超市成本管理制度

超市成本管理制度篇一：中小型超市之成本管理中小型超市之成本管理 作为超市的运营者，争取最大的利润空间是其追求的目标。要得到理想中的利润，除了市场、商圈等外部因素外，强化自身的成本管理也是十分重要的手段之一。 一、 商品的采购成本 在采购商品时，供应商提供给超市的批价在 超市方面通常称之为进价。许多中小型超市在实际运作中都把进价的加权平均价格称为成本。成本（第一次进价第一次库存第二次进价第二次库存第 n次进价第 n 次库存）（第一次库存第二次库存第 n 次库存） ，例如超市在引进 335ml 可乐时，第一次为元/瓶，引进 100 件（每件 24 瓶） ，第二次为元/瓶，引进 100 件，而在第二次进货时，第一次进的货还剩 20 件，则：成本（202410024）（2024+10024）元/瓶 若此时要对商品售价进行调整，则应按元/瓶为成本进行调价。因为库存的管理是依据先进先出的原则进行配送的，并且在电脑中对分店的销售库存冲减是由少到多进行的，也可认为是先进先出，所以在核算成本时应该依照每次库存的增减而有不同的计算起点。例如当第三次进货时，库存只剩 20 件，则说明第一次的货已全部销售完毕，在计算成本时应以第二次进货时的价格元/瓶为核算初始值。以上是对成本的核算过程予以说明，在采购过程中，如何才能做到以尽量低的成本引进商品至关重要。当一名采购人员要引进一种商品或商家向其推荐某种新产品时，采购 人员必须对该商品的市场状况有较深的了解。所谓市场状况指的是商品在该市场的销售情况（或周边市场情况） 、市场价格、竞争企业是否有经营该商品。对于市场的销售情况，可以是预估的（要求对该产品的性能要深入了解，结合当地的居民消费情况） ，也可以依据已经在经营的同类产品作出决定。例如，在引进化妆品时就可以依据当地居民的皮肤质量、气候状况、消费水准及消费习惯进行判断。这样即使是首次引进到该地的产品，也能够依据产品的特性判断出销售的大致状况。某系列化妆品大部分属油性，如果当地处于潮湿闷热地域，居民油性皮肤居多，就可以知道该区域的销售状况必定不会太好。在经营品种繁杂的中小型超市，采购人员在调查市场时因为产品品牌及品种较多，往往难以全部予以考核，有一些商家拿来的可能是已退出该地区的产品，那么，引入了该类产品，必然会引起积压。销售量的大小直接影响商品的采购量，在与供应商进行价格谈判时，小批量采购处于不利的地位。目前，许多厂家还不能控制其产品在各地市场的价格，供应商占有很大的价格主导权，若有竞争商家销量大于本企业，这就使得本企业在价格竞争中处于劣势。由于买方市场的形成，厂家为了能把产品销出去，除了技术革新外，都在价格上大做文章，在超市采购谈判中，供方大都以返利鼓励超市提高购物量。例如某厂家规定以 100 件/月的销量为底线，每增加 10 件返利 2%，增加 50 件以上返利 3%，大量采购促使采购成本下降。因此在判断好市场销售前景的前提下，以提高采购存储量来得到供方的低价优惠和返利政策，比小批量频繁采购要降低许多成本，而且量越大成本越低（更何况小批量的采购还会增加物流成本） 。 对竞争企业商品的价格或销售状况进行观察，(转载于: 小 龙文档 网:超市成本管理制度)作出合理判断也是降低采购成本的有效途径之一。本企业采用的一种方式是，每家连锁店定期向业务部门提供当地市场价格，业务部门依据该信息与本企业对照，对价格作出合理调整或要求供应商调整进价。例如一瓶 250ml 纯净水进价元，零售价元，而市场均价为元，那么在核实供应商是同一公司的情况下，可以要求该供应商作出解释，或在第一次业务谈判时就规定好一旦出现该类情况对供方的处罚条款。如此一来可不时对商品进行调整，至少做到在引进时与市场其它企业是同步的，不至于在成本方面有太大劣势。 在当前商品市场管控不利的情况下，经常到外地去看看市场、走出去采购，有时也可以降低成本。本企业在某段时间运作中，从各连锁店反馈来的某种沐浴露信息中发现，有一家竞争对手的零售价一直都是以本超市的成本价在销售。原先一直以为对方为了竞争，不惜以一种或几种商品作为特价进行销售，因为这种情况在业内是经常出现的。