毛利率及顺加、倒扣和商品定价的方法

毛利率及顺加、倒扣和商品定价的方法 毛利率及顺加、倒扣和商品定价的方法新年销售毛利率=（销售收入-营业成本）/销售收入*100%成本毛利率=（销售收入-营业成本）/营业成本*100%顺加和倒扣是商业计算毛利、成本、售价的两种方法，现在常用的是倒扣。要想很清楚的解释清楚，还是举例说明最好。毛利=（售价-成本）/售价某商品 A，成本 80 元，售价 100 元，毛利=（100-80）/100=20%供应商甲，向零售商供应某商品 A，1、零售商倒扣 20%，即毛利 20%！售价定为 100 元，则供货价为 80元。2、供应商甲供应商品 A，以成本价供应，供货价为 80。零售商顺加25%定售价，则售价=80*125%=100 元。毛利仍为 20%销售毛利率是毛利占销售收入的百分比，其中毛利是销售收入与销售成本的差。其计算公式如下：销售毛利率=销售收入销售成本/销售收入商品扣点问题：给你举几个例子，你自己套公式。我就是一名商场管理人员XX 一店经营面积 1800,基础扣率 20%,每月平均费用为 41.4 万元，每平方米保本点销售额是多少？X=41400020% 1800=1150 元/ (不含税)含税销售额/ =11501.17=1345.5 元保底销售：按各品牌的经营面积和商场每平方米盈利的坪效，制定出来的目标销售额和毛利额。如：XX 一店 PUMA 签约面积 75,基础扣率 20%,每平方米毛利额坪效 300 元，保底销售额是多少？X=300 20%75=112500 元营销活动数值：“ 满 300 元送 100 元”的活动如何加扣供应商的扣率？（1）、满 300 元送 100 元相当于原价商品 75%折扣300 400100%=75%（2）、XX 商场同供应商扣率是 18%，要想保证此次活动平蘅，我们需要再加扣几个点？1-75%-18%=7%某商场合作条件扣率为 25%，月度零售保底为 15 万元，该柜台需配2 名导购和 2 名带班，1 名店长，人工费为店员 1200 元/人.月，带班 1500 元/人.月，店长 1800 元/月。假设不存在其它费用。进价以55 扣计。问题：.1、该商场的盈亏平衡点是多少？2、假如 1 个月零售为 18 万元，该月盈利或 亏损是多少？3、假如 1 个月零售为 8 万元，该月盈利或亏损是多少？零售额=X成本=商场保底利润+店铺人员工资+费用倒扣毛利率= （零售额-成本） 100%零售额 倒扣毛利率= 零售额-成本 = 100-55 =45%零售额 100毛利=X*45%商场保底利润=15000025%=37500 元店铺人工费=导购工资+带班工资+店长工资=1200*2+1500*2+1800=7200 元毛利=费用 x*45%=37500+7200X=99333 元180000150000成本=180000*25% +7200=45000+7200=52200 元毛利=180000*(1-55%)=81000 元利润=毛利-成本=81000-52200=28800 元80000150000成本=150000*25% +7200=44700 元毛利=80000*(1-55%) =36000 元利润=毛利-成本=36000-44700=-87001.结算是指根据交易结果和交易所有关规定对会员交易保证金、盈亏、手 1 续费、交割货款和其他有关款项进行的计算、划拨。结算包括交易所对会员的结算和期货经纪公司会员对其客户的结算，其计算结果将被计入客户的保证金账户。2.加价率=不含税售价不含税进价/不含税进价乘以 100%顺加：进价乘以1+加价率倒扣：进价/1-加价率或：进价乘以倒扣系数3.批结：一批货款压一批货款的方式结算,始终压一批货款,不合作时可以结清4.代销经营,一般是指厂家在规定的区域内(一个省或一个地区）找一个销售他们产品的销售商，以维护厂家在本区域的利润，在商业利润中再分配给销售商一定的反点。这样厂家的产品就有了一利润保障，避免了相互压价，并具有了一定产品在市场上的价格垄断。所以很多厂家都想有自己的代理销售商。5.毛利额：就是销售总额减去进货价6.毛利率：商业企业商品销售收入减去商品原进价后的余额。净利的对称，又称商品进销差价。因其尚未减去商品流通费和税金，还不是净利，故称毛利。7.销售数据统计口径：主要是指销售统计单位，和汇报单位，就是统计指标和指标单位。打个比方说，A 汇报用万元，B 汇报用元，c汇报用亿，这就是口径不一致。8.入库单：我只知道入库单是购入商品核算的重要原始凭证，但是这个入库单是企业自制的原始凭证，不是外来的原始凭证，也就是说它是为财务核算服务的，只要你们自己能看明白，遇到税务稽查时也能和他们说明白，就可以了。此外在会计制度和税法上没有对此有什么特殊的规定。9.调拨：调动拨给，调拨物资。10.调价：很简单，就是提高或降低商品价格。11.