普华永道汕头xx集团项目建议书

机密XX集团有限公司管理咨询项目2001年 4月 27日上海项目建议书2机密页数1. 对 XX集团有限公司需求的理解 32. 项目范围、 实施方法和预期成果 73. 项目时间表和咨询费用预计 22 4. 为什么应选择 MCM 24 附录一 - 咨询小组主要人员简历 34附录二 - 相关项目经验选摘 40 内容机密1对 XX集团有限公司需求的理解4机密XX集团有限公司背景和主要业务背景和对 XX集团有限公司需求的理解 成立时间 ： 1992注册资金： 2 亿元人民币营业规模： 45 亿元人民币员工规模： 近百人公司特点： 以内外贸易为主逐渐过度到以建筑安装为核心业务的多种经营。业务发展属于快速上升型；业务模式趋向多元化主要变革需求： 企业的快速发展使得原有的管理方式不能适应企业现状建筑工程项目承建路桥工程项目 ,包括广州广园快速路两个标段、内蒙呼包高速公路一个标段、汕头 -漳州一个标段以及汕头跨海大桥北引桥等房地产开发汕头市翠茵景苑商住楼餐饮业汕头市龙腾大酒楼旅游业蓝水星主题公园(筹建中 )其他海洋渔业 (意向 )汕头 XX集团有限公司 5机密XX集团有限公司的管理变革需求背景和对 XX集团有限公司需求的理解企业战略 (COS) 业务发展战略 科学决策组织结构 (OCS) 机构设置 管理流程结构 岗位职责划分业务流程 (PI) 工作流程定义 流程重组人力资源 (HRM) 绩效考核体系 薪酬体系 人才选拔培养财务管理 (FCM) 建立管理体系信息系统 (IT) 整合的系统针对企业快速发展的业务现状，制定一套完整的、可以有效实施的管理变革战略，迅速改进企业现有管理，为企业长期发展奠定基础6机密项目目标1. 协助企业进行管理诊断，发现企业现存的管理问题2. 在管理诊断结果的基础上，与企业进行研讨，确认管理咨询内容，初步设想可能包括如下诸方面：1. 企业发展战略：协助企业制定发展战略，并提供企业战略制定的方法指导2. 组织结构：对企业提供适应近期和中期发展目标的组织结构，各部门、岗位的职责等方面的咨询3. 财务管理：协助企业选择、设计适合企业特点的财务系统4. 人力资源：协助制定企业的薪酬体系，激励机制，员工培训等人力资源体系5. 业务流程：对制定合理的主要业务流程提供咨询建议，协助企业提高工作效率6. 信息系统 (IT)： 协助企业制定实用的 IT战略，提供系统选型方面的咨询建议3. 在上述变革战略咨询的基础上，根据企业的需要，提供可能的实施方面的支持对 XX集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想： 信息来源： XX集团有限公司资料咨询项目目标机密2 项目 实施方法和预期成果8机密企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革企业管理的结构层次远景具体目标业务，财务战略计划产品服务定位， 对象顾客群，地点，竞争分析，财务战略组织结构总体组织， 岗位责任，业绩评估管理业务运作管理系统集资，业务发展，营销管理，人事，财务，产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理，服务管理信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级9机密方案设计咨询方法概述管理诊断1 2项目要选择哪些业务、进行何种管理咨询需要针对客户的需求，在充分沟通的基础上确定协助实施3企业战略 企业是否存在整体战略？企业的决策系统是什么？ 协助企业制定整体战略目标协助企业制定行业策略 制定企业的业务发展计划开展对企业管理层的培训组织结构 企业现有的组织结构是什么？目前组织结构是否合理？效率如何？ 制定组织结构模型制定部门岗位职责体系 制定组织结构调整计划，协助进行培训和实施财务管理 企业现有何种财务管理系统？现有财务管理是否能满足业务需要？ 提供适合企业的财务管理模式提出变革计划 提供对财务人员的系统培训提供实施变革的支持人事管理 目前企业有无完整的人力资源方案？员工的忠诚度如何？ 提供绩效考核 , 薪酬体系 ,激励机制制定员工培训体系 协助企业实施新的薪酬体系和 员工培训计划业务流程 企业主要的业务流程企业业务流程效率如何？ 提出主要业务流程的变革方案 协助有关部门实施新的业务流程信息系统 企业有无集成的信息系统？ 制定企业的 IT 战略 协助有关部门实施 IT 系统提供有关 IT 系统的培训10机密企业的整体战略 (COS) - 咨询方法对于多元化经营的企业，需要对企业的业务组合进行战略性评估，选定一个业务组合方案后，制定较为具体的业务发展计划 (BUSINESS PLAN)阶段 B评价市场吸引力阶段 A设计多种业务发展战略阶段 H创建总体性实施计划阶段 D评选确定一个方案阶段 C进行内部评估阶段 G设计财务回报模型阶段 F定义内部设施和管理框架阶段 E定义外部定位阶段 1 阶段 2业务和实施计划制定概念设计和认证11机密企业的整体战略 (COS) 咨询 - 预期项目成果在管理诊断的基础上，通过与管理层的充分沟通制定完整的企业战略策略 : 行业定位与市场方法 使命和目标 企业战略策略执行计划-使企业专注于最终目的-表达管理层对企业远景的设计-是制定企业所有策略计划的基础-指导企业的核心价值观-是企业所有变革和创新的出发点使命陈述文件-企业选择哪些行业作为核心业务？