银行业业务与it融合创新

1 / 20银行业业务与 IT 融合创新2010 年，经历了金融危机的洗礼之后，各国都在对已有的金融政策和产业结构进行调整，中国也不例外。在金融行业变革调整的浪潮中，中国的银行业也普遍面临着许多重要的课题：第一，银行业需要重塑客户关系，改善客户分类以便快速识别出重要客户，并提供更好的服务；第二，银行业需要改变原有以存款和信贷为主体的收入结构，挖掘出更多金融创新产品；第三，银行业需要构建更加灵活的运营体系，以驾驭越来越复杂和充满不确定性的市场环境。银行业这 3 个方面的转型，涉及从前台到后台的整体运营体系和服务流程的变革，必须依赖业务与 IT 的相辅相成才能实现。因此，即便面临转型变革的挑战，以银行为代表的金融业仍然会继续走在业务与 IT 融合创新的前沿。在 2010 年，几经波折的中国银行 IT 蓝图项目终于有了一些眉目，系统在河北等省分行陆续成功上线，并最终将于 2011 年底全部上线完成。事实上，正在苦战“新一代核心业务系统”的不仅是中国银行，国家开发银行、中国农业银行、招商银行等为数众多的银行都在筹划或建设“新一代核心业务系统” ，希望借新系统的部署，推动金融业务创新和未来向“流程银行”的转型。中国人民银行第 2 代支付系统 “超级网银”的上线，是 2010 年银行业又一件不得不提的大事。 “超级网银”实现了实时跨行转账以及跨行账户查询等功能，改变了传统网银“各自为政”的局面，实现了真正意义上的“互联互通” 。“超级网银”的问世，无疑推动了各大银行对网上银行、手机银行等新型服务形态的建设热情。长期关注网上银行发展的北京宇信易诚科技有限公司首席运营官曾硕认为，未来的网上银行将在银行传统的产品层之上实现账户的聚合、产品的聚合、体系的聚合；实现统一营销管理、统一数据管理、统一产品管理、统一运营管理；并真正把银行服务部署到、扩散到整个互联网环境当中去。在推动业务创新之外，IT 在银行业风险控制和监管方面的作用，也得到了重视。中国人民银行行长助理李东荣认为，金融危机之后，金融系统的风险控制和监管被提到了前所未有的高度。如何利用信息技术的优势加强金融机构的内部风险控制，提高金融监管和服务水平，防范和化解金融风险，促进金融的改革和创新，从而推动我国经济社会的发展，仍是当前我国金融业信息化建设面临的重大课题。 【版权、转载声明：本文系 ITValue 原创采写或编辑，请您在转载时标注“本文来自2 / 20ITValue 周刊（/ ） ”，及文章作者和链接地址，并请保持文章及图片的完整性，谢谢合作。本文链接地址：/journal/comments/no_52-10/】3 / 20IT 外包构建核心竞争力中国进出口银行信息技术部总经理王云生一直是 IT 外包的坚定支持者。他总结的关于 IT 外包的 3 条原则，一直被 CIO 们广为采纳。对于很多 CIO 困扰的哪些业务适合外包，哪些不合适外包的问题，在他看来，一是必须要做，但内部 IT 团队却做不了的工作；二是内部 IT团队能做，但是不一定能做好的工作；三是内部 IT 团队能做好，但是投入产出比太低，不划算的工作。从 2000 年调入中国进出口银行负责 IT 建设至今，在这 3 条原则的指导下，王云生带领 IT团队只用了 10 年时间，就走完了许多大型商业银行需要花费数十年才能走完的信息化历程。先后建设并投入运营综合业务信息系统、办公自动化系统、全行计算机网络系统、智能视频会议系统等一系列应用系统与基础设施，初步形成了业务支撑、生产运行、应急管理、风险监控、数据标准等一系列有特色的信息化建设与管理体系，将中国进出口银行的 IT 建设从白纸一张，变成支撑业务运营和创新的核心竞争力，探索并实践出适合中国进出口银行特点的信息化建设模式。2010 年在完成新一代核心业务系统建设之后，王云生又将关注的重点放在了信息安全上。他认为，IT 对业务的价值越明显，IT 的安全性就越重要，稍有闪失，都会造成难以估量的损失。IT 赋能业务创新，有一个重要前提就是 IT 必须确保安全、可靠。王云生从新一代投产业务系统中选择了新一代数据整合平台、应用整合平台、信贷管理系统、国际贸易结算系统、结售汇报价系统等 5 个系统，通过进行双机切换演练，并配合进行了新一代核心业务系统故障的处置流程演练。除此之外，王云生通过桌面终端管理系统的建设，确立了通过技术手段对终端进行管理，使在全行范围内进行统一、准确、便捷的终端保密安全管理成为可能。 