但一次偶然的机会，公司高层人员到邻近一个地区去考察时，发现该地区该种商品的零售价更低。业务部人员马上调查，了解到该地区的经销商一直都以薄利多销作为市场营销手段，看来经销商的利润是相当可观的，后来经厂家干涉才使得这一情况得以控制。二、 商品的管理成本 管理成本包括办公费用、人员费用、物业管理及相关设备费用等成本，它贯穿整个企业的运作。 在办公费用成本中除了用电、用水等费用外，还有单据的费用。在超市的日常运作中，主要有以下几种常用单据：A 新产品采购申请单；B 商品验收单、商品配送单；C 商品价格调整通知单（分进价和售价） ；D 商品退货单；E 商品调拨单；F 残次品处理申请单；G 商品销售单；H 仓库库存采购单。另外根据各个企业不同的运作情况，可能还会有一些表单用于补充。例如本企业在运作过程中还有：a 库存品三期调查表（生产日期、保质期、保存期） ；b 滞销品申报表；c 日销售金额登记表；d 商品报废申请表；e 员工工资核算表；f商品分类月销售对比表（对于业务部门）等。 以上所列表单除了在管理方面起重要作用外，也是核算企业资金动向一个十分可靠的依据，能帮助业者对企业的发展作出正确的判断。但是如果表单管理不善，那造成的直接后果可能是大笔资金的损失。举例来说，若仓库管理人员在填写完退货单，且自己和供应商均已签名，并由供应商把商品带走后遗失该单据，则企业在月末与供应商结帐时就会损失该单所列金额。同时在管理不到位的情况下，供应商退货越集中就越容易造成损失。本企业在两年前由于相关经办人员意识不强、高层人员未引起重视，造成单据丢失严重，有的被供应商拿走，有的被当成废纸丢入垃圾箱。在月末核算利润时经常听到老总在念叨：“为什么每月营业额有这么高，而我的帐上都不见多多少钱 呢？” 这与单据的管理有很大的关系。在引进了全套电脑自动化系统、规范了各项单据的管理后，各种渠道的资金流失得到了控制。就拿退货单来说，先完善了电脑的库存后，专门设置退货部门，在电脑中用数据表予以体现。若电脑中显示供应商在退货部门有商品出现，则信息中心就打印出退货单，电脑室留一联（供应商签名后由仓管人员送电脑室） ，到月末结算时，即使仓管人员的那一联丢失，财务部门还可以依据电脑室保存的那一联予以核对。在控制了管理方面的漏洞后，公司经过总体的财务核算，在同等销售量及采购成本大体一致的情况下，利润增加了3%。人员费用的管理要求管理决策部门对公司各个岗位的工作量及工作性质要十分了解，这样才能做到在不影响工作质量的前提下尽可能节省人员费用。本企业经过长期的观察并对工作进行详细的评估后，改以往的柜台负责制为片区负责制，仅连锁店中一个片区就可节省 12 名职员。人员调整后除了工作中强调互助外，由于利益驱使，也能使得员工间互相学习，互相监督，更加熟悉商品特性及价格；定期对部分员工进行轮调，作为管理人员培养对象。经过一番调整，整个企业节约了 1/4 的人员费用。由于员工对商品熟悉，顾客在购物时多了一个向导，使得整体的购物软环境得以提升。在业内流行这么一句话：选好了位置就等于成功了一半。企业必须根据自身特色去选择店址而不能仅依据考察来的几组数据作出的理论性判断，例如麦德龙的经营是以会员式的批发为主，那么其选址方式就与家乐福等以居民为主体顾客群的选址方式不同，要认真考虑交通、停车等方面的因素。除了店址（包括物业管理费、店租等） ，篇二：超市管理降低经营成本的秘密降低经营成本的秘密 我们是一家设在县级城市的小型连锁超市，各店分布于市区和周边乡镇。在 XX 年下半年我担任公司总经理时，共有十家店，年销售规模不到一个亿。上任之初，经综合分析认为：公司在现有规模下，除了提升销售扩大市场占有率（当时内资外资卖场大量进入本区域市场，能保住原本的份额就不容易了） ，只有进一步降低运营成本才能改善和提高经营效益了。因此，全公司就一个较长时期内的经营方针、思路形成了共识。那就是集中全公司的智慧和力量，维绕“减员增效、开源节流，保稳定、促效益“来开展各项经营管理工作。它就是我们的总方针，一切工作以它为准绳。 