销售终端pos 是一种多功能终端，把它安装在信用卡的特约商户和受理网点中与计算机联成网络，就能实现电子资金自动转帐，它具有支持消费、预授权、余额查询和转帐等功能，使用起来安全、快捷、可靠，pos 主要有以下两种类型：（1）消费 pos，具有消费、预授权、查询止付名单等功能，主要用于特约商户受理银行卡消费。（2）转帐 pos，具有财务转帐和卡卡转帐等功能，主要用于单位财务部门。12.红冲：红冲指会计中的红字冲减,会计中负数(冲减)一般用红字表示.所以在单据及报表表格中有红冲一说,指数据的减少 。13.销货日报表：是一天销售工作的总结，联系了那些客户，拜访了那些客户，结果怎么样子。14.盘点人员一般由财务部门、物料计划、库房人员组成。 职责就是对仓库库存的盘点，还有对在制品的盘点。主要是数量和重量。15.一件的东西就属于单品。脑细胞有限啊不能完全符合你想知道的。但是这么多字真的不容易啊。商品定价十三种技巧一、同价销售术英国有一家小店，起初生意萧条很不景气。一天，店主灵机一动，想出一招：只要顾客出 1 个英镑，便可在店内任选一件商品(店内商品都是同一价格的)。这可谓抓住了人们的好奇心理。尽管一些商品的价格略高于市价，但仍招徕了大批顾客，销售额比附近几家百货公司都高。在国外，比较流行的同价销售术还有分柜同价销售，比如，有的小商店开设 1 分钱商品专柜、l 元钱商品专柜，而一些大商店则开设了 10 元、50 元、100 元商品专柜。讨价还价是一件挺烦人的事。一口价干脆简单。目前国内已兴起很多这样的店，方法虽好，但据笔者观测，生意却不太好。实质上，策略或招数只在一定程度上管用，关键还是要货真价实。二、分割法没有什么东西能比顾客对价格更敏感的了，因为价格即代表他兜里的金钱，要让顾客感受到你只从他兜里掏了很少很少一部分，而非一大把。价格分割是一种心理策略。卖方定价时，采用这种技巧，能造成买方心理上的价格便宜感。价格分割包括下面两种形式：1用较小的单位报价。例如，茶叶每公斤 10 元报成每 50 克 05元，大米每吨 1000 元报成每公斤 1 元等等。巴黎地铁的广告是：“只需付 30 法郎，就有 200 万旅客能看到您的广告。”2用较小单位商品的价格进行比较。例如，“每天少抽一支烟，每日就可订一份报纸。”“使用这种电冰箱平均每天 02 元电费，只够吃一根冰棍!”记住报价时用小单位。三、特高价法独一无二的产品才能卖出独一无二的价格。特高价法即在新商品开始投放市场时，把价格定得大大高于成本，使企业在短期内能获得大量盈利，以后再根据市场形势的变化来调整价格。某地有一商店进了少量中高档女外套，进价 580 元一件。该商店的经营者见这种外套用料、做工都很好，色彩、款式也很新颖，在本地市场上还没有出现过，于是定出 1280 元一件的高价，居然很快就销完了。如果你推出的产品很受欢迎，而市场上只你一家，就可卖出较高的价。不过这种形势一般不会持续太久。畅销的东西，别人也可群起而仿之，因此，要保持较高售价，就必须不断推出独特的产品。四、低价法便宜无好货。好货不便宜，这是千百年的经验之谈，你要做的事就是消除这种成见。这种策略则先将产品的价格定得尽可能低一些，使新产品迅速被消费者所接受，优先在市场取得领先地位。由于利润过低，能有效地排斥竞争对手，使自己长期占领市场。这是一种长久的战赂，适合于一些资金雄厚的大企业。对于一个生产企业来说，将产品的价格定得很低，先打开销路，把市场占下来，然后再扩大生产，降低生产成本。对于商业企业来说，尽可能压低商品的销售价格，虽然单个商品的销售利润比较少，但销售额增大了，总的商业利润会更多。在应用低价格方法时应注意：（1）高档商品慎用；(2)对追求高消费的消费者慎用。五、安全法价值 10 元的东西，以 20 元卖出，表面上是赚了，却可能赔掉了一个顾客。对于一般商品来说，价格定得过高，不利于打开市场；价格定得太低，则可能出现亏损。因此，最稳妥可靠的是将商品的价格定得比较适中，消费者有能力购买，推销商也便于推销。安全定价通常是由成本加正常利润购成的。例如，一条牛仔裤的成本是 80 元，根据服装行业的一般利润水平，期待每条牛仔裤能获20 元的利润，那么，这条牛仔裤的安全价格为 100 元。安全定价，价格适合。在实际操作中，如果企业商品名气不大，即使安全定价也不安全。迫求名牌、高消费的消费者觉得你的产品档次太低，讲究实惠价廉的消赛者又嫌你的价格偏高，两头不讨好。六、非整数法差之毫厦，失之千里。这种把商品零售价格定成带有零头结尾的非整数的作法，销售专家们称之为“非整数价格”。这是一种极能激发消费者购买欲望的价格。这种策略的出发点是认为消费者在心理上总是存在零头价格比整数价格低的感觉。有一年夏天，一家日用杂品店进了一批货，以每件 1 元的价格销售，可购买者并不踊跃。无奈商店只好决定陈价，但考虑到进货成本，只降了 2 分钱，价格变成 9 角 8 分。想不到就是这 2 分钱之差竞使局面陡变，买者络绎不绝，货物很快销售一空。售货员欣喜之余，慨叹一声，只差 2 分钱呀。