 层级分割 n 划分等级数目太多： 无明显差别的职位会得到不同报酬，损害薪酬的公平性 增加管理成本和难度 n 划分等级数目太少： 任务、责任和环境差别大的员工被支付相同的薪酬，损害薪 酬的公平性 员工晋升困难，缺乏激励效果 n 主要应考虑的因素： 组织的规模 每一个职位群所包括的职位种类 各职位评定点数的聚散状况 n 考虑 思路： 岗位归级的方法与技巧 如何使岗位等级得到认同 u 纵横对照讨论 u 淡化结果，层级沟通 u 强调 u 仅告知系列评价结果 岗位等级体系 的形成与运用 职类 职种 职 层 薪 等 管理类 专业类 市场类 技术类 作业类 经 营 管 理 执 行 计 划 统 计 财 务 核 算 人 力 资 源 安 全 管 理 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 销 售 研 发 设 计 质 量 管 理 工 艺 技 术 工 程 技 术 I T 技 术 技 工 操 作 工 核心层 12 11 10 中坚层 9 8 7 6 骨干层 5 4 基础层 3 2 1 五、薪酬水平设计与定位 高 一般 低 初期 成长期 成熟期 发展 阶段 人才需 求程度 高 一般 低 高 一般 低 高 一般 低 基于企业发展需求的薪酬战略定位 行业水平 员工心理预期 薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场 （相关企业）薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的 统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据。 u 了解市场薪酬行情，作为定薪参考 u 探察不同职级之间的市场薪酬差异 u 通过与本公司的薪酬对比，作为薪酬调整的依据，提 高人才招聘和保留的竞争力 u 用于解释公司薪酬政策的公平性、合理性，协调劳资 关系 薪酬调查的实施程序 1、确定调查目的 整体薪酬水平的调整？ 薪酬晋升政策的调整？ 某具体岗位薪酬水平的调整？ 薪酬信息积累与更新？ 员工劳资关系沟通？ 2、选定相关市场 本区域 周边区域？ 市级水平 省级水平？ 同行业 同类行业？ 一般职位 关键 /特殊职位？ 哪些企业？ 哪些岗位？ 哪些内容？ 起止时间？ 3、界定调查范围 4、选择调查方式 企业之间相互调查 我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，较可靠和经济的 薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力 资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的 薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。 调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 委托专业机构进行调查 通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构调查会减少人力 资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但需要付 一定费用。 从公开的信息中了解 企业发布招聘广告； 人才交流部门定期发布的岗位的薪酬参考信息； 企业网络发布招聘信息； 从其它企业来本企业应聘人员的了解。 u 对收集到的数据进行整理和分析； u 将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类； u 识别是否有错误的信息； u 针对性的数据分析，形成最终调查结果； u 资料数据保存、随时更新。 5、整理和分析调查数据 6、调查结果直接运用 市场调查结论 薪酬战略定位 岗位评价归级 各职级薪酬起点与顶点 将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将 每一薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新 的薪酬管理系统及操作流程。 