柳传志：企业经营之道与国际化经验

柳传志：企业经营之道与国际化经验编者按：2011 年 5 月 16 日，集团公司两级领导班子成员 20 余人参加了联想集团董事局主席柳传志“企业经营之道与国际化经验”专题报告会。现将报告主要内容摘编如下，供各单位内部学习研究之用，不得外传，不得泄露给各类媒体。联想是 1984 年在北京中关村开办的。我今天谈的内容分两部分。第一部分就是联想并购 IBMPC 以后情况的简述，就联想国际化道路的情况。另外，我想跟大家讨论一个关于企业文化中的方法论问题。2004 年 12 月 8 日，联想宣布并购了 IBM PC 全球的业务，当时引起了很大的反响和震动。我当时感觉到，虽然国内很多同业、媒体还有全国老百姓都在为联想的勇气鼓掌，但是对这件事确实还是不看好的居多。因为在 IT 行业整合并购已经有过多次了，从国际上统计的成功率不到 25%，更何况像联想这样被称为典型的“蛇吞象”的项目，所以不但国际不看好，国内也不看好。当时我到北大光华管理学院给毕业班的同学交流的时候，班上有90 多个同学，我问他们，看好我们这个并购项目的请举手，我一看有三个人举手了，其中的两个还是我们联想派去学习的，所以大家对这个事都不是很看好。实际上，这次并购后的结果确实还是很明显的。2004 年并购前和2007 年并购后这几年的数据对比来看，在金融危机发生之前，联想的营业额和净利润、国际市场的占有份额都有了非常突出的变化，在并购前我们主要考虑了这样几个问题。第一，IBM 为什么要把 PC 业务卖了？IBM PC 在做的时候一直是亏损的，为什么它做不了？我们就能做得了，这是我们盈利在什么地方？我们对这个东西进行了非常深刻的研究。第二，我们到底是买什么东西？其实我们想买三个，第一个是它的品牌，是电脑的品牌 Think，以及它的笔记本 Thinkpad，牌子叫ThinkStation，这个 ThinkPad 电脑笔记本品牌大概花了十几亿美元，IMB 公司花了十几年的时间，把它打造成为了全球公认是最好的笔记本电脑，它的主要客户群是国际商业客户群。第二个是它的技术，不仅是1说买它的专利，更重要的是希望能把它的技术团队和中国人的技术团队统一编制来进行工作。我们了解到 IBM 有两个技术中心，一个是在美国的本部叫罗利的地方，还有一个技术中心是在日本的大和。ThinkPad实际上是以大和为中心研究出来的。我们从日本团队中学到了对技术研究的精益求精、从美国罗利团队中我们学会了站到更高的角度上看待技术的发展，这确实给我们非常巨大的帮助。第三个是 IBM 的国际化资源，也就是国际化的团队、国际化的销售渠道、国际化的工业园等等，这是我们想买的东西。第三，风险是什么呢？风险在什么地方？怎么克服？当时研究有三个大的风险。第一个风险是并购后 Think 品牌能否继续获得市场承认？当时我们讨论这个问题的时候曾经做了反复的调研，一旦中国人成为这个品牌主人以后，世界各大企业、客户还会不会认账、怎么去克服？第二个风险是员工能不能留住？并购的时候，IBM 团队中将近有一万名员工，我们担心主要的骨干人员会离开了公司，那这样的话，就等于什么也没买着了。这个工作应该怎么做？在这些方面我们做了非常详细的准备，后来在执行中也做得很好，所以这些事情不但没有发生，而且Think 的品牌得到了更大的发扬光大。第三个风险是“企业文化的融合”。其实所谓“文化的融合” ，是指中国高层和国际董事会成员在一起工作如何配合、中层骨干管理人员和一般员工如何合作工作。彼此能不能很好地团结一致、能不能有共同的核心价值观，这个对企业来说是至关重要却是最难的一步。我们研究了很多并购企业，包括国际企业并购国际企业、美国企业并购美国企业等，其中，企业并购失败的原因归根到底在于企业文化融合的失败。还有一些企业把另一些企业并购了以后，大企业把小企业并购了以后，只保留了企业客户，却把企业的员工给调换走了。