战略咨询方案-行业分析模板与案例权威经典系统分析

战略咨询产品行业分析 模板与案例1关键外部因素与企业的关系经济因素社会、文化、人口和环境因素政治、法律、政府因素技术因素竞争因素竞争者供应商分销商债权人顾客员工社区管理者股东工会政府行业协会特殊利益集团产品服务市场自然环境企业的机会与威胁2关键外部因素 对实现长期及年度目标非常重要 可衡量 适用于参与竞争的所有企业 可以分出层次，有些适用于整个公司，有些则适用于较窄的职能部门或业务分部弗罗恩德（ York Freund）强调关键外部因素应具有如下特征企业需要组织一次或一系列经理人员会议，将关键外部因素列在表格或黑板上，并要求所有经理人员按重要程度对认定的因素排序，如用 “ 1” 代表最重要的机会或威胁， “ 20” 代表最不重要的机会或威胁，由此得到一张有序排列的图表。3需要检查的关键经济因素关键经济因素美国经济向服务经济的转变 股票市场趋势贷款的易获得性 外国经济状况可支配收入水平 进出口因素居民的消费倾向 对不同类别产品、服务需求的变化利率 不同地区和消费群体间的收入差异通货膨胀率 价格波动货币市场利率 美国的劳动力及资本输出联邦政府预算赤子 货币政策国民生产总值变化趋势 财政政策消费模式 税率失业趋势 欧洲经济共同体（ ECC）政策劳动生产率水平 石油输出国组织（ OPEC）政策美元汇率 欠发达国家（ LDC）联合体政策4需要检查的关键社会、文化、人口和环境因素关键的社会、文化、人口和环境因素婴儿出生率 对退休的态度特殊利益集团数量 对休闲的态度结婚人数 对产品质量的态度离婚人数 对顾客服务的态度出生人数 污染控制死亡人数 对外国人的态度人口迁入迁出率 能源消耗社会保障计划 社会活动人均收入 教会数量零售、制造和服务业布局 教会会员数量对经营的态度 社会责任生活方式 对职业的态度交通阻塞情况 人口的种族、年龄、性别和富裕程度的变化5需要检查的关键社会、文化、人口和环境因素（续）关键的社会、文化、人口和环境因素内陆城市的环境 对权威的态度平均可支配收入 市、县、州、地区和国家的人口变化对政府的态度 对闲暇时间价值的认识对工作的态度 地区性趣味和偏好的变化购买习惯 妇女和少数民族的就业数量道德关注 各地区高中和大学的毕业生数量对储蓄的态度 废旧物资回收再利用性别角色 垃圾废料管理对投资的态度 空气污染种族平等状况 水污染节育措施 臭氧层破坏平均受教育程度 濒危物种政府管制6需要检查的政治、政府及法律因素部分政治、政府及法律因素政府管制与管制解除 中美关系税法修订 俄美关系特种关税 欧美关系政治行动委员会 非洲和美洲关系选民参加投票率 进出口法规反政府的抗议活动次数、严重程度及地点 政府财政与货币政策变化专利数 外国的政治条件专利法修订 地方、州和联邦特别法律环境保护法规 游说活动国防开支水平 政府预算规模平等就业法律 世界原油、急迫拨劳工市场政府补贴水平 恐怖活动发生的地区和严重程度反托拉斯法 地方、州和全国选举7技术因素 技术进步可以对企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者、顾客、制造工艺、营销实践及竞争地位产生巨大影响： 创造新市场 产生大量全新的和改进的产品 改变企业在产业中的相对成本及地位 使市场上的现有产品和服务过时 减少或消除企业间的成本壁垒 缩短产品的生产周期 造成熟练技术人员缺乏 改变雇员、管理人员和顾客的价值观及其预期在战略制定过程中，必须考虑技术因素带来的主要机会和威胁8需要检查的竞争因素关于竞争对手的关键因素主要竞争对手的优势是什么？主要竞争对手的劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？主要竞争对手会如何对影响本产业的如下方面因素做出响应：当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争趋势？主要竞争对手对本企业可选择战略的承受能力如何？本企业各种可选择战略对主要竞争对手的趁反击的承受能力如何？考虑到主要竞争对手的状况，我们的产品或服务如何进行市场定位？新公司进入本产业和老公司退出本产业的程度如何？公司在本产业中保持当前竞争地位的关键因素是什么？近年来，本产业主要竞争对手销售额和盈利的排序变化情况如何？为什么会发生这样的变化？本产业中供应商和分销商相互关系的性质如何？替代产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威胁？9需要检查的竞争因素 提供产业及竞争者的基本情况 确认竞争者易受攻击的劣势领域，并评估战略行动对竞争者可能产生的影响 确认竞争者可能采取的威胁到本企业市场地位的举措竞争情报活动的三项基本使命： 灵活性 有用性 及时性 职能部门协作性成功的竞争情报活动的特征：10产业分析：外部因素评价矩阵（ EFE）关键外部因素 权数 评分 加权分数机会 1 (14) 权数 *评分1. 0.5 3 1.52.3.4.5.威胁1.2.3.4.5.合计 1.0011产业分析：外部因素评价矩阵（ EFE） 因素总数控制在 1020个之间，包括机会与威胁两个方面； 确定合理权数的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者的比较，以及通过集体讨论达成共识等； 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，分值为 14分， “ 4” 代表反应很好， “ 3” 代表反应超过平均水平， “ 2”代表反应为平均水平， “ 1” 代表反应差； 企业所能得到的总加权分数最高为 4.0，最低为 1.0，平均为 2.5。 