【版权、转载声明：本文系 ITValue 原创采写或编辑，请您在转载时标注“本文来自ITValue 周刊（/ ） ”，及文章作者和链接地址，并请保持文章及图片的完整性，谢谢合作。本文链接地址：/journal/comments/no_52-8/】4 / 20引领金融 IT 创新闲暇时间，中国银联股份有限公司（以下简称“中国银联” ）执行副总裁柴洪峰会打打高尔夫。虽然自谦打得并不好，柴洪峰仍然从中悟出了“16 字箴言 ”：量力而行、稳抓稳打、步步为营、永不放弃。事实上， “16 字箴言”也从侧面反映了这位中国第一位 CIO 在职业道路上不断成功的秘诀。从早期主持开发“中国外汇交易系统” ，到参与中国银联创建，领导中国银联跨行交易清算系统建设，实现中国银行业期盼已久的“联网通用” ，再到今天负责中国银联的整体运营、研发和技术标准，柴洪峰的每一段重要经历几乎都是中国金融行业 IT 与业务融合创新史上浓墨重彩的一笔。2010 年，中国银联最大的创新项目就是第二代跨行交易清算系统。这套将于 2011 年投入使用的新系统，将使中国的银行卡产业在技术水平上大为提升，从磁条卡全面转向 IC 卡，更为商业模式上的创新提供了足够的空间。除此之外，中国银联在手机支付和银行卡标准上的创新，也让柴洪峰颇为满意。中国银联第三代手机支付在商业模式的成功已通过了市场的充分检验，无论是远程支付，还是近程支付，都可以通过手机支付轻松完成。中国银联通过 N3 项目在银行卡标准上进行了持续研发和创新，不仅打破了欧洲公司在 IC卡核心技术上的垄断，构筑了自主知识产权的 IC 卡技术标准和运营架构，还为今后银行卡产业转向 IC 卡的商业模式的转变做好了准备。在柴洪峰看来，对于金融等以电子形态提供服务的行业 CIO 来说，不仅要搜集信息为决策提供支持，还要通过新技术和新标准进一步引导公司业务的创新，进而推动产业变革。技术创新确实给商业带来了天翻地覆的变化，特别在金融行业，IT 与业务融合，彻底改变了原有的生产运营方式，现在银行业超过 70%的交易都不是在柜台上发生的，而是以电子形态。电子形态服务的运营机制与传统的服务行业有着本质的变化，柴洪峰还要继续引领着银联挖掘这方面的规律。电子形态的服务运营模式，和目前 IT 界普遍关注的两大课题息息相关，一是服务的内容放在云里，一是服务的接收点放在物联网，通过物联网将客户的信息传递到提供服务的云里面。云计算与物联网紧密结合，这可能是未来的商业模式之一，柴洪峰还在更多地在思考这些问题。CIO 最终的定位应该是什么？柴洪峰认为，CIO 要成为战略决策层的一员，影响公司战5 / 20略方向，为公司的战略和业务创新赋能。 【版权、转载声明：本文系 ITValue 原创采写或编辑，请您在转载时标注“本文来自ITValue 周刊（/ ） ”，及文章作者和链接地址，并请保持文章及图片的完整性，谢谢合作。本文链接地址：/journal/comments/no_52-9/】6 / 20挖掘银行的数据价值现代商业银行的一切经营活动完全依赖完整、准确的数据，即便是客户、产品与服务、交易与事件、财务、资产、协议、申请、营销活动、渠道等这些数据价值链最末端的原始数据，也对银行的业务运作影响重大。在厦门国际银行首席信息官王鹏举看来，通过对银行的数据进行整合、历史汇总，进而对数据仓库加工，整理成为信息，再通过模型计算，银行业的数据资源便成了具有更高商业价值的信息资产。2007 年进入厦门国际银行后，王鹏举提出建立一个支持以“客户为中心” ，灵活高效、风险可控的流程化运行的信息科技系统，通过 IT 来实现银行的业务价值、引领银行业务。在厦门国际银行新产品开发过程中，根据产品盈利点决定定价幅度，针对不同客户、周期以及余额决定定价模型，这是 IT 系统与业务系统相衔接、利用数据分析支持业务的最普通例子。“银行信息资产价值的最大化，在于通过信息科技将数据加工成指导管理的信息资产，银行通过流程及时掌握业务操作。这是银行经营数据的艺术。 ”王鹏举认为，银行的数据价值体现的是整个价值链条，要实现银行数据价值，就从 IT 和业务两个角度着手。从 IT 的角度来看，系统建设要保证原有信息积累，通过数据集成、信息系统集成能够把数据变成信息，并最终变成信息资产。从业务角度来看，要把信息资产通过业务流程整合转换到管理，最终转换到营销和客户服务上。厦门国际银行是中国第一家合资银行，目前正在向以内资为主体的改制，进入国内零售业务。