实践证明， “非整数价格法”确实能够激发出消费者良好的心理呼应，获得明显的经营效果。因为非整数价格虽与整数价格相近，但它给予消费者的心理信息是不一样的。七、整数法疾风知劲草，好马配好鞍。美国的一位汽车制造商曾公开宣称，要为世界上最富有的人制造一种大型高级豪华轿车。这种车有 6 个轮子，长度相当于两辆卡迪拉克高级轿车，车内有酒吧间和洗澡间，价格定为 100 万美元。为什么一定要定个 100 万美元的整数价呢?这是因为，高档豪华的超级商品的购买者，一般都有显示其身份、地位、富有、大度的心理欲求，100 万美元的豪华轿车，正迎合了购买者的这种心理。对于高档商品、耐用商品等宜采用整数定价策略，给顾客一种“一分钱一分货”的感觉，藏以树立商品的形象。八、弧形数字法“8“与“发”虽毫不相干但宁可信其是，不可信其无。满足消赛者的心理需求总是对的。据国外市场调查发现，在生意兴隆的商场、超级市场中商品定价时所用的数字，按其使用的频率排序，先后依次是 5、8、 0、3、6、9、2、4、7、1。这种现象不是偶然出现的，究其根源是顾客消费心理的作用。带有弧形线条的数字，如 5、8、0、3、 6 等似乎不带有刺激感，易为顾客接受；而不带有弧形线条的数字，如l、7、4 等比较而言就不大受欢迎。所以，在商场、超级市场商品销售价格中，8、5 等数字最常出现，而 1、4、7 则出现次数少得多。在价格的数字应用上，应结合我国国情。很多人喜欢 8 这个数字，并认为它会给自己带来发财的好运；4 字因为与。死”同音，被人忌讳；7 字，人们一船感觉不舒心；6 字，因中国老百姓有六六大顺的说法，6 字比较受欢迎。九、分级法先有价格，后有商品，记住看顾客的钱袋定价。法籍华裔企业家林昌横生财有道，在制定产品销售价格时，总是考虑顾客的购买能力。例如，他生产的皮带，就是根据法国人的高、中、低收入定价的。低档货适合低收入者的需要，定在 50 法郎左右，用料是普通牛羊皮，这部分人较多，就多生产些。高档货适合高收入者的需要，定在 500800 法郎范围内，用料贵重，有蟒皮、鳄皮，但是这部分人较少，就少生产些。有些独家经营的贵重商品，定价不封顶，因为对有些人来说，只要是他喜欢的，价格再高他也会购买的。中档货就定在 200300 法郎上下。商品价格是否合理，关键要看顾客能否接受。只要顾客能接受，价格再高也可以。十、调整法好的调整犹如润滑油，能使畅销、平销、滞销商品都畅通无阻。德国韦德蒙德城的奥斯登零售公司，经销任何商品都很成功。例如，奥斯登刚推出 1 万套内衣外穿的时装时，定价超过普通内衣价格的4.562 倍，但照样销售很旺。这是因为这种时装一反过去内外有别的穿着特色，顾客感到新鲜，有极强的吸引力。可是到 1988年 5 月，当德国各大城市相继大批推出这种内衣外穿时装时，奥斯登却将价格一下骤降到只略高于普通内衣的价格，同样一销而光。这样，又过了 8 个月，当内衣外穿时装已经不那么吸引人时，奥斯登又以“成本价”出售，每套时装的价格还不到普通内衣的 60，这种过时衣服在奥斯登还是十分畅销。企业在市场竞争中，应时时预测供求的变化。十一、习惯法在不变化中求变化。许多商品在市场上流通已经形成了一个人所共知的基本价格，这一类商品一般不应轻易涨价。在我国，火柴每盒 2 分，这个习惯价一直稳定了 20 多年。 1984 年湖南省的火柴涨至每盒 3 分，一段时间，当地消费者宁愿买 2 分一盒的小盒旅行火柴，也不愿买本省的火柴。但是，如果商品的生产成本过高，又不能涨价该怎么办呢?其实可以采取一些灵活变通的办法。如可以用廉价原材料替代原来较贵的原材料；也可以减少用料，减轻分量，如将冰棒做得小一点，将火柴少装几根。当然。习惯价格也不是完全不可变的，我们今天的火柴的价格不是早突破 2 分一直的习惯价了吗？问题在于，聪明的商家善于在不变中求变。十二、明码法维护顾客的利益比照顾顾客的面子更重要。某一天，地处延平北路的新华皮鞋公司门口，挂出了“不二价”的特大招牌。这在当时的延平北路可谓风险冒得太大。因为当时人们到延平北路买东西时，厂商们都把售价提高两倍左右，以便还价时给折扣。新华皮鞋公司实施“不二价”不久，很多顾客对它的皮鞋非常中意，可总觉得照价付钱亏了，使许多眼见成交的生意吹了。该公司老板认为“顾客会货比数家，再来新华的”，便决定再挺一阵子。果然不出所料，时隔不久，新华公司门庭若市。许多顾客到可以还价的商店购买，打折后，皮鞋价格往往仍比新华皮鞋公司的要高，因此顾客们纷纷回头光顾那儿。“不二价”的缺点是缺乏灵活性，其优点是交易简单并容易使人产生信誉高的心理。十三、顾客定价法自古以来，总是卖主开价，买主还价。能否倒过来，先由买主开价呢?例如，餐馆的饭菜价格，从来都是由店主决定的，顾客只能按菜谱点菜，按价计款。但在美国的匹兹堡市却有一家“米利奥家庭餐馆”，在餐馆的菜单上，只有菜名，没有菜价。顾客根据自己对饭菜的满足程度付款，无论多少，餐馆都无异议，如顾客不满意，可以分文不付。但事实上，绝大多数顾客都能合理付款，甚至多付款。