这点我们肯定做不到，我们是“蛇吞象” ，我们本来就小，业务量就小，海外业务又不懂，我们不能把 IBM 的员工给全换成中国人，否则，企业并购就完全失败了，企业文化的融合是对联想最大的挑战。2007 年的时候，联想的营业额、利润规模都是大幅度增长，但是到了 2008 年 7、8 月份以后，金融危机开始出现，这时候联想集团利润大幅度下跌、以致后来大幅度亏损。我们当时还裁了员，裁员以后要有赔偿费用，所以加在一起实际亏了两亿三千多万美元，这就是当时亏损的情况。在这种情况下，联想确实到了一个悬崖的边上，军心浮动，下2一步怎么走确实遇到了巨大的问题。当时董事会采取了果断的措施，领导层进行了改组，我重新担任了董事长的工作，在此之前我是一个非执行董事，是一个大股东董事。改组后，把原来的董事长、董事局主席杨元庆先生放到了 CEO 的位置，把原来的 CEO 给炒掉了，领导层也进行了大的改组。改组以后效果非常的明显，从亏损到盈利、到继续上升，都显示了改组的成效。2008 年金融危机的时候，联想品牌在国际市场的份额是 7.6%，而到了 2010 年第四季度，我们已占到 10.3%，我们希望能够发起冲击，能够在全球的 PC 行业具有一个更好的位置。下面主要说说我们是怎么解决问题。我们认为金融危机只是导火索，导火索的意思就是说本来就有火药、炸药存在那儿放着，什么时候有火星，炸药就会炸。管理的问题或者说文化的问题是真正的问题，金融危机本身只是导火索，我们在并购 IBM PC 的时候，买的是它的 Think 品牌，这个品牌是一个国际商务客户用的品牌。而在近些年，PC 市场有了很大的变化，消费类客户的增长速度远大于商业客户的增长，老百姓全都在用电脑，这个增长速度很快。而我们的品牌过去在国际消费类市场是一张白纸，自买了 IBM PC 的 Think 品牌以后，在商业领域是有了一席之地，但是在消费类市场上仍然是一纸空白。联想本来是以中国本土为主的，并购了 IBM PC 以后，实际上营业额分布在了全球，但是利润还完全集中在中国，这种做法很危险。怎么在新兴市场上很快地取得市场份额，这是非常重要的。而这是个战略问题，当时董事会也提出了这个问题。但是为什么不能够予以执行呢？实际上是因为原来的 CEO 的短期行为导致的。并购后管理层存在着明显的文化冲突。在杨元庆担任 CEO 这个问题上，董事会的几个股东提出两个大的问题，第一个问题是更换 CEO 会不会被认为是由于中国人和国际人士发生了文化冲突而更换人？第二个问题是杨元庆先生担任 CEO 以后，原来的经营层业务骨干会不会也跟着走？如果公司高层管理人员全走的话，就留下中层管理人员，那这个事就大了。所以首要的事就是怎么能够把这些人留下来，然后逐渐能够变成一个好班子，这个是最重要的事情。联想集团在建班子、定战略、带队伍方面有自己的想法，我们称之为管理三要素，这是我们一套系统的工作方式。3就目前而言，在大多数的国际企业中，CEO 的权力实际是相当集中的。联想原来的 CEO 很能干，但是主要权力集中在他的手里，包括制定未来战略的权力。比如要并购一个巴西的企业，他就自己就去调查、判断，然后做决策，很多时候只用了半天的时间就做了决策。而更换 CEO之后，联想集团建班子、做决策的方式则更多地体现了团队的智慧。每次大的决策，都会经过几个月的务虚、讨论，重点考虑决策的必要性等，以及并购之中有哪些问题需要注意等等。这样以来，经营层的管理人员就可以把问题研究得更明确、更透彻，然后再集中一起来研究宏观的形势，最后做出决定，这样就提高了决策的科学性。现在联想的班子大概一个月就要聚会一次。因为联想集团是国际公司，杨元庆在美国的罗利、陈绍鹏是在中国，还有的在香港、在欧洲、在美国的东海岸，并不全在一起。现在他们每个月要到指定的某一个市场，一起在那儿集中开三天的会，除了了解市场，了解当地的状况以外，更重要就是在一起磨合、研究市场，这样的话也慢慢也开始建立感情、互相尊重。