对王鹏举而言，IT 的目标就是将信息科技投资与银行业务能力、管理效率、客户服务质量与效率的提升紧密结合；根据业务战略发展要求，协调设计最佳组织架构模式、业务流程运作方式与信息科技建设规划。 【版权、转载声明：本文系 ITValue 原创采写或编辑，请您在转载时标注“本文来自ITValue 周刊（/ ） ”，及文章作者和链接地址，并请保持文章及图片的完整性，谢谢合作。本文链接地址：/journal/comments/no_52-6/】7 / 20挖掘客户价值作为从农村信用社体系改制而来的上海农村商业银行（以下简称“上海农商行” ） ，面临金融市场的激烈竞争和 4 大商业银行的挑战，开始将 IT 视为应对竞争的重要支撑，以及银行业务的重要驱动力。上海农村商业银行首席信息官周衡昌，是这一策略的坚定拥护者和执行者。与商业银行大多瞄准 20%高端客户的策略不同，上海农商行选择了占市场比例 80%的普通客户市场。经过几年的论证，上海农商行提出了“便捷服务心体验”这一以客户为中心的服务口号，并于 2009 年全面启动了客户关系管理系统构建项目，通过“企业级客户信息系统” 、 “操作型客户关系管理系统” 、 “分析型客户关系管理系统”3 个被精确细分的子系统和多个关联项目配套组成的庞大项目群，构成一个循环客户服务体系，帮助上海农商行将客户作为最重要的资源，选择和管理客户，挖掘客户最大的长期价值。整个项目群采用 SOA 架构，由以前的以产品为中心转向以客户为中心，建立企业服务总线。系统首先帮助上海农商行厘清了全面的客户信息，弄清楚了客户是谁，再整合银行资源形成综合前端，给客户提供便捷的服务。在“以客户为中心，以客户需求为导向”的新业务流程下，客户信息资源通过 BI、数据仓库等系统进行有效的整合和管理。上海农商行通过客户分析系统分析客户需求，由呼叫中心主动根据客户需求来推荐产品，这使银行的营销策略由客户上门来的被动营销开始转向于更精准、成功率更高的主动营销模式。为了对客户需求更快响应，周衡昌还利用技术手段进行管理流程创新。周衡昌引入影像流技术，将票据处理流程由原来的逐级处理的方式，通过影像系统分解成几个流程环节同时处理，这使上海农商行的票据处理速度大幅提升，相关的工作人员也由以前的几百人下降到如今的二三十人。 【版权、转载声明：本文系 ITValue 原创采写或编辑，请您在转载时标注“本文来自ITValue 周刊（/ ） ”，及文章作者和链接地址，并请保持文章及图片的完整性，谢谢合作。本文链接地址：/journal/comments/no_52-7/】8 / 20IT 掌控终端每个工作日的早晨，农夫山泉股份有限公司（以下简称“农夫山泉” ）的业务代表都会收到由公司终端管理系统平台发来的手机短信，短信内容包含了当天需要拜访和调研的门店信息，接着业务代表再沿着 IT 系统平台已经事先分配好的调研和拜访路线，逐一走访。每进入一家门店，业务代表都要将店里农夫山泉包装饮用水的库存、订单、陈列、竞品等一系列信息，以手机短信的方式传送回公司的终端管理系统中，并进行 GPS 定位。这样一来，每天每个门店的库存和销量情况便在 IT 系统平台中进行汇总，并形成准确的报表指导前端的生产。从终端拉动销售 13 年前，以广告营销“农夫山泉有点甜 ”而迅速打响全国包装饮用水市场的农夫山泉，一举成为中国包装饮用水市场的明星品牌，农夫山泉曾一度占据中国包装水市场份额的第一名。然而，在包装饮用水产品差异化不明显、饮用水市场竞争几近白热化的情况下，仅仅靠品牌影响力，并不足以支撑农夫山泉 10 余年来一直处在中国饮用水市场“第一集团”的位置。在品牌背后，重视渠道管理、重视终端市场表现并借助 IT 系统做出快速反应，是农夫山泉开拓江山的秘密武器。作为快速消费品企业，铺货能力对于农夫山泉来说，至关重要。农夫山泉信息部总监胡健总结说：“好的包装饮用水产品首先要让终端用户看得到，其次才是买得起、喝得好、还想买。 ” 以前，农夫山泉都是接到一级经销商的订单后再进行量产。商品生产出库后，首先抵达一级分销商，再由分销商发往一级经销商。如果分销商的资金和实力不强,不能将货品快迅分销出去，货品就会大量囤积。而一级经销商因为没有及时收到货品，就会不断再向农夫山泉下订单。农夫山泉未能察觉这是由于发货延迟造成销量增长的假象，反而会加大产量。一段时期后，由于订单锐减，农夫山泉又会被大量的库存积压所困扰。