4.0反映出企业对现有机会与威胁做出了最优秀的反应，或者说企业的战略有效地利用了现有机会并把外部威胁的潜在不利影响降到了最低限度； 1.0说明公司战略不能利用外部机会或回避外部威胁。要点解释：12产业分析：竞争态势矩阵（ CPM）关键成功因素 权数 A公司 B公司评分 加权分数 评分 加权分数广告 0.5产品质量价格竞争力管理财务状况顾客忠诚度全球业务拓展市场份额产品线宽度销售渠道效率专有权或专利地理位置生产能力与效率经验联盟关系技术优势电子商务技术合计 1.00 关于评分： 1=较大的劣势； 2=较小的劣势； 3=较小的优势； 4=较大的优势 ； 加权总分较少的公司较弱； 本表所列为经常性使用的重要因素； 数字揭示了公司的相对有时，而不是绝对的数量关系； 关键因素不包括具体的或实际的数据，可能集中于内部事项。13SCP模型行业 企业反馈S 行业结构 C 企业行为 P 业绩外部冲击 需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性 /周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定 /可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入壁垒 /退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败 营销 定价 批量 广告 /促销 新产品 /研发 分销 产能改变 扩张 /收缩 进入 /退出 收购 /合并 /剥离 纵向整合 前向 /后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能 财务 盈利性 价值创造 技术进步 职业目标 技术突破 政府新政策的出台及法律法规的颁布 国内政策 /法规 国际政策 /法规 消费者品味 /生活方式的转变14SCP模型 本土化变种行业 企业反馈S 行业结构 C 企业行为 P 业绩外部冲击 技术突破 政府新政策的出台及法律法规的颁布 国内政策 /法规 国际政策 /法规 消费者品味 /生活方式的转变人文统计环境经济自然环境技术政治 /法律社会 /文化力量 世界人口增长 年龄结构 教育程度 家庭类型 国家产业结构 经济开放程度 居民收入分配 居民收入支配 环保主义 原料短缺 技术变革加快 R&D预算增加 更严格的执法 消费者保护意识增强 新的技术革新规定 生活方式 文化价值观成功的公司是那些意识到公司的机会和威胁在不断变化，并能够及时对其战略、组织结构和企业文化进行相应改变的公司。15SCP模型 提供了一种收集和分析历史数据的 MECE组织架构，以至于分析团队可以描绘出一个更易理解的当前产业的 S（行业结构）、 C（企业行为）、 P（业绩）； 可用以假设经受当前或未来的 “ 外部冲击 ” 后，产业在 S、 C、 P方面的变化SCP模型在产业格局分析中的两项主要用途 SCP模型提供了一种 MECE组织架构 明确了关键因素 突出信息方面的差距 创建了对于 S、 C、 P之间关联性的理解反馈S 行业结构 C 企业行为 P 业绩历史数据 可预见的外部冲击反馈S 行业结构 C 企业行为 P 业绩 SCP模型是一种推测预期中的外部冲击将会对产业发展带来何种影响的有力工具 对于 S的初步影响 由此对 C产生的影响 对于 P的最终影响 反馈效应 16SCP模型 MECE（相互独立、完全穷尽）是麦肯锡思维过程的一条基本准则。 “ 相互独立 ”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的， “ 完全穷尽 ” 则意味着全面、周密。 该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。通常的做法分两种： 一是在确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的解决问题的思路； 另一种方法是结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案。 MECE分析法的步骤 步骤一、确认问题是什么？ 步骤二、寻找 MECE的切入点。 MECE的原则 第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性； 第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。MECE：把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法。17问题瘦狗 金牛 明星低高高中低中1.00.50.0产业销售增长率+20%-20%0%相对市场份额BCG矩阵通过市场份额和产业增长速度两个维度描绘了各个事业部的差异18内部因素评价矩阵（ IFE）关键内部因素 权数 评分 加权分数内部优势 1 (14) 权数 *评分1. 0.5 3 1.52.3.4.5.内部劣势1.2.3.4.5.合计 1.0019产业分析：外部因素评价矩阵（ IFE） 因素总数控制在 1020个之间，包括优势和劣势两方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素。尽可能使用百分比、碧绿和可比较的数字； 权数表明企业在某一产业取得成功的过程中，各种因素的相对重要性。只要对企业绩效有较大的影响，就应当给出较高的权数； 对各因素给出 14分的评分， “ 4” 代表重要优势， “ 3” 代表次要优势，“ 2” 代表次要劣势， “ 1” 代表主要劣势； 企业所能得到的总加权分数最高为 4.0，最低为 1.0，平均为 2.5。 