宽带中的 “带 ”是指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大 。与之对应的则是 “窄带薪酬 ”管理模式，即工资级别较多、 浮动范围小。 宽带薪酬 宽带薪酬设计理念与应用方法 宽带薪酬利弊分析 宽带化薪酬管理 基于职级的薪酬管理 价值理念 基于职能 强调任职能力 更多关注动因 基于岗位 强调岗位职级 更多关注结果 相对优点 灵活方便的个人薪酬增长 引导员工提升任职能力 有利于职位轮换 谈化了等级观念 有明确标准 便于操作 上升阶梯和提升机会清晰 相对弱点 对管理能力有更高要求 有时依赖操作者主观因素 晋升导向，通道单一，比较僵化 忽略员工能力因素 限制职位轮换 导致工作间的等级观念 宽带薪酬示图 薪资 标准 等级 (相对岗位价值 ) a c b d f e g 政策线或薪资线c-d: b: a: a-b: e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差 差异 差异 1 2 3 4 5 6 7 差异 科学薪酬 VSP立体激励模型 8 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 u 减低 “万众一心奔仕途 ”倾向，引导 “ ” u u 设立薪酬 “规划 ”与 “盼头 ” u u 同岗同酬又同岗不同酬 设计意图与导向 根据职位分析称职能力模型选择评价要素 ，对要素各等级赋予相应分值，确定评价 管理办法及评价结果的运用办法 称职能力评价 的程序 薪酬定位 归集任职人信息，与岗位 称职能力 模型要 求进行对照，根据既定标准进行评价 能力鉴定 个人工资的定位策略与方法 案例研讨 晋升了，调薪了，惹祸了 六、薪酬调整的策略与方法 如何让薪酬 “动起来 ” 调整原因 调整频率 方式调整 劳动力市场变化 随时 普调岗位（等级）调 绩效表现 考核周期 晋升 /竞争上岗 /调岗 随时 /定期 薪等薪档 “跑道调整法 ” 公司效益 条件 效益指标 达标人员 调薪比例 50% 100% 个人技能 条件 年度 本年度 连续 2年 本年度 连续 2年 1 1 年度 本年度 连续 2年 薪等薪档标准示意与调整规则 命运 薪酬调整 “绿色通道 ”设计 类别 内部通道 条件 /标准 条件 /标准 业务 系 统 职 能管理 经济师 /HRM师 /会计师 助师 作 业 系 统 技师 高级技工 中级技工 技术系统 七、绩效工资设计与发放策略 高管 : 50-60% 中管 : 基管 : 30-50% 绩效工资的一般比重 操作人员 : 业务人员 : 70-100% 绩效工资发放策略与方法 控制有方 团队协作 荣辱与共 考核团队 个人绩效薪个人考核 个人与团队调同步 职能部门与重大经营指标的关联技巧 绩效工资发放策略与方法 公司效益指标 （完成率） 个人与公司同步 有人在干 有人在看 案例研讨 八、销售人员佣金发放管理 销售费用控制办法 新业务员的薪酬发放管理 低底薪 /提成（考核） /费用包干 过渡式：相应底薪 /提成（考核） /费用支持 直接式： 基本目标约束条件（浮动定额制） 基本目标 基本工资 /低提成 影响基本工资 高提成 更高提成 统一提成 回款约束条件 合同回款条件 标准提成 影响提成 提前？ 延后（时间） 呆 /死账 ？ 价格约束条件 规定价格（范围内） 标准提成 高于定价 高出部分计奖 低于定价 降价部分计罚 突发事件约束条件 u 长期、重大客户流失 u 业务员卖单 u 同期比约束条件 分期兑现约束条件 八、奖金设计与发放 u 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成任务目标 / 取得突出工作绩效而支付的额外薪酬，其目的是激励 员工继续保持良好的工作状态。 u 奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性 ，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。 