当然，也有付款少的，甚至在狼吞虎咽一顿之后，分文不给，扬长而去的。但那毕竞只是极少数。目前来讲，让顾客自行定价在我国已不算新事物。有些城市已出现了这样的餐馆，但经营后发觉并不成功。库存周转率计算公式存货周转率=期间内的发出总额/期间内的平均库存周转天数则反之，=期间内的日平均库存/期间内的日发出总额从公式中可以看出存货周转率是用来衡量一个期间内存货能周转几次，数值越大，库存的利用率越高传统的存货是指存放在仓库中的物品。从物流的角度来看，由于物料在各个状态的转化之间不可避免地存在着时间差，在这个时间差中，处于闲置的物料即为存货。从更广泛的意义上说，一切闲置用于未来的资源都是存货。一、存货的绩效评价量化指标对存货明确而又一致的绩效评价是存货管理过程中的关键一部分，绩效评价既要反映服务水平又要反映存货水平。如果只集中在存货水平上，计划者就会倾向于存货水平最低，而有可能对服务水平产生负面影响，与此相反，如果把绩效评价单一地集中在服务水平上，将会导致计划者忽视存货水平所以绩效评价应能够清楚地反映企业的期望和实际需要。（一）仓库资源利用程度1. 地产利用率=(仓库建筑面积/地产面积)100%2. 仓库面积利用率=（仓库可利用面积/仓库建筑面积）100%3. 仓容利用率=（库存商品实际数量或容积/仓库应存数量或容积）100%4. 有效范围=（库存量/平均每天需求量）100%5. 投资费用化=（投资费用/（单位库存/单位时间）100%6. 设备完好率=（期内设备完好台数/同期设备总数）100%7. 设备利用率=全部设备实际工作时数/设备工作总能力（时数）100%（二）服务水平1. 缺货率=（缺货次数/顾客订货次数）100%2. 顾客满足程度=（满足顾客要求数量/顾客要求数量）100%3. 准时交货率=（准时交货次数/总交货次数）100%4. 货损货差赔偿费率=（货损货差赔偿费总额/同期业务收入总额）100%（三）储存能力与质量1. 仓库吞吐能力实现率=（期内实际吞吐量/仓库设计吞吐量）100%2. 进、发货准确率=（期内吞吐量. 出现差错总量/期内吞吐量）100%3. 商品缺损率=（期内商品缺损量/期内商品总数）100%二、库存周转率的评析库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。例如制造商，它的利益是由资金原材料产品销售资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。对于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。（一）库存周转率的基本计算公式库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：库存周转率=（使用数量/库存数量）100%使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。库存周转率=（使用金额/库存金额）100%使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）100%=（该期间出库总金额2/期初库存金额+ 期末库存金额）100%库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为例)：1、原材料库存周转率月内出库的原材料总成本/原材料平均库存2、在制库存周转率月内入库的成品物料成本/平均在制库存3、成品库存周转率月销售物料成本/成品在库平均库存例如：Inventory Turnover= Cost of goods sold/Average aggregate inventory value= $160/$35= 4.57库存周转率 = 售出商品的成本 / 平均库存总值 = 160 / 35 = 4.57Since the company is used to an inventory turnover of 10, a drop to 4.57 meansthat the inventory is not turning over as quickly as it had in the past. Withoutknowing the industry average of turns for this company it is not possible tocomment on how they are competitively doing in the industry.由于该公司的库存周转率往年是 10 , 这年降低至 4.57 , 则意味着它的库存周转没有以往那么快。如果不知道这家公司所在行业的平均周转率，是不可能评论它在行业中有多少竞争力的经销商存亡 34 定律经销商的淘汰率和死亡率非常高。20 年前的经销商还有多少幸存至今？积累的财富往往是“钱从哪里来，又到哪里去了”。