一、拧人工成本 在超市的运营中有三大主要成本，人工、水电和租金。首先来看人工成本，由于行业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐步规范，单个员工的使用成本快速上升。员工的工资、福利不提高，他们就会纷纷跳槽（因而在总方针上才有“保稳定“一说） 。要减少人工成本，只有在不影响营运的前提下“精兵减政“，减少用工人数、提高人均工资水平。为此，我们采取了如下措施。 1、缩减后台部门，简化行政机构，建立大的行政办公室。长期以来，总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部门存在职责不清，推委扯皮现象。公司决定把以上四部门合并成一个大的行政办公室统一归一个部门经理负责，也即是公司各职能部门中除营运、采供、财务三个部门以外的所有工作都由行政办公室负责。既提高了效率又有效地精减了机构。累计取消三名部门经理和四名部门经理以下的人员编制，共减少月工资开支 25000多元，扣除因提高部门经理工资而增加的开支（总部剩下四个部门经理每人加 1200 元，共计 4800 元） ，实际减少总部工资性开支 XX0 余元。这还不包括每用一位员工的其它福利性开支和用人风险。 2、重新理顺门店岗位设置，既减少员工编制又要提高员工工资水平。以前，各门店不分大小，均设店长办公室，平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作，虽然要求他们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由呆在办公室。按照减编的要求，将门店店长办公位置向一线靠拢，原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边办公（把店长办公设备移至收银台旁） 。既有效克服了店长“官本位“思想又迫使店长多接触一线，直接接触顾客投诉集中区域，同时为 1000 平米以下的小门店取消专职防损提供了安全保障。在门店贯彻全员防损的理念，取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况，我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组，每天不间断地对各店的这类商品进行盘点。从而可以确保在不超过十天的时间内掌握门店防损状况，以便及时发现问题、处理问题。另外，在门店实行扁平化管理。改变以往的店长（当值主管）-柜组长（课长）-员工的三级模式管理为店长（当值主管）-员工的二级管理模式。每一位当值主管必须兼管一个柜组长（课长）的工作。同时通过调整流程、运用后台信息技术（下面介绍）来提高单个基层员工的服务半径，提升工作效率。从而减少基层员工配制。经以上几项调整，门店员工编制缩小了 20-30，公司 把门店员工工资人均增加 200-300 元（确保了员工队伍的稳定） ，而门店的工资占销售的百分比减少了个百分点。3、通过改革配送模式来提高配送中心和门店的工作效率。一直以来，我们的配送模式都是门店天天补货，配送中心也天天在向门店配送。根据公司的现况及“节流“的需求，我们于 XX 年下半年改革为门店每周补货三次，配送中心每周向各店配送三次。这样大大减少了门店与配送中心的员工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人员编制减少了三分之一。实行以来，得到了门店、配送中心、供货商三方的肯定。因为对于货商，一次送三万元的货和每次送一万元的货送三次两者的效率对比不言而喻。经过不断的总结和摸索，今年公司已经实行门店每周两次配送，实践证明由于获得了供应商的支持，效率提高了而缺货率还下降了。 4、实行以电脑自动补货为主、人工修正为辅的门店补货制度。既克服了人工作业准确性差、补“人情货“的弊端又大大提高了门店员工的工作效率。 5、实行了“第三方物流“配送方案，减少商品配送费用和不可预测的风险。