联想的竞争战略有一套方法，从务虚到务实的来制定目标，然后研究把总体战略分成若干个阶段，每个阶段在每一个局部地区，谁来负责，最后怎么合拢，最后怎么考核等等。联想战略中包括了“保卫”和“进攻”两个层面。所谓“保卫”的意思就是说哪部分我们要把利润保护，“进攻”的意思就是我们宁可放低利润，但是要把那部分市场占住，其实就是平衡的意思，总体上是让公司保持均衡化。联想上个季度在美国的市场份额是 35%，利润比去年同期增长了 148%。而金融危机爆发的时候，联想在中国 PC 市场上突然大幅度下滑，使得我们的利润整个崩溃，而上个季度中国的电脑市场又突然表现一次下滑。然而，在这种情况下，联想的利润不但没有崩溃，而且还有了大幅度的增长，因为联想在美国、欧洲都有了大的利润增长点，同时在新兴市场已经 15 个国家的市场份额超过 10%。联想一直致力于建立一个中西方共同承认核心价值观。在金融危机爆发的时候，当公司亏损 200 多亿美元的时候，管理层和广大的员工都有这个想法：以为这个公司散了以后，到哪儿去讨饭。当时人员的思想非常混乱。但经过了两年多时间，管理层和员工共同形成了核心价值观。简单地说，其实就是“说到做到”和“尽心尽力” 。这个是原来联想中4国的核心价值观的简化。所谓“说到做到” ，就是“想清楚，再承诺，承诺就要兑现” ，这句话的针对性是非常强的，因为在我当董事的时候，多次感到他们管理层提出的事情说完了做不到，以后没有下文，这个是我最深恶痛绝的。我到欧洲访问的时候，跟德国公司的总经理进行了一个讨论。德国分公司也是属于老做不到的类型。预算提的指标是不错的，但是第一个月过去了，就有一定的客观理由要求降低指标，第二个月又降低指标，到季度末的时候就变成亏损。我就问他们的负责人，你的指标明明知道做不到，您为什么要答应 CEO 呢？他当时给我的回答说，这是他们的一种传统，就是答应本身表示对 CEO 决定的尊重。我接着问，CEO 为什么没有因为你们达不到，而对你们进行处罚呢？他们说，这是 CEO 对员工的一种宽容。因此他们又有尊重、又有宽容，所以最终什么事都做不到。所以后来我强调，做之前要先把所有的情况全想到。好比说我在这里开会，来晚了，给大家鞠躬，说我迟到了，对不起，路上塞车，这话什么用都没有。正确的态度是你应该把塞车的事给考虑清楚。实际上承诺的时候，是要想清楚再去承诺，这就是一种文化。下面我想跟大家讨论联想企业文化中的方法论。联想成立 26 年以来，在以前刚成立的时候，也是一个非常混乱的公司，现在是一个执行力很强的公司，企业文化起了重大的作用。于是我们在 2003 年的时候，专门请咨询公司认真地研究了企业文化在联想是怎么形成的，它怎么起作用的？而且未来怎么传承？在这里面我们就把企业文化定义为两个内容：第一，内容叫核心价值观。联想控股的核心价值观是是企业利益至上，求实进取，说到做到。第二，企业文化的方法论也很重要。比如做事情的目的性要清晰，还有阶段性。今天我重点想谈的不是这两点，是想谈的“复盘” 。很多媒体问，柳传志你是一个科技人员出身，40 岁才办企业，一天 MBA 没读过，怎么就会把企业做大了呢？我记得 1984 年跟我们一起办企业的时候，那时候已经有很多企业非常出名、办得很好，但是后来也都出了问题。而联想最起码斗志很旺盛，现在越做斗志越旺盛。联想集团并购 IBMPC 因为有了好的班子，又有好的价值在里面，我觉得并购应该算是成功了。另外联想控股下面的投资公司、房地产公司都成了行5业里面最优秀的公司，我觉得我在这儿加“最”字也不为过，因为这两年投资公司在整个行业，包括国际的投资领域里面都是排在最前面的。另外，联想里面有大批青年才俊，都进步得很快，都能够成为领导一方的领军人物。这是为什么呢？我觉得与方法论“复盘”是有很重要的关系。