五年一轮回。在这样的周期循环中，你看到的是诡异的宿命，还是经营管理的康庄大道？成长定律定律 1：经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”。创业初期，创办人的勇气和决心，是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”（老板）大于“我们”（企业和企业的所有人），“我们”由“我”决定，老板的意识、风格、魅力决定一切，企业的发展靠老板在一线抓机会，某种意义上就是“玩投机”、“玩技巧”。经销商发展到一定规模，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量，可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。以前，老板是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。以前，做决策时老板一人说了算，想找人商量都找不到合适的人；现在，得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主的作用了。以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”，他们经常被老板骂得“狗血喷头”，却还得意洋洋因为在“江湖式管理”体系中，“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式；现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以承受批评，不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里；现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长障碍。要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。创业初期，企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。定律 2：大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”。长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。“小老板”往往精明能干，全职全能，不可或缺；“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。“小老板”往往不原谅部下的错误；“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人；老盯着，会没人用。”“小老板”往往喜欢“有才外露”，通过“外露”让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆；“大老板”往往“有才不露”，把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。“小老板”发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下；“大老板”发现同样的问题，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下、带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。定律 3：不亲历亲为，经销商做不好；事必躬亲，经销商做不大。经销商做市场靠的是感觉，不亲自做市场就没有感觉。但是，如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。经销商经常犯两个极端的错误：要么事必躬亲，整天泡在市场上，把自己等同一个业务员；要么长期远离市场，只有出现问题时才去一线解决。经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须每个月有 23 天的时间亲自去感受市场，而不是走马观花看市场。定律 4：小经销商，规范管理会加大成本；大经销商，不规范管理会加大风险。科班出身的人往往做不了小生意，因为他们总是以做大企业的模式做小企业。规模不大机构不少，事情不多规矩不少。而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。小经销商运作的着眼点是机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。定律 5：经销商能管多少人，就能做多大的生意。