另一个问题是，虽然农夫山泉拥有大量一线业务代表，但由于他们的工作绩效只与完成的订单数量有关，不受终端销售情况的考评影响，因此许多业务代表不会真正走到一线市场。由于缺乏来自一线的当日、当月销量的统计数据，农夫山泉所获得的信息始终与市场的需求信息不对称。事实上，这也是所有快速消费类产品生产商所面临的共性问题：有价值的数据信息采集正是为了随业务需要的变化而变化，但业务部门和一线业务代表很难迅速贯彻执行随需变化的管理意图。另外，将全国各地一线人员和业务代表有效管理起来，让他们按照企业既定9 / 20的管理策略进行调研和数据采集，并即时将数据采集结果传送回公司 IT 系统后台，并非易事。“掌握了渠道就掌握了主导，拉动业务需要通过 IT 系统去实现。 ”胡建深刻理解了董事长钟睒睒“从终端拉动销售”的战略思考，也清楚地认识到，销售增长依赖于市场的拓展，但当市场趋于饱和时，销售增长就需要企业的内生原动力，这种原动力一部分来自整个团队的执行力，另一部分就是 IT 技术的支持。IT 优化终端管理 2010 年，胡健及其领导的 IT 团队，为农夫山泉搭建起一套终端管理系统平台，借助 GPS 服务和全球定位增值业务，把每一个经销商、每一家终端门店、每一个终端业务员的销售数据集中管理起来。来自全国各地的农夫山泉业务代表通过手机采集和录入所有门店终端的数据，并将数据发回终端管理系统平台。该平台将获取到的数据分为两大类：大型超市、连锁店等归入现代渠道；学校、报亭、网吧等归入传统渠道，再将所有的客户资料搜集整理，按照地区分为不同片区，系统将同一片区中的所有客户以线路最优原则串连起来，再对线路进行日期和频次设定，最终分配给业务代表。在终端管理系统上线前，一个业务代表需要掌控区域内 400 多家店的信息，往往花在路上的时间要远远大于拜访客户、在市场一线调研的时间。而当 IT 系统掌控了终端客户信息，合理地将客户分配在业务代表的拜访线路上，既提高了业务代表的工作效率，也实现了公司对业务代表拜访计划实施的跟踪、销售数据的实时采集和汇总。目前，除了香港和台湾地区，中国所有的省市都有农夫山泉的业务员在使用手机终端运作业务，每月的总短信量达到了 1000 万条之多，覆盖范围极广，近万人在系统平台上工作。不仅业务代表要在终端系统平台上做业务，当货物从仓库中运出时，仓库管理员和保安也要通过手机终端发送物品状态信息到系统中，甚至当货物送达经销商时，经销商也要传送运单到系统平台上去。借助手机终端，农夫山泉实现了对业务代表和销售人员的实时监控和管理，公司的管理触角直接由一级经销商扩展到零售门店、甚至直达终端消费者，牢牢掌握住了渠道。而以电子数据流作为依据，从订单到收货，农夫山泉也能够随时查询、分析所有的数据信息，为决策提供支持。除此之外，业务代表在向农夫山泉反馈产品销量信息的同时，同时会将竞争产品诸如促销活动等动态信息传送到系统中。这样一来，管理层很快就能根据一线市场动态快速做出决策。短信平台的创新应用，改变了业务代表的工作模式，所有业务员的拜访计划、每家店的拜10 / 20访频次都由终端销售行为管理系统自动分配，拜访完成情况直接影响业务员的工作绩效，一改此前简单地用每月订单量决定业务员工作绩效的方式。业务代表冲到前端，帮助农夫山泉快速获取一线经营数据，直接掌握终端市场的变化。同时，由于牢牢掌握了几乎所有终端的销售数据，农夫山泉摆脱了以往过度依赖经销商的业务模式。经销商正在变成配货商，它们不用自己跑单，只用按照农夫山泉的订单做物流和配送服务。 “这个行业的运作模式正在发生改变，谁更快地适应了变化，谁就更有利。 ”胡健说。 【版权、转载声明：本文系 ITValue 原创采写或编辑，请您在转载时标注“本文来自ITValue 周刊（/ ） ”，及文章作者和链接地址，并请保持文章及图片的完整性，谢谢合作。本文链接地址：/journal/comments/no_52-5/】11 / 20顺丰速运：“收 1 派 2”背后的流程再造ITValue 点评：电子商务公司进年来的大力发展，尤其是传统企业纷纷发展电子商务，由原有的 BtoB 模式转向 BtoC 模式后，物流和供应链管理能力成为这类企业下一阶段的竞争关键。顺丰速运通过流程再造，提升送货效率，保证客户的到货速度，使其成为电子商务网站服务水平的主要体现方式。以 IT 技术支撑的管理水平升级使顺丰速运获得了更大的利润和更丰厚的市场。1 月 26 日晚 10 点，北京顺丰速运华北分拨中心现场一片繁忙。