结合以往物流实际产生的成本，基于配送频率比以前降低，我们把配送物流外包。外包后公司每月的运输车辆及司机开支等费用减少万元左右。同时完全不用承担不可预测的风险，如交通事故等（在调整前公司每年支付的事故赔偿直接损失不少于 2-3 万元） 。外包实行“先内后外“，由公司原货车司机组成承包小组中标。既解决了他们的安置也使他们真正地变成了小老板。他们无资本买汽车，公司把原本的货车作价卖给他们，每月从他们的承包费中逐月扣除。到今年，他们每人都实际拥有了一部自己的汽车了（购车款已经扣完，汽车已经是属于他们的了） 。公司也不用担心他们不爱护车子，也不担心“油耗子“，所有事故责任与公司无关了。 6、将员工每日工作进行量化，在提高工作量的同时增加员工个人所得。比如：原先不论门店大小，均配制一名专职门店出纳。调整后小型门店两店共设一名出纳，其工资上调 40；后勤维修人员在调整前，在无维修任务时均在总部后台待工，现改为，分散到各店兼职充实门店力量，实现一人多岗。 以上几点，主要是从人工成本上，从充分发掘人力资源上来降低成本、提高效率的一些举措。经过逐步的调整与完善，我们的工资性开支占销售的百分比已经比 XX 年调整前下降了个百分点，同时员工平均工资所得比同期增加了 200-300 元左右，实践告诉我们，从流程入手、充分利用不断进步的 IT 技术、岗位工作逐步量化细化是可以降低中小超市的人工成本的。 二、拧水电费用 关于门店的水电成本即能源成本的节约、降低，由于门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项措施。 1、从 XX 年下半年开始，我们以一家门店作为试点，把传统的日光灯改换成新型节能灯，改造费用在约万元。经过改造前后的对比发现：基本上，经过三至四个月的运转后 节约的电费即可冲抵改造费用。经过半年时间完成了所有门店的改造，而且由于采购量在加大，改造费用逐步减少，后来的门店改造后经过不到三个月的运转即可收回改造投资。2、对卖场内外的照明灯具用增加开关的办法进一步细分，制定详细的开闭时间。确保在门店不同时刻应开启的照明按时开启，不该开启的绝不开启，从而在开关电源的管理上减少不必要的浪费。 3、对较大门店的大型冷冻卧柜实行闭店后统一加盖棉被、切断电源的办法。既确保冻品的保存又节约了电费开支，实践证明相当有效。对于小型门店，撤除小型敞开式冷冻卧柜，要求厂商提供一体型封闭式透明可移动冷柜，由此每年每家小店减少冷柜维修费用在 3000 元至 5000 元之间，同时，也基本上杜绝了由于设备的故障而造成的商品损耗。 4、在实行“峰谷电价“的门店，尽量利用晚上 12：00至凌晨 08：00 之间开启制冰机制冰（这个时间段电价只是标准电价的一半） ，其余时间不启动制冰。 经过系列的调整、改革现在各门店的电费开支同 XX年上半年以前相比有 20-35的减少。随着节能减排技术的逐步提高、管理技术的完善超市业的节能降耗仍然大有可为。 三、拧物业租金 现在我们再来分析租金成本，超市的租金成本也即物业成本的提高趋势目前应该是各项成本中幅度最大的，它是很多的门店在租赁合同到期后无法断续经营的首要原因。大多数人认为，它是一种硬性成本很难降之，我们认为付给房东的租金确实不能以人为因素去改变，但如何让物业在提高了租金后能最大限度地给超市产生回报，是超市经营者可以着力的，回报增加也是等于减轻超市租金压力。为此，我们从以下几点着手： 1、在乡镇门店由于城市化管理的要求不高，我们把门店大门两侧外面的空地隔成排档式门面出租，引进同超市互补的，能给门店增加人气的项目。比如，小吃、早点、时尚游艺等。 2、门店店堂内，超市自营部分商品向内部退后，增加超市大门与收银线之间的出租区域，进一步扩大外柜招租规模。 3、对偏高楼层进行整体转租。既可冲减租金开支，同时又进一步提高门店聚客能力。通过各种措施的实施，现在各店的外租收入全面增加，已经达到门店整体租金的30-50的水平，从而大大地缓解了门店的租金压力。