如果从个人来讲，比如个人的追求，目标是否高于个人的意志，品质是不是坚强，是否容易动摇，还有胸怀是否开阔，再有很重要的一条，就是学习能力。关于学习能力，我看了一些书，认为其中大概 20%是通过听课获得，10%是跟周围的同事之间去学习获得，其实 70%更多的是从自己的经验教训中来学习。而在经验教训的学习过程中，同样是经过同一件事情，有的人学得多，进步就快，有的人可能就随意地把这件事情放过去。我记得聂卫平 80 年代跟日本下棋的时候，输了赢了电视里面都要有镜头，就是重新复一次盘。中国的棋手把这个棋当时怎么下的，每一招每一步，不管你赢了输了重来一遍，边上还有一个评论员说，哪一步最关键，那步棋走错或者是走好了等等。这个方法确实给了我们很大的启发，如果我们把做的事情，重新考量一遍，重新考虑一遍，在哪些关键的地方起了什么作用，都会对我们有很大的帮助和教育意义。后来我的同事把“复盘”归纳为四个方面：首先回顾目的。就是当初你做这个事的时候，你的目的是什么。其次评估结果。再次分析原因。分析原因是最重要的，就是在做的时候，为什么会取得这样的结果，好或者是不好。最后总结规律。每一个复盘应该都要总结内容，但是有很多事情，它只是一个偶然的情况，你不能把它列为规律，要几十次、几百次以后才能谈得上是规律。偶然的因素是很多的，我想起我在中学的时候打乒乓球，自己觉得打得挺好，我班和隔壁班里来进行比赛，隔壁班的同学每次比赛老赢我，我打不过他。后来在一次学校组织重要比赛里面，我认真地研究对方的弱点，压住他的反手，最后那次比赛我就真赢了他，当时非常地高兴，认为是自己深刻分析了对方的弱点，到后来我才闹明白，原来那天那个小伙子忘了带拍子了，他用的是人家的拍子，拍子不顺手，所以他才打输了，后来我跟他打球还是打不过他。所以如果不是把事情深入地弄清楚的话，有时候就会盲目。我在这儿讲三个故事，我们是怎么复盘的。第一个故事是在 1986年的时候，我从中科院出来，和我的同事创造了一项技术，称为“联想6式的汉卡” 。那时候的电脑没有中文，全是西文，于是中国很多研究单位全都在研究怎么样把西文变成中文，而我们就做了一块汉卡，称为“联想式汉卡” 。现在大家在汉字系统输入的时候，输入“中”后边会出来“中国” 、 “中央”等等很多词汇，这就是叫联想，这个功能是我们发明的。我发现，卖一块汉卡利润大概在一千到两千块钱，但是如果把这个汉卡插在 PC 机上，去促销 PC 机，利润在一万以上，当时 PC 机很贵，一台有四五万。于是我就把汉卡插在 PC 机上去促销 PC，这件事情本身原定的目标其实很简单，取得更多的利润。但是最后的结果评估是出人意外的，是什么呢？实际上几年以后，汉字系统汉卡这件产品消失了。因为随着电脑 CPU 速度的增快、存储量的增大和价格的降低，电脑本身用软汉字的方式就能解决软件的问题，所以这个产品慢慢消失了。如果我没有把汉卡插到 PC 上，还和其它研究所的同事一样，认真研究怎么提高汉卡的效率？怎么去购买更便宜的原器件，到汉卡突然消失的时候，我们就什么都没有了。后来我由于把汉卡插在 PC 上，逐渐慢慢地开始卖电脑了，后来就变成了一个 PC 代理商。今天联想神州数码有几百亿的营业额，它是全中国最大的 IT 领域代表，其实从那时候开始，所谓的道路就是先作代理，然后研究客户的需求，慢慢积累基础，于是就开始自主研发产品，于是便有了自己的PC 产品。大家也许会问，说这么简单的事怎么就你想到了，为什么别人没有想到呢？不就是把汉卡插到 PC 机上去吗？其实当时这个问题不简单，第一个原因就是当时的科技人员关注的重心都在研究科技进步上面，没想到我卖东西的目的是为了赚很多的钱。第二点，这个问题其实难度很大。当时美国的电脑企业没有一家是在中国本土找代理，因为对中国人的素质或者各方面不信任，全是在香港找的代理，然后香港人把代理业务拿到大陆来做。所以我得想法到香港去找到那个代理人，然后得跟他们谈条件，最终我们把这个事做成了。