浅谈移动公司绩效考评与行政效率

浅谈移动公司绩效考评与行政效率内容摘要:移动通信作为一个科技密集型和知识密集型的高新技术产业，在现代市场经济条件下，在竞争空间日趋激烈和社会信息化发展趋势下，提高企业产品市场份额及企业竞争力已迫在眉睫，若企业想在竞争中立于不败之地，必需内外兼修，从各方面提高企业的综合实力。文章阐述了企业绩效考核与行政效率的关系、移动公司的绩效考核与施行中的问题及解决绩效考核问题的对策关键词：双向沟通、企业竞争力、工作 积极性、目标 保持一致1近年来,随着我国移动通信技术的进步,市场飞速发展,市场普及率快速提高,用户规模迅猛扩大,据工信部公布的 2009 年 12 月通信业运行数据显示 ,全国移动电话用户在 2009 年12 月份净增 881.4 万户,全年累计净增 1.06 亿户,达到 7.5 亿户。移动、电信和联通等几大运营商之间的竞争日趋激烈, 达到白热化状态。 移动通信作为一个科技密集型和知识密集型的高新技术产业，在现代市场经济条件下，在竞争空间日趋激烈和社会信息化发展趋势下，提高企业产品市场份额及企业竞争力已迫在眉睫，若企业想在竞争中立于不败之地，必需内外兼修，从各方面提高企业的综合实力。从内修方面来说，企业高效的行政效率又是提高企业综合竞争力的有效途径。一、 企业绩效考核与行政效率的关系行政效率是一种特殊的投放与产出的比率关系，是由行政管理所产生的社会效益和经济效益的综合反映。对于一个企业来说，效率就是生命。它是现代行政管理实践的核心问题，它既是提高综合竞争力的有效途径，又是行政管理的出发点，还是行政管理的归宿，贯穿于行政管理活动的全过程。不断提高行政效率，改善行政效能应该是行政管理实践的一个重要目标。绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。行政效率的提高离不开人的因素，如何才能最大程度的发挥企业人员的最大潜力，离不开企业合理的绩效管理制度，绩效管理是员工和领导者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。二、移动公司的绩效考核与施行中的问题中国移动通信集团为提高企业竞争力，委托爱迪泰管理咨询公司，进行人力资源管理系统提升项目，其中包括职等、薪酬和绩效管理系统。移动公司虽引进较科学的绩效考核方法，但在具体落实过程中仍存在很多现实问题，以下列出了绩效考核存在的诸多问题。1.很难考核团队工作中的个人价值；2.往往忽略了不可抗力的因素；3.主观害怕考核有负面影响；4.员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇；5.考核过程容易受到外界因素的干扰；6.缺乏明确的工作绩效标准；7.工作考核的标准不现实；8.考核者的失误；9.消极地进行沟通；10.反馈不良。由于移动现行的绩效考核存在以上因素，导致企业现行的绩效考核无法给企业人员任2用及晋升提供依据；无法给企业就人员现状制定有效的培训计划提供依据；无法给企业制定员工劳动报酬提供依据；企业无法依据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，无法做到奖惩分明，这样大大伤害了员工的工作积极性，从而导致企业无法完成原定的组织目标，不公正的绩效考核可能导致企业重返过去的“大锅饭”时代，这样严重挫伤员工的工作积极性，企业的行政效率因此也大打折扣，从而大大降低了企业的综合竞争力。三、 解决绩效考核问题的对策从深层意义上讲，企业做好绩效考核工作其实面临着许多的难题。说起来容易，做起来就不那么简单了。不公正的绩效考核费时费力又费钱，而且考核过程和考核结果也难以达到预期目的。下面笔者提出就绩效考核中存在的一些问题提出一些解决措施，希望能给相关部门提供一些参考。（一）设定绩效目标绩效目标是绩效考核系统的第一个环节，是启动绩效考核和实现绩效战略目标的关键点。在绩效考核中，绩效目标的设定往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，根本不考虑员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现。正是由于这种刚性，目标的设计缺乏员工的全面参与，使得绩效考核受到越来越多的批评。1、个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解的过程。