在同行中也有由于租金提高不得不转换业态的，从单纯的超市经营转为以百货鞋服为主以超市为辅的综合业态，也应该是一种好的出路。 当然，除了以上所述的三大成本外，还有商品损耗、办公费用、通讯费用、设备购置和维修费用及营业耗材等，对于这些成本费用的控制，各公司应该大同小异，这里我介绍几点小措施。 1、在公司推广无纸化办公。公司建立内部 OA 系统，虽然各门店每年减少办公用纸的费用只有 500 元左右，但是，这 500 元节约下来的是纯利润，它需要多少销售才能赚回来？何况十家店就是 5000 元了。 2、在通讯费用方面，我们前后试用了三家运营商，最后，选择了能够实现公司内部（各部门、各门店）无论是固话还是移动通话互拨互打免费的运营商，并且能提供整体费用“包餐“打折优惠，每月减少通讯费用 35-40。3、设备方面，我们认为严格按操作规程操作，建立设备档案，最大限度延长设备使用寿命就是最大的节约。各类设备小到一条日光灯大到空调机组，从进公司开始就有专人负责，如我们每月固定对各店备用电源启动、保养一次，不论多久门店没有停电了，每月用专用的法码对门店用于销售、验收的各种电子秤、磅秤等衡器测试一次等等。 降低成本，是超市经营管理中永恒的主题之一，只有当我们站在顾客的角度为顾客节约每一分钱，才能为顾客提供更有竞争力的商品和服务，才是企业的价值所在，面对竞争，面临各类成本不断攀升的压力，超市经营者对成本的降低是无止境的，事实证明也是可以有所作为的。 【点评】 对于零售业而言，可以分为前端和后端。对于前端，就是如何与消费者接触并且与之形成交易。对于后端而言，在于如何收集数据并且提高效率。而所有商业的本源都在于通过可行的方式来提高自身的效率，优化成本结构，而下面来自一位三线城市超市负责人实践的案例就是他们如何强化成本意识的体现。 篇三：超市管理制度超市管理制度 一、超市管理员工作程序 白班： 1、更换工作服、佩戴工号牌； 2、仔细查看交接本内容，按要求实施工作； 3、到 2F 仓库领超市所缺商品； 4、对小仓库进行定期整理； 晚班： 1、更换工作服，佩戴工牌； 2、参加班前会，了解公司的规章，信息以及面临的问题； 3、进入现场，进行交接； 4、清理自己负责区域的卫生； 5、逐一检查货架、确保整齐、安全； 6、整理货架，确保整齐、安全； 7、准备后购物蓝及相关工具； 8、微笑服务，隔三米向顾客问好； 9、同事之间协调工作，轮换工作； 10、不断整理货架，补充商品； 11、将散放与各区域的商品归回原位； 12、处理破损索赔商品； 13、做好超市地面卫生； 14、做好交接记录。 二、商品布置、陈列、销售1、一般商品的陈列 （1）分类清晰； （2）价格从高至低顺序排列； （3）高价商品放在主信道附近； （4）展示面统一、整齐； （5）重和易碎商品应尽量放置在下层。 2、新奇商品的布置 （1）整个货架或几个卡板布置同一促销商品； （2）商品交叉布置； （3）连续进行为时几周的专销展销； 3、货架头商品布置 （1）销售量很大的商品； （2）新奇商品； （3）销售呈上升趋势的商品； （4）季节性商品。 4、超市内商品补充 （1）将较少卡板上的商品移到较多卡板上； （2）一种商品快售完，且存货不多，则安排其他商品； （3）热门商品在收货后应尽快陈列出来； （4）应尽量节省人力、时间。 5、超市整理 （1）随时保证店面干净、整洁及清晰的面貌；（2）了解哪些商品已大量销售，哪些已无存货； （3）哪些商品须添加或调货； （4）扔掉空箱，整平商品表面一层（先进先出原则） ；（5）错置商品的收集。 6、破损控制 （1）不要将商品扔至垃圾堆或压在卡板下； （2）扔掉的商品需征得管理人员同意并开报损单； （3）严格执行操作流程（验收、陈列、温度、保险）7、退货给供货商 （1）商品滞销或过季，将有关商品退货给供货商； （2）程序：退货商品送至供货商；楼面人员将有关商品撤出。 8、相关标准 （1）货架头的标准：货架头 60%布置新奇商品，40%布置大量畅销商品；同类商品不应放在相邻货架头；时刻保持丰满且整洁。 （2）清洁标准：全部售货区域保持干净，任何时候都要做到