-核心业务如何进行市场定位？-计划进入的行业采用什么市场方法？-市场定位对企业的运做有什么要求？-企业的多元化经营如何保证不丧失核心竞争力？企业策略建议书-企业的经营方向的选择和时间表-提升核心竞争力的方法和实施建议-3 5 年的业务发展计划-企业整体战略要求内部管理 (组织结构、财务管理等等 )进行的变革计划：目标、行动计划和时间安排实施计划建议书12机密企业的组织结构 战略 (OCS) - 咨询方法和步骤根据企业整体战略的要求，采用系统的方法协助 XX集团设计适合企业发展的组织结构制定变革计划制定高层次设计方案制定部门层面设计方案实施变革确定设计 原则 持续改进确定业务驱动因素(核心成功要素 )现有组织结构诊断确定战略责任确定战略责任生效 生效完善实施设计评估13机密整合的组织设计包括 7个关键领域企业的组织结构 战略 (OCS) - 组织设计方法结构 - 工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等 职能 过程 产品 /渠道 /客户分类组织结构岗位及责任岗位设计工作团队设计工作表现评估技能和方式的提高决策制定工作 表现评估 - 特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估 过程 评估 单位 评估 工作 评估 奖励 /激励工作 团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要 .跨 功能的队伍组合 项目性队伍组合 队伍整合机制决策制定 - 对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定 治理 原则岗位 及责任 - 对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求 . 关键 职能的要求及其相关部门 /人员 可信度工作 技能和工作方式的提高 - 使特定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，以适应更高要求的工作或流程 技巧 ，知识，行为方式等岗位描述 - 对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等 详细的岗位描述14机密企业的组织结构 战略 (OCS) - 预期项目成果组织设计模块将包括四个主要工作步骤 , 各步骤均提供有关报告并同 XX管理层讨论-整合的行动计划-项目小组结构和工作范围-培训材料-评估框架-项目进展报告-评估结果-结果汇总-下一步行动计划-各部门的战略目标-核心成功要素-绩效驱动因素-绩效考评方法-目前结构分析报告-未来结构方案及设计原则-新组织结构的完整定义报告-实施计划组织结构设计报告 绩效体系设计报告 试点计划 总结报告组织设计 绩效 管理 实施变革 评估和总结组织结构变革15机密企业的财务及成本管理 (FCM) - 咨询方法和步骤协助 XX集团建立完善的财务日常报告体系 与其他部门形成合作伙伴关系，为业务部门提供财务支持和财务建议决策支持和 财务控制账务处理和报表政策和标准 及其他特殊财务服务财务职能作为多元化集团的财务中心，发挥战略性的财务管理职能。配合企业完成融资、投资等财务支持在分析现有财务部门功能和现状的基础上，通过三个主要的功能模块建立企业的财务管理框架16机密企业的财务及成本管理 (FCM) - 预期项目成果报告系统 财务控制 决策支持 财务信息系统财务及成本管理- 时间短 / 高效的关帐流程- 在非季末的月份进行软关帐- 会计分录电子化- 实时数据查询- 方便用户的、标准 GUI 工具- 注重分析而非交易处理- 实现经营和财务的有效连接- 公司范围的财务数据仓库- 总帐与预算分析的集成财务报告系统设计-业绩监控-财务控制程序-信息交流-风险评估体系-法律法规和环境因素分析内部审计体系设计-战略规划-财务预测-业绩的财务考核指标-投资分析-股东价值分析财务决策体系设计 财务信息系统选型-企业财务信息系统需求分析报告-财务信息系统与企业 IT 战略的整合分析根据管理诊断的结果，提供适合 XX集团公司的一套财务管理模型。17机密人力资源管理 (HRM) - 咨询方法完善的人力资源管理应当包括诸多方面，需要针对人力资源的不同方面分别制定流程和管理规范。