从这件事情我们得到了这么几点启示，我觉得很重要。第一，高科技领域必须有前瞻性。当我们国家在投资一些大型高科技领域的时候，必须得想到这个行业里面的技术是如何发展的。比如像现在，这个 IPad 的出现，那是为什么？那是由于移动互联网的出现。因此你不往前多看一步，就会出现很大的问题，而这个“吃着碗里的饭，7看着锅里的饭”的眼光，不光在高科技领域需要，任何一个行业想长期发展，都要有这样的思维。最典型的就是胶卷行业，数码相机出现的时候，很多大公司突然间受到了重创；还有 DVD 出现的时候，对磁带、录像机行业都会有重创。所以一个企业，特别是高科技企业，没有远虑，必有近忧，这是一个真理。第二，在当时主观努力决定成败。很多人遇到困难就缩回了，这件事情我今天在这儿不多说，困难非常之大。所以任何事情还是要想尽办法，或者迂回，或者想尽办法把它做出来。第三，作为一个主要领导，一定不能完全现在陷在事务之中。你要关心碗里饭怎么把它吃到嘴巴，但是你一定要跳出来站在外面，退出来，再来看这张画到底画的是什么东西。如果没有这样的领导看大局的话，那这个公司永远都不会办成一个更高远的公司。联想在 2002 年分开以后，进入到投资领域，实际上也考虑到了高科技领域的风险，但我们愿意承担这个风险。如果不是当时跳出来看大局，完全停陷在具体业务里面，那我顶多就是一个代理商。为什么要建班子呢？这个班子里面的同事既要共同研究当前的事务，也要研究未来的事务。不然光靠一个人去看，也是有危险的。大概 1990 年前后，每隔一段时间，一个月或者半个月，我一定要抽出半天到一天的时间来，静静地把我们当时做的事重新思考一遍，思考的时候，一开始一定要想清楚，我当时做事的目的是什么？其实在方法论里面，刚才讲的就是目的性。第二个故事，1994 年的故事。在 1990 年的时候，国家认为 PC 领域是一个重要的战略领域，所以不希望中国的 PC 产品被外国的 PC 产品吃掉，所以采用了高关税，还用批文的方式，不让外国的 PC 进口，用于保护自己的民族工业。保护的结果是中国的电脑价格又贵又不好用。而且严重影响了各行各业信息化发展。因为电脑并不是一个生活工具，实际是个生产资料，后来国家及时发现了这个问题，于是就连续两年大幅度降低关税，取消了批文，于是外国的电脑进入了中国，来了以后各行各业倒是有了长足的发展，但是我们电脑厂商却受到了致命的打击，因为来势过于凶猛，我们完全没有抵抗的能力。当时我们这个行业的老大哥是长城，国家电子部拿了几亿人民币办了一个副部级的单位，他们当时牌子叫 0520。在 1993 年一年之内，这8个荧光牌子就消失了，然后长城公司改为跟 IBM 合作，后来生产 IBM 的笔记本，今天也被并购了。联想当时是一个非常小的公司，我们在资金实力、技术能力、管理人才等等方面远远没法跟人比，应该说差几千倍，这个仗还怎么打？是不是还能够坚持？这是我们当时最大的问题。我们经过反复的讨论以后，还是决定要坚持。因为我们当时考虑的时候，更多地把自身的缺点毛病重新理一遍，当时我们认为，即使没有国际企业跟我们竞争，我们本身的问题也多得不得了。后来我们进行了特别改组，对业务模式进行了改组，组织架构也进行了改组。也冒了很大风险，把当时 29 岁的杨元庆放在了事业部总经理的位置上，这是 1994 年的事。从那以后确实就真的像奇迹一样，我们的业务有了大幅度的发展。我们原来的目标是成立事业部之后，在强手如云的情况下，我们能够排到三四名，能在中国市场保持着 10%的份额也很满意了，这是我们原定的目标。在 1994 年的时候，我们在中国的市场占了是 2.7%，而到了 1997 年的时候，在中国市场已经占据了第一位的位置。当时我们做了什么事情呢？我们大概做了几件事情：第一，对电脑行业进行了分析和研究，找出了其中的一些关键点。在电脑这个行业里边，成本很有意思。