200 余名员工在分拣流水线前一刻不停地忙碌着，还有近百人坚守在客服和输单岗位上。据北京区部总经理刘晓利介绍，虽然南方遭遇雨雪冰冻天气，但顺丰一直履行着“全年365 天无休”的承诺，努力保持全国网络的正常收派，北京顺丰 1 月份的业务量较 2010年 12 月份增长了 50%。引子 1 月 27 日，在广州市某广告公司担任助理的小林接受主管委托，要分别向佛山、深圳两家单位快递文件资料。这是春节放假前主管交待的最后任务。然而，听说近期许多家快递公司都已严重爆仓，纷纷停止向客户揽件。小林不知该怎么办？听说顺丰速运公司没有出现爆仓现象，小林便准备通过该公司递送物品。上午 10：09 ，小林拨通了该公司的客服电话，说明地址后，等候。11： 09 快递员上门。只见快递员拿出 2 张运单，交给小林填写完毕，然后贴到包裹上，再拿出 2 张条形码，分别贴到运单上，最后用一台类似“大哥大 ”的扫描仪扫了一下，便走了。全部过程不到 5 分钟。快递员离开的时候，时间是 11：11 分。按照顺丰公司的规定，平时客户呼叫收件后，收递员必须在 1 小时内揽件，责任到人。小林对这个速度还比较满意。不过，由于是春节期间，自 1 月 22 日起，不再承诺当日到达。特别担心递送速度的小林，生怕快递件被延误到春节后，下午便到顺丰速运公司官网上查询快递进程。直到 1 月 28 日上午，物品终于被递送到收件方，小林这才开始准备放假离开。进程显示：运单号为*16476608 的快递的日期/时间和监控记录：2011-01-27 12:07:56 已取件 2011-01-27 13:06:12 快件到达广州集散点 2011-01-27 13:28:45 快件离开广州集散点2011-01-27 16:26:52 快件离开广州集散中心 2011-01-27 22:34:31 快件离开深圳集散中心 2011-01-28 06:03:33 快件到达深圳集散点 2011-01-28 07:58:18 正在派件 2011-01-28 12 / 2009:13:24 派件已签收 2011-01-28 09:20:00 签收人是：贺事实上，这家低调的公司，之所以到春节期间没有出现大范围爆仓现象，根本原因在于“快” 。从供应链管理的角度来看，最理想的物流效率就是“零库存” ，而实现零库存的最好办法就是“让物件自始至终保持快速流通的状态” 。严格的系统跟踪流程快件历程再还原顺丰于 2010 年研发试用的“时效管理系统”包含了对快件跟踪、时效预警、路由规划等系统全部环节的监控。重新还原一下小林的快递所经历程，就能知道顺丰速运是怎样做到“快人一步”的。从 10： 09 分客户呼叫开始，这就是系统跟踪流程的起点。按照该公司的内部流程规定，1小时内取件，2 小时内到点部， 12：00 左右，快递员将所收件送回“点部” （即四级中转站） ，运作员（专门负责在各级中转站进行分拣的人员）将其进行分拣后，在条形码上扫描一次，系统显示“已取件” 。不久，运送车将快件送达“分部” （三级中转站） ，13：06，分部运作员将其再次分拣，数据库系统显示“快件到达广州集散点” ，这个过程也在 1 小时内完成。由于系统路线设计，该快件须要派送到深圳，故须再次送到“区部” （二级中转站） ，于是在 13：28 分再次被搬上车，系统显示为“快件离开广州集散点” 。本来在平时，到达区部的时间在 2 小时以内的，但这次因为春节返乡员工多，人手不够，车辆频率稍有调慢，只能赶上 16：26 的车前往深圳区部。系统并没向客户显示到达深圳区部的时间，在经过分拣后， “凯撒的归凯撒，人民的归人民”，如果收件地是华东或者华北等区的，将分拣到一级中转站位于深圳的华南分拨中心。不过小林的快件收件地为深圳，所以到深圳区部（集散中心）后，就只须向下派送了。但是可能这一天的加班情况很严重，运作员还须将已经签收的快件底单上传到电脑里。直到 22： 34，相关的车辆才将小林的快件送出，为了赶时间，快件在前一天晚上须送到集散点。小林的快件直接被放到分部“睡一晚” 。1 月 28 日早 6:03 分，集散点的运作员用其公司专用的吧枪（公司与清华大学共同研发而成，具备 3G 手机、GPRS、WiFI、蓝牙等功能）在快件上打了一下，系统自动将其分拨到相应的“点部” ，早班司机便将第一批件从分部派送到“点部” 。7:58 分，当“点部”的仓管员将小林的快件用吧枪扫描后，系统便显示“正在派件” 。接下来的近 2 个小时内，点部的收递员便全体出动，迅速将快件派送给收件人。