4.0反映出企业内部条件处于强势地位； 1.0反映出企业内部条件处于弱势地位； 如果一项内部因素既是优势又是劣势，就应该在 IFE矩阵中出现两次，且分别对其给出响应的权数和平分。要点解释：20内部 -外部矩阵（ IE） 实例分布 销售额 销售百分比 利润 利润百分比 IEF评分 EFE评分1 100 25.0 10 50.0 3.6 3.22 200 50.0 5 25.0 2.1 3.53 50 12.5 4 20.0 3.1 2.14 50 12.5 1 5.0 1.8 2.5合计 400 100.0 20 100.0 IFE总加权分数在 1.01.99之间，表示劣势地位；分数在 2.02.99之间，表示中等地位；分数在 3.04.0之间，表示优势地位； EFE总加权分数在 1.01.99之间，表示机会低；分数在 2.02.99表示机会中等；分数在 3.04.0代表机会高。要点解释：21强 弱中1.01.992.02.993.04.0EFE总加权评分IEF总加权评分内部 -外部矩阵（ IE） 实例（续）1.02.03.04.0高 3.04.0中 2.02.99低 1.01.994.03.02.01.0业务 150%业务 225%业务 320% 业务 45%22 强 弱中1.01.992.02.993.04.0EFE总加权评分IEF总加权评分内部 -外部矩阵（ IE）1.02.03.04.0高 3.04.0中 2.02.99低 1.01.994.03.02.01.0 坚持和保持收获和剥离增长和建立23内部 -外部矩阵（ IE） IE矩阵可以被划分为具有不同战略含义的三个区域： 落入 、 或 单元格的业务部门，可以被看作是应当获得增长与加强的部门，强化战略或一体化战略是这类业务部门的最佳选择； 落入 、 或 单元格的业务部门，应当得到巩固和进行维持的部门，市场渗透和产品开发战略是这类业务部门常用的战略； 落入 、 或 单元个的业务部门，应当进行收获或剥离。要点解释：24Porters 行业竞争结构分析模型 供应商交易力量潜在进入者购买者新加入者的威胁买者的交易力量可替代产品或服务的威胁行业内竞争现存公司之间的竞争供应商替代产品25Porters 行业竞争结构分析模型各种竞争力量 坚决同意（ 1） 一般同意（ 2） 不同意也不 反对（ 3） 一般反对（ 4） 坚决反对（ 5）潜在进入者1）进入这个行业的成本很高 2）我们的产品有很大的差异性3）需要大量资本才能进入这个行业4）顾客更换供应者的成本高5）取得销售渠道十分困难6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品7）进入这个行业对本企业的威胁性不大分数计算方法 （各项得到的分数之和 /所回答的项数） （第 7项的得分） 行业内竞争1）本行业中有许多竞争者2）本行业中所有竞争者几乎一样3）产品市场增长缓慢4）本行业的固定成本很高5）我们的顾客转换供应者十分容易6）在现有生产能力上再增加十分困难7）本行业没有两个企业是一样的8）本行业中大部分企业要么成功，要么垮台9）本行业中大多数企业准备留在本行业10）其他行业干什么对本企业并无多大的影响分数计算方法 （各项得到的分数之和 /所回答的项数） （第 4项的得分） 26Porters 行业竞争结构分析模型各种竞争力量 坚决同意（ 1） 一般同意（ 2） 不同意也不 反对（ 3） 一般反对（ 4） 坚决反对（ 5）替代产品1）与我们产品用途近似的产品很多2）其他产品有和我们产品相同的功能和较低的成本3）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润4）我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品分数计算方法 （各项得到的分数之和 /所回答的项数） （第 4项的得分） 购买者1）少量顾客购买本企业的大部分产品2）我们的产品占了顾客采购量的大部分 3）本行业大部分企业提供标准化类似的产品 4）顾客转换供应者十分容易 5）顾客产品的利润率很低 6）我们的一些大顾客可以买下本企业 7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小 8）我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少 9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小 分数计算方法 （各项得到的分数之和 /所回答的项数） （第 59项的得分） 27Porters 行业竞争结构分析模型各种竞争力量 坚决同意（ 1） 一般同意（ 2） 不同意也不 反对（ 3） 一般反对（ 4） 坚决反对（ 5）供应者1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者 2）本企业需要的重要原材料有许多替代品 3）在我们需要最多的原材料方面，我们是供应者的主要客户 4）没有一个供应者对本公司是关键性的 5）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者 6）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的 7）供应者是我们经营中的重要部分 分数计算方法 （各项得到的分数之和 /所回答的项数） （第 57项的得分） 每一类关键因素或每一利害集团的得分是按下列公式计算的： 利害集团的得分 =（ X/n） I 其中： X=由管理者回答的所有与那个利害相关团体的陈述或项目的分数只总和。 n=就某利害集团来说，管理者回答陈述或项目的数量； I=根据管理者对最后一陈述的回答所得到的关于每一利害集团的重要性得分。 每一利害相关集团的得分多少说