电脑在 1994 年的时候，原器件的成本，指的像 CPU、操作系统、存储器，还有其它芯片、包括机壳、机箱、键盘等等，这个称为原器件，成本占 84%，其它人工、市场、管理、销售这些费用整合到一起才 16%。而在 84%之中，什么东西决定了成本的高低呢？结果是库存，库存决定了你的成本，这是怎么研究的呢？原来在这个领域里，由于技术的发展，芯片是按照摩尔定律发展的，每18 个月就要更新一次。在这种情况下，电脑的原器件一出新产品以后，旧的原器件价格就会突然下降。1996 年我做过一次统计，电脑有一种存储器芯片叫 DRAM，DRAM 芯片当时是十六点几美元一片，一过七月份突然大幅度下降，到九月份，竟然跌到了 2 美元一片，也就是说两个多月跌了 14 多美元，这说明什么问题？如果你的库存周期长，如果你的库存周期长于 3 个月，比如你在 7 月份按 16 美元买了 DRAM，到了九、十月份产品才出厂，和在 9 月份我买了 DRAM 很快就把它卖出去相比，你想想，一个 16 美元一个 2 美元，一个硬件上要用 8 片，这就差 200多美元。这就说明了这个库存的长短影响很大。而且一台电脑里，这种9大规模幅度变化的原器件有将近十种以上。所以库存要是压不住，周期一长，利润盈利就有问题。于是我们就研究了十几种土办法来解决库存周期的问题。比如怎么样预售市场销售情况，把原器件分类，哪些类是可以早卖多存的？哪些类是要及时买？怎么样用小步快跑的方式来订购等等。这样以后，我们的库存周期大幅度地压缩了，由原来的 90 多天，压到了将近 40 天，这个压缩以后我们的成本大幅度降低。在 1996 到 1997 年，我们连续四次大幅度降价，一降价以后，我们的市场份额大幅度增加，而我们的利润也大幅度增加，一下就奠定了中国市场第一的基础，我们的美国同行也不了解怎么回事。而他们在中国派出机构根本没有权限来更改产品的价格，尤其是领导层的主动性也不够，国内的同行也没弄明白怎么回事，所以他们的成本就要比我们高得多，我们的利润自然就比别人高。第二，我们对技术进行了分析。当我们在中国市场占了第一位之后，各方面都有很大的呼声，纷纷建议联想要主攻核心技术等等。其实我心里明白，我们的资金实力和技术实力仍然薄弱，如果这么做肯定会失败。但是我们可以研究产品的技术，就是把成熟的技术，根据市场的需要形成产品，使得产品的毛利率能够大幅度提高，这件事我们能做。举一个例子，在 1998 年前后，互联网出现的时候，大家都说要上网，后来我们进行调查以后，消费类客户几乎很少有人上网，原因就是上网是一件非常复杂的事。买了电脑以后，要买一个 Modem 卡，把机箱打开，插在这个插槽里面，还要自己去装软件调好。更麻烦的是，要到中国电信机关去登记，登记以后你才能上网。这对于消费者来说是很困难的，但是对一个厂家来说，我们是能做到的。于是我们推出了一款电脑，名叫“天禧” ，它的口号叫“一键上网” ，买了我们这个电脑，按一个键就可以上网。那一年我们在全国 300 个城市开展了销售活动，一下子我们的市场份额提高了将近 9%，这个技术我们称之为“产品的技术” 。这一项给了我们很大的启发，后来我们又推出了“一键恢复”技术，就是系统乱了，按一个键就能恢复等等。这些技术本身不一定有突破性的难度，但是它能够根据客户的要求来解决问题，这样我们的毛利率能保持稳定，当时国内同行的毛利率是一直往下跌，甚至跌到了成本，几乎就没有利润可做了。这两个事情的例子说明，不管做哪行、哪业，必须对行业本身有深10刻的研究，才能逐渐去浸透。这个故事的启示，第一，先从自身上找问题。先别去研究对手多强大，先好好把自己的毛病找一遍，这是给我们的一个重要的启示。现实我们要有时候开始什么业务、做什么事的时候，先是从自身上找问题。第二，对行业和业务细节要进行深刻研究。在这里还有一个故事我来不及讲，就是我们跟 DELL 的竞争。DELL 来了以后发明了一种新的业务模式，叫直销模式。从美国打到欧洲，所向披靡。