u 奖金的概念与特点 项目奖的确立与发放 项目成果评定 先进 /重要性 项目规模 管理难度 外部协调 难度 项目奖励基数 （销售计奖基数） 项目成员系数 成员分配计划 年终奖的确立与发放 年终奖效应与员工心理预期 研讨：年终奖分配林林总总及利弊分析 非公开 层级基数 /平均式 部门系数 /个人系数 基本原则：企业效益个人绩效表现 效益指标 年终效益奖金 核发系数 管理办法：入职时间？中途离职？ 计奖办法：如何体现个人绩效表现？ 年终奖的确立与发放 企业常规奖项设计与发放管理 优秀团队 /优秀个人 奖项类别 奖励名额 评定办法 考核结果；其他标准（ ） 奖励标准 人均数额；等级 /数额 技术创新 /安全 /管理 /增收节支 /创新性工作 /公司形象维护 奖项类别 评定办法 成果 /贡献评审；单项考核 提名 /审核 /批准 奖励基数 分配办法 成员基数 /成员绩效系数 单项奖设计与发放管理 体现企业文化与领导意志 单项奖设计与发放管理 合理化建议奖 提案内容 提案管理 收集；备案；跟进；评估；反馈 奖励办法 /标准 人才引荐奖 引荐层级 奖励办法 /标准 （录用时间 /考核结果 /晋升情况） 九、福利薪酬的设计与管理 福利是企业根据国家规定及自身情况，为改善员工生活、健康质 量提供的货币、实物及其他服务的间接劳动报酬，是除工资与奖 金之外的一切物质待遇，是吸引人才、稳定员工的重要辅助。 福利的概念及特性 u 性 员工福利是对劳动者为企业提供劳动的一种物质 性补偿，也是员工工资收入的一种补充形式。 u 性 履行劳动义务的员工都可以平均地享受企业的 各种福利。 u 性 员工集体享有或共同使用等是员工福利的主体 形式，也是员工福利的一个重要特征。 工资与福利 联系 区别 形式 由用人单位以 货币形式向职 工支付 与职工付 出劳动的 联系 工资：与责任、劳动数量、质量、 强度、成本等紧密挂钩，职工付出 劳动必须得到； 福利：与岗位、付出劳动的质量等 联系不太紧密，有些项目企业可以 自主设置 范畴 支付周期 工资：月度；福利：特定时期； 支付形式 工资：货币形式福利：可采用实物等形式 福利的分类及设计 1、社会保险福利 u 有无分拆缴纳、占比缴纳的地方潜规则？ u 缴纳基数？ u ？ u 住房公积金的特殊性 研讨：异处缴纳如何处理？ 自愿不缴纳而要求提高收入如何处理？ 如何协调关系，规避风险 2、全员性福利 常规性福利 细节管理 工作餐 享有条件；体现公平；利于工作 生日礼物 钱、物？ 年节福利 钱、物？套餐？ 工作服 撤销管理 带薪假 时间调配 婚育礼金 丧抚费 范围 伤病住院抚慰 节日礼物 /休息 独特性福利 细节管理 健康体检 补充医疗保险 享有条件 企业年金 享有条件 商业保险 享有条件 全薪病假 享有条件 旅游机会 野炊活动 灵活工作时间 个人咨询服务 为企业做出特殊贡献的技术、业务、 管理拔尖人才及企业核心骨干员工。 3、特殊福利 福利项目 细节管理 住房 出资比例所有权控制（服务年限） 撤销管理配车 配偶就业 子女就学 奖励 /资助标准 /服务年限 就医 报销标准 探亲 时间 /报销标准 退休金计划 其他资助 资助标准 /服务年限 金手铐 股票期权激励 银手铐 利润分享计划 长期福利薪酬 效益指标 分配计划 绩效 /数量 /购买 /赠与 /行权 员工福利政策的发展趋势 丰富化、动态化、人性化 弹性化趋势 企业调研 /分析员工需求 设计福利项目菜单 员工选择 类型 基本定义 利弊分析 核心外加计划 有一个统一的核心项目单，其它员工自己选择 突出重点；管理难度较大 工资下调计划 少要工资多要福利 满足个性化需求；特殊处理 酬金转换计划 将部分佣金变福利 满足个性化需求；特殊处理 发挥福利效应，使福利能促使员工去争取更好的绩效 差异化趋势 福利容易演变成平均主义和大锅饭，不但起不到激励员工 的作用，反而会助长不思进取、坐享其成的消极工作习惯 海尔差异化福利举例 类别 三工系数 月度补贴 带薪假期 厂庆补贴 春节补贴 竞岗资格 企业越来越重视和研究福利管理，专业化要求越来越高，福 利管理成本呈上升趋势。 现在的福利已经不是一些事务性的简单工作了，而是分析应 该设立什么福利项目，项目投入之后，有效性到底如何。这 需要大量定量的分析，需要