9 ：13 分，收件人确认签收。“要保证流通速度快，就像蓄水池一样，上游水来得快，下游放得也快，池子就永远不会13 / 20溢水。 ”物流协会专家道出了防爆仓的原理。顺丰速运向来以“快人一步”的时效保证在行业中称雄，当然，其服务价格也高于同行。比如，从广东到北京的快件，每单起步价 20 元，续重 2 元，起步价格比一些同行的价格高出近一倍，这样才保证了其运营的成本维系。做到快，就能赢。这是任何物流企业的不二法则。记者在采访中了解到，顺丰于 2010 年研发试用的“时效管理系统”包含了对快件跟踪、时效预警、路由规划等系统全部环节的监控。这样的系统，辅之以经济上的激励措施，公司得以将员工组织得井井有条。一位员工自述，现在对派件的出仓时效越来越高，要提高派件处理时效，出仓越早越好，而监控平台终端是以收 1（1 小时内收件）派 2（2 小时内派送签收）时效为准，正常要求在 8：30 前出完仓，预定 10：30 前派完件。如果有收递员超时派送，每天都会有报表数据提取到总部，终端扫描时效是以仓管员吧枪时间为准，因此，收递员试图掩盖都不可能。而超时派件将直接影响到收递员当月业绩考核。除此以外，分点部、中转场发车，车标、车牌每次出车都要通过吧枪扫描，这样就能快捷有效地提取车辆与快件信息。每台车上都配备 GPS 设备，车辆必须按照规划部规划好的线路行驶，如有偏离或绕道，都视为违反公司规定。这样的监控系统，能高效地反馈并纠正整个运营网络出现的问题。7 公里的服务半径网点布置运筹学收递员的吧枪菜单内随时不断更新所在区域的待收件，系统会尽可能地优化收递员的出发时间和频率，以最俭省的路线，完成尽量多的收递任务。“多快好省” ，是快递公司不断追求的经营管理境界。据记者调查，为了让业务开展得既快捷，又省事，顺丰在物流网络优化方面颇费心思。为了确保一线收递员能在 1 小时内到达所属区域内任何地点，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，比如二线城市市区的服务半径一般是 7 公里。也就是说，一般城市市区点部的分布以约 7 公里为单位，按照最优拓扑结构（拓扑这个名词是从几何学中借用来的，网络拓扑是网络形状，或者是它在物理上的连通性。构成网络的拓扑结构有很多种） ，结合街区的房租成本，进行合理选址。有些 CBD 区域的点部布局稍微密集，而在郊区则可能远远大于 7 公里的服务半径。总而言之，不仅从理论上，还要从事实上做到 1 小时上门没有任何问题。14 / 20顺丰速运的收递员收、发快件的效率比较高，则源于人的流通，也就是说，当客服中心接到发快件的请求后，会向收递员发送指令，收递员的吧枪菜单内随时不断更新所在区域的待收件，系统会尽可能地优化收递员的出发时间和频率，以最俭省的路线，完成尽量多的收递任务。除了点部的分布要满足“1 小时交通圈 ”要求，在上一级中转站，也按照时效要求，设置2 小时交通圈。这样，只要是在同一个区部，也就是说同一个电话区号范围内，能做到 4小时到达。而为了确保既能有时效，又能节省成本，各级网点的交通车辆基本上都是定时按照规定的频率发车，就像公交车一样。分部每派出一辆车，都必须按照指定路线经过线路上的各个点部。以最短且最省时的线路绕回。在跨省、跨区域之间的快件运送，目前国内许多快递公司都采用租用航空公司的货仓方式进行运营，顺丰速运也采用了租机方式，并还有部分包机，但由于民航客机的线路网点布局，并不能最有效地满足快递公司的需要，该公司先后自购 2 架飞机，专营航空货运。据记者了解，顺丰速运自 2003 年开始包机，加上自购飞机，到 2009 年底日均运力增长到400 吨，日起降 20 多次。到 2010 年 8 月，日运能增加到了 700 多吨，每日起降 40 次。2010 年该公司航空件数量同比增长 50%。航空运载能力大大增强，是该公司“让快件保持快速流通状态”的核心资源，甚至对于这次春节前公司避免爆仓，也起到不可忽视的作用。自行研制的“吧枪”优化先进管理工具新的吧枪 HHT 4 系统，具备 3G 手机的基本功能，作为终端机，它集合了整个公司的全部 IT 系统功能，并支持 GPRS、WIFI、蓝牙等功能，拍照也不错。顺丰这家起步于上世纪 90 年代的速运公司，2000 年前后决定将加盟商全部收权，改为自建、直营模式。到 2002 年，经过多番拉锯式较量，该公司将全部的经营网点股权收回，确立了直营模式，并在深圳设立了总部。