人事招聘系统人事行政管理组织结构管理薪酬福利管理考勤管理业绩管理培训和发展继任规划18机密薪酬福利系统的设计实例人力资源管理 (HRM) - 人力资源管理流程设计方法实例制定调整公司薪酬管理政策 工资，福利，奖金， 假期， 房改， 退工 , 总部对分支机构人事管理人员提供培训推广实施， 统一理解咨 询 服 务 总部人事对分支机构；人事部对其他业务部门监督和保证实施的一致性和延续性年度以及随机市场调查；公司内部意见反馈 例如关键岗位的市场薪水调查任何人事变动的批准路径都会经由人 事部门政策调整完善工资级别与岗位的对应 使用规范的级别标准评估岗位， 按业绩分级而不是职务名称目的 : 调整和规范工资，福利待遇体系； 提高员工工作满意度；提高人才吸引力；减少人才流失；提供工资薪资福利待遇的透明度。19机密人力资源管理 (HRM) - 项目预期成果通过对现有人力资源的分析诊断 , 并结合企业的整体战略，制定人力资源的各个流程，提交有关报告并提供企业进行初步的人力资源概念和操作的培训等实施支持人事招聘系统人事行政管理 组织结构管理薪酬福利管理 考勤管理培训和发展继任规划人力资源管理业绩管理空缺岗位的技能表述人头的年度预算部门用人申请制定简历及人才数据库招聘流程设计外包猎头服务选择制定业绩考核主要指标制定业绩考核的周期业绩考核的流程和参与者基本员工信息库员工在履历数据库员工在企业中的变动记录数据库预测组织结构的变化及其影响建立新组织单位，新职位的原则与流程人员调配：组织单位的调动，职位变动薪酬福利的一般管理合理的薪酬福利结构合理的薪酬调整批准流程合理的考勤管理系统员工效率的分析员工休假和加班待遇的制定制定员工培训计划员工的个人发展规划管理制定管理员工在企业长期发展的措施培训预算和管理关键岗位的人才储备根据员工的个人发展计划，即使制定现有岗位的继任计划20机密其它流程重组与优化 (PI) - 咨询方法及项目预期成果除上述财务成本管理和人力资源管理优化以外，针对 XX集团提出的一些业务部门流程效率低下的问题，通过五个步骤分析、优化管理流程 1.0优先顺序 2.0特征3.0评价4.0优化5.0实施1.1 流程管理的团队1.2 确定影响商业利益的核心流程1.3 确立流程使命1.4 流程图1.5 有效的客户声音2.1 流程中应有适当的测量指标2.2 资料数据的收集与有效性3.1 评价流程的测量指标3.2 分析流程的测量指标3.3 选择 流程的测量指标3.4 评价现有绩效的差距4.1 优化流程控制系统4.2 制定管理流程图4.3 优化流程项目关键活动提交新的管理流程图寻找核 心 与商业策略相统一现有差距，以便达到企业目标建议改进的机会，并进行排序，制定工作计划 项目预期成果21机密信息系统战略 (IT) - 咨询方法和步骤，项目预期成果问题的关键在于： XX集团公司需要一个什么样的 IT 系统？通过前述各个体系的管理变革，制定完整的、切合企业实际的 IT 战略业务战略现状IT内涵 确定差距IT展望关键业务流程关键技术好的经验现状与需求分析 规划与解决方案描绘实施途径分析选择方案确定 IT方案如何做 ?成本与收益比较需要做什么 ?需要什么样的 IT能力？业务需要 IT提供什么支持？如何达到目标？成本多大？实施计划实施计划需求分析现状 报告研讨会 研讨会战略规划 解决方案流程改进机密3 项目时间表和咨询费用23机密时间与费用说明 : 按照惯例，项目的报价按照项目所需要的人天数给出 咨询顾问在该项目上的差旅费及住宿等杂费将另行计算，通常它是咨询费用的 15%至 20%。 此外根据惯例，客户将承担该项目的营业税 (上述两项费用之 5.26%)。 以上是根据与 XX集团公司初步电话会议结果给出的初步报价， XX集团根据自身的管理需要可以选择其中的某些或者全部管理咨询服务，或者根据企业的需求侧重分阶段进行。机密4 为什么应选择 MCM机密附录一咨询小组主要成员的简历机密附录二相关项目经验选摘27机密组织管理变革项目举例 - 东北某国有大型跨行业集团 与政府合作的国企改革项目 该集团是由二十多家中小企业组成的集团公司。跨区域经营化工、半导体、建材、包装材料、电缆、房地产、建筑、酒店等等。有些子公司规模太小，对集团的贡献微不足道 总部职能部门职责划分不清，总部定位不清晰，与子公司权责划分不合理，致使无法建立有效监管体系。总部与部分子公司产权关系尚未理顺，直接影响集团作为第一大股东的权益 集团各部门及副总经理没有明确的损益责任与业绩指标，无法进行有效的考核 制定了集团短期与中期改组方案 以事业部制为战略业务单元 逐渐突出核心业务 剥离没有战略意义的子公司 决策层上，成立 任命委员会，薪酬管理委员会，战略投资委员会，审计委员会等加强现代企业管理制度 对于核心业务，采取战略导向管理。对于非核心业务，采取财务导向管理 制定了分步实施转型计划项目 /客户背景 分析现有集团结构问题 制定集团结构设计原则 企业重组方案，董事会职责，业绩考核与汇报评估关系，主要职责定义 集团变革管理 实施计划MCM的任务 项目结果组织变革项目举例28机密组织管理变革项目举例 - 沈阳市装备制造业规划与改革 世界银行贷款项目 四大集团公司中的十五家骨干企业：约 200亿元资产规模 其中两个集团公司归工业局管理 工业局和另外两个集团公司为资产管理公司，但也参与公司经营 各集团和骨干企业都是封闭的自我配套体系 资