DELL 到了中国以后，渗透到了我们领域里面，使得我们的营业额和利润不断下跌。在这种情况下，我们在 2003 年底的时候认真地进行了研究，DELL 为什么能做到这样？它是怎么做的？然后就是我们将怎么做？研究得很透了。后来我们选择了一条当年外国人都没敢做，都没做成的路，走一条所谓双模式的路。直销模式就是没有中间商渠道，直接把产品销售给大客户，根据客户的要求来生产客户所需要的产品。而我们卖的电脑是主要是卖给消费者，根据 Internet、微软，提供了什么新的产品以后，做成新型的电脑往外推广。当时我们有三条路：一是放弃自己现在的路，向 DELL 学习走它的路，二是坚持自己的路，三是冒险。我们两条路不走，走双模式的道路。后来我们就使用了双模式，到今天我们把双模式推到了国际市场。为什么一开始不能推？一开始因为我们对国际市场水深水浅不清楚，我们必须请一个国际的 CEO，然后弄明白了才敢推动这个模式。而双模式一个最重要的要求，就是这个企业的文化要非常的好，执行能力要非常的强。现在，在新兴市场国家，主要是消费类市场。在欧美类国家，主要是 ThinkPad 商业服务。双模式做得非常成功，而且 IT 系统做得非常好，能够有力地给我们支持。这个是要对业务细节有非常深刻的研究才能做得到。其中，企业文化一定要考虑。要加强核心价值观的一致性，要努力营造管理三要素的企业文化，加强培训等，这能够使大家的步调一致。第三件事情，2001 年，联想进入了投资领域。我对企业管理这些基础领域，比如说加强训练班子，还是有深刻的研究的。我们自己是中关村出来的，所以小企业怎么做大？他们需要什么？我觉得我们也了解，于是就下决心做重点投资领域。之所以能做，因为我们是做制造业出身的，对投资最重要的环节还是很熟悉的。其实投资是做四件事，基金管11理公司怎么赚钱？融资是第一件事，融完了以后，拿了这个钱要投好，投好以后要管好，最后帮助这个企业上市，然后你退出，上市以后把股份卖在股市上，大概叫“融、投、管、退”四个部分。一般的人认为这是属于金融方面的事，其实这里面最关键的是投和管。投的时候，你怎么来看这个企业是好企业？你敢不敢去投？要怎么去帮它？我们这些年在总结企业管理规律的时候，对他们有了一定程度的了解，我们认为有这方面的优势。刚才讲到为什么我们会对投和管更熟悉呢，这个是联想对管理的认识，我简单说一下。管理实际上我们认为分两个层次，一个层次是称为运作层面的管理。比如说我们凭着对所在行业的理解，像对电脑行业的了解，我们怎么采购、怎么研发，生产销售服务等等。刚才我举的两个例子，压缩库存、产品系统研发这些东西。我们这些东西都是属于规律。做金融的也有这个，做服务业有它的规律。所以每个领域都有它自己运作层面的管理规律，这是第一件事。我刚才讲的那个就是说，凡是不管大家做哪个行业，都会把屋顶这块好好研究透，才能立得住脚。但是一个企业是有共性的，困难的部分我认为都是共性的东西。第一，机制、体制的问题。机制怎么能让管理层真正发挥作用，让你感到这个企业的归属感，这个很重要，这个是机制体制的问题。第二，坚持管理的三要素。怎么样建立好的班子，怎么去制定战略，怎么样去带队，把这个部分弄清楚了，对我们投和管就会有很大的帮助。进到投资领域以后，我们的做法就是不断复盘。一开始我们没有从外边请专门做投资的人来到联想投资，因为怕我们的核心价值观给破坏了。在 2001 年前后，互联网发展很快，但是经常会崩裂，一个互联网企业干着干着就内部就崩了。实际上管理层的价值观很重要，我们宁可自己从头到尾做，也不愿意请人进来以后，使得我们原来的价值观有所动摇。现在我们有四期投资基金，第一期基金是 3500 万美元，第一期基金的回报，一共投了 16 个企业，前 4 个企业全部坏了。我们当时给这四个企业做了复盘。其中第一个企业，我们认为一定会成功的企业，是美国一个软件公司的高管，带着几个人回到中国来