截至 2010 年底，该公司拥有近 8 万员工。这么庞大的机构，要实现服务的统一，难度可想而知。不过，该公司早在 2007 年推广标准化服务，统一快递操作标准，统一企业 VI（视觉设计） ，为提升效率打下了基础。如何让有个性与习惯不同的人，在执行业务流程时严格遵守标准？该公司从工具设备上找到了突破口。早在 2006 年便推广自主研发了吧枪，此后还不断改进吧枪功能。自 2010 年 2 月起，公司的工程师就开始参与新式吧枪研发项目，这款与清华大学共同研15 / 20发的设备新的吧枪 HHT4 系统，具备 3G 手机的基本功能，作为终端机，它集合了整个公司的全部 IT 系统功能，并支持 GPRS、WIFI、蓝牙等功能，拍照也不错。为了确保功能稳定性，研发部门进行了 6 次改版。2010 年 8 月，该公司全网络所有的二级中转场均使用上述自主研发的新终端。运用条形码技术，小小一台吧枪，能实现公司对所有业务人员的业务跟踪与监控。也就是说，任何一位收递员在工作日的任何时间，到过哪里，操作了哪些业务，总部都能知道。该公司的标准化方案一直不断地在实践中改进。自 2007 年起，在全公司内发起“寻找爱迪生”比赛。2010 年发起的第四次营运工具设计创意大赛，悬赏万元，请全公司 6 万一线员工参与研发设计更适合操作的工具。这些创意涉及快件装卸、搬运、分拣、集装、测重等操作环节。一线员工不乏创新人才，比如，回单信封的设计员工就荣获第一期奖金 10000 元。这一作品是在运单反面增加回单信封，使得回单快件操作只需把回单放入撕去面单的信封内就可，可节省文件封，刚刚设计出来就在深圳、北京等地试用，2010 年 8 月 1 日起全网推广。每月可省 5000 元至 85000 元成本。吧枪的设计创新，也在为标准化服务，8 台终端同时升级70M 的数据，10 分钟能完成。目前这个吧枪已有十多项专利。据顺丰速运内部人员透露，公司目前正在进行快递行业的所谓“五生命周期”研究，即研究快件、客户、资产、人员、资金在公司内部循环的关系。以期今后达到更高的效率。稳定的团队让员工依赖自有的管理平台单干并不能带走公司的客户，这让员工对公司平台的依赖性大大加强，而聘用制又将员工与公司紧紧地关联起来。顺丰速运的合作商广州的电子商务企业唯品会副总裁唐倚智认为，顺丰值得称道的一是拥有自有飞机，二是团队稳定。快递团队的管理是提升服务水平的重要方面， “有稳定的团队才有稳定的服务质量。 ”如何实现团队稳定？根本原因还是直营模式的强化。直营模式的好处在顺丰被运用得如鱼得水。由于公司管理体系的强大，员工实现自己利益最大化的唯一办法就是：严格按照公司的规定工作。据记者调查，顺丰对员工的利益分配关系，早期采用分区承包制，公司只通过平台运营来获取利益分成。然而这种方式对员工的约束力较弱，权力过大的分部主管，往往无法约束。在保证服务质量及与竞争对手进行竞争方面均存在不利。而直营模式确立后，该公司采用聘用制，将员工按月进行绩效考核。在此之前，快递行业曾经出现过互相挖人现象，或者许多管理干部自己出去单干。但该公司凭借管理系统的优16 / 20势，总能做到比人快，那些出去单干的干部无法实现这样的时效，于是原先的客户再次回头找到顺丰。单干并不能带走公司的客户，这让员工对公司平台的依赖性大大加强，而聘用制又将员工与公司紧紧地关联起来。公司一方面为员工提供晋升机会，包括专业线、管理线两条发展路径，同时可以在两条通道里互相转换。另一方面，考核实行打分制，让员工的表现与收入形成直接的激励关系。而考核体系也在不断提升。比如以前分点部级别评定是考虑利润贡献度，按 ABCDE 分级。而 2010 年 6 月1 日后，分点部按照 123 级分级，定级标准是分点部业务量和点部数量。为了照顾艰苦地区的员工，还设立艰苦系数补贴等。当然，直营模式带来很多好处，但也有弊端，比如由于网点覆盖需要耗用大量资金，规模扩张就比较缓慢。因此目前为止，顺丰速运的网点覆盖率在同行业内仍然明显偏低。本文转载自中国经营报 【版权、转载声明：本文系 ITValue 原创采写或编辑，请您在转载时标注“本文来自ITValue 周刊（/ ） ”，及文章作者和链接地址，并请保持文章及图片的完整性，谢谢合作。本文链接地址：/journal/comments/no_52-4/】17 / 20物流的互联网化：平台还是产品2010 底的电子商务，以特别的方式让所有人把目光集中在了物流产业。 