经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段：第一阶段：夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了就忙不过来了。第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大。第三阶段：老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员。第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。这是一个人员不断增加的过程，或者说是因为人员不断增加，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大，就是因为不敢招人：一怕销量太小，养不起；二怕不可靠，不敢用，只敢用亲戚，害怕优秀业务员成为对手；三怕能力太差，不管用；四怕不会管理，不知道如何用人。实际情况往往是：第一，不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量就永远上不去。第二，很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出现下列现象：能力太差，不管用；能力太强，不敢用。定律 6：做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理。做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多小点子、小技巧。做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。大经销商积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。定律 7：创业型的经销商要么自己成为职业经理人，要么聘请职业经理人，否则很难从创业企业变为正常经营企业。刘备是创业型的老板，诸葛亮是职业经理人。刘备终生都没有从创业老板变成职业经理人，但聘请了诸葛亮当职业经理人，才有了天下三分的局面。有的企业总是处于创业阶段，以创业管理的方式管理已经规模化的企业，肯定做不大。这种企业总是在抓机会，而没有积聚资源，把机会发挥到极致。它们总是在调整、试错，却没有把已经被证明是正确的东西推而广之。总是处于创业状态的企业总是处于创业的兴奋之中，而正常经营的企业有可能是平淡，甚至枯燥无味的。如果一个老板创业上了瘾，不能成功地转型为职业经理人，那么不妨把企业日常管理的位置让给职业经理人，自己埋头于创业。因为创业成功需要老板，正常经营则需要职业经理人。定律 8：产品有升值空间，经销商才有操作空间。名牌产品好卖不赚钱，非名牌产品赚钱不好卖。几乎每个经销商都陷于这两难困境。解困思路就是“经销有升值潜力的产品”。希望集团四兄弟分家时，华西希望的老总陈育新没有使用希望品牌，而是自创一个“万千”饲料品牌，此时，经销商面临的选择是继续做“希望”还是做“万千”。大多数人选择了“希望”，而少数有思路的人选择了“万千”。由于“希望”与“万千”系出同宗，品质差不多，而万千的价格却低一些，升值空间要大得多。有些经销商就把低价的万千饲料卖出了希望饲料的价格，获得了超额利润。选产品就像选股票，既不是选高价股，也不是选低价股，而是选潜力股，即现在价格低而未来会上涨的股票。只有产品有升值空间，经销商才有操作空间，才有利润空间。转型定律定律 9：总是做不大的经销商有“标准脸谱”。如果主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。如果客户只认老板不认员工，这样的企业难做大。如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难做大。因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大。如果老婆和小姨子亲自管财务，这样的企业难做大。做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。定律 10：生意型经销商的规模有极限，企业家型经销商的规模没极限。经销商做到一定规模如果不转型，就会遭遇“开花板”。生意型经销商可以做到“从无到有”，但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁，但只有企业家型经销商才能成为亿万富翁。生意型经销商或许可以管理几十人的队伍，但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。大多数经销商起家时都是生意型的，但最终生存下来的通常是企业家型。经销商不转型，就必然遭遇成长的“天花板”。生意人与企业家，不是精明程度的差别，不是规模的