商业价值杂志出版人刘湘明的文章里有一个很恰当的比喻：“2010 年国内电子商务的火爆，在新年到来之前被狠狠地踩了一脚刹车” 。被谁呢？当然是被跟不上的物流服务。未被满足的需求以如此突兀的方式出现，通常意味着一个产业发生突变的拐点来临了。因为，中国物流这辆快车此时此刻正在换发动机从制造业驱动换为电子商务驱动。物流从 To B 转向 To C 我的视野里，最早准确预测这一趋势的不是物流业内，而是阿里巴巴。3 年前，我向阿里巴巴集团“总参谋长”曾鸣请教他对物流的看法时，他简练地回答：“我们认为物流要从 To B 转向 To C。 ”中国的现代物流产业大约是在上世纪 90 年代末期开始起步的，在新世纪刚刚来临的时候，“宝供物流”的故事在物流行业几乎人人皆知，讲述的就是一个民营物流企业如何通过为宝洁这样的制造企业提供全过程的物流服务而获得成功。如今，故事的主角宝供的老板已经是一个亿万富翁的全国人大代表，全国物流行业组织期待解决的法规问题都要通过他来形成提案。在过去的 10 多年中，有很多类似宝供的物流企业以相似的方式发展起来。可以说，过去 10 多年来，制造业是造就今天物流产业的主要驱动力。然而到 2010 年，另外一家公司成为了中国第一个跑过百亿元规模的民营物流企业，它就是顺丰。实际上，顺丰去年 1 年的增长额就超过了宝供 10 多年积累的总规模。而这增长基本来自于曾鸣所说的“To C”。它不仅仅催生了顺丰，还造就了总规模已超千亿元的物流企业群。然而，为什么从 To B 到 To C，换了一个更强劲的发动机，物流反而“踩了一脚急刹车”？因为从 To B 到 To C，不仅仅是简单的需求转移，而是数十倍、乃至上百倍的需求放大。举个容易理解的例子：一个典型的便利店，每天至少有 1000 人次购买。支持这一天的店面销售，仅仅需要每天晚上配送中心往这个店里进行一次配送就足够了。然而，如果有 1%的消费需求转移到网购，就需要 10 次到户的配送。一次到店的货车配送费用大约是 50 元，一次到户的配送费用大约是 5 元，10 次也刚刚好是 50 元。这也就说，对于物流产业来说，电子商务占社会零售的份额每提高 1%，配送服务收入机会就会提高 100%。实际情况会比这个复杂些，所以我以淘宝订单数据做测算，得出从 To B 到 To C 物流需求的放大乘数大约是 70 倍。18 / 20任何一辆车，突然换个 70 倍马力的发动机，都是吃不消的。传动、底盘、电路各个子系统都无法适应。来一脚急刹车是很自然的，而且恐怕还不只一脚。对于当前的物流体系来说，仓库、设施、人员乃至系统等主要资源都还主要运行在传统产业的需求环境中，任何一个关键资源的更新都需要时间。如果按照马云的估计，5 年内电子商务能超过社会零售总额 15%的话，将创造 3000 亿元以上的新增物流服务市场，至少可以孕育、容纳三五十个物流公司上市。“平台型”和“产品型”那么，电子商务都需要什么样的物流公司呢？以顺丰、EMS 为首的快递服务当然首当其冲。但是电子商务所需要的物流服务，远远不止于快递，因为我们不仅仅要在网上买书和衬衫，那只是网购故事的开始，我们还要上网买鲜花、大闸蟹、双人床、冰箱、空调乃至进口轿车。这些都不是快递能够提供的服务，而需要冷链物流、零担快运（less-than-truck-load transport，是指托运一批次货物数量较少时，装不足或者占用一节货车车皮或一辆运输汽车进行运输在经济上不合算，而由运输部门安排和其他托运货物拼装后进行运输） 、大件物流、特种运输等等各种各样的物流专业服务。事实上，快递仅仅能适合一小部分产品的配送需求。从卖家的角度，他不仅仅需要有人配送，还需要有人把订单处理、仓库分拣、标签、长途运输与全国各地的末端配送有机地连接在一起，才能快速准确地实现消费者的需求。这通常也不是快递公司提供的服务，因为快递的魅力就在于通过标准的节拍达到隔夜配送的效率，难以为每个企业定制个性化的服务。我们可以把前一种服务看作是各种各样的“物流产品” ，把后一种服务看作是集成各种特色产品的“物流平台” 。为电子商务服务的物流公司，可以简单地分为“平台型”和“产品型”。“产品型”的物流公司必须有某个地区、某一类产品的独特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他们的独特能力就是搞定某一个城市的到户配送。事实上，即便大如顺丰这样的快递公司，也