2、工作目标的设计是员工与部门管理者共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门管理者达成一致。绩效目标的设定应该是一个自下而上的过程，目标是经过员工和部门达成一致的，并且是能够实现的。3、应确定主要的目标，一般为 5-7 个，而且对每个目标都应赋予其权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。对每个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量的指标。（二）进行绩效考核培训在绩效考核中，员工对考核会有各种各样的想法：一些员工对任何正式的考核都会很敏感，认为是在找自己的缺点，内心会感觉自己的品格和能力受到质疑；一些员工认为绩效考核就是形式主义，走过场，抱着无所谓的态度；而管理者通常对考核也会有各种各样的想法：有的管理者担心给某些员工打不好的分会影响自己同他们的关系；有的管理者认为自己只不过是走过场。 有了上述的想法，在绩效考核时肯定会影响考核的顺利进行。因此，绩效考核培训强调了考核参与者的交换角色，加强沟通理解，帮助和促使管理者和员工认识、理解和接受绩效考核及其目的，明确考核的规则，把一些潜在的矛盾和隐患降低到最低点。1、考核培训不需要面面俱到，应有针对性。主要包括：组织目标和绩效管理目标、组织资源和组织特征。工作层面的绩效培训需求分析，主要是针对管理者的工作岗位职责和要求。人员层面的绩效培训需求分析，主要是按员工类型确定培训需求。2、确定培训的对象、时机和组织分工。培训的对象包括考核者和被考核者。培训的时机通常有三个阶段：在绩效考核实施前进行培训；在绩效考核实施过程中进行培训；3（三）绩效考核的实施和管理绩效考核的实施和管理，实质上是管理者和员工双方持续沟通的过程。这是一种双向的交互过程，贯穿于绩效考核的整个过程。尽管绩效考核的实施和管理很重要，但是在实务中还是存在一些误区。绩效考核的实施和管理，具体而言，包括绩效沟通和绩效信息的收集两方面内容。1、在绩效考核的实施和管理过程中，采用科学的沟通方法，促进绩效工作的开展。2、在绩效考核的实施和管理过程中，收集和记录绩效信息，有助于为后续的考核工作提供依据。3、在绩效考核的实施和管理过程中，管理者要搞好对员工的辅导工作。（四）绩效结果反馈面谈面谈是一种向员工反馈绩效考核信息的机会。如果没有反馈，考核工作的结束就只完成了部分的工作，这里面隐藏着许多有待决绝的问题，有必要通过绩效面谈来完成；而一个良好的绩效考核面谈需要精心准备和计划，按照一定的谈话艺术和技巧有序的进行。1、“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”一个成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。2、细节、技巧决定了面谈实施的成败。3、由于管理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，这使管理者和员工双方都有“动怒”的时刻。因此，在面谈中管理者需要把握好面谈原则。在面谈时，要对事不对人，根据考核结果数据进行谈话；要用具体考核结果支持结论，列举实例，让员工心服口服。通过面谈不仅要找出绩效缺陷，更重要的是诊断出原因，通过保持双向沟通，共同来解决问题，最后落实改进计划，共同制定出下一考核时期的员工辅导计划。（五）绩效结果的合理应用绩效考核结束后，如果企业对员工就撒手不管的话，那么这个考核就失去了意义。企业要根据考核结果的等级和员工的具体情况，是升职、加薪，还是让员工离职、转岗、再培训等，都需要有一个切实的说法和行动。1、绩效考核结果可以为员工培训提供信息。根据考核中发现的员工实际绩效与标准绩效的差距，制定有针对性的员工发展计划和培训计划，从而提高培训的有效性，使员工素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打好坚实的基础。2、绩效考核结果可以为招聘树立标杆。根据考核结果，可以判断员工是否适应现在的职位和岗位，根据对员工累次绩效考核结果的连续跟踪，建立绩效档案，通过考核期内的总体表现情况，进行相应的岗位调整，实现员工与岗位之间的最佳匹配。3、绩效考核结果可以作为薪酬调整的依据。根据考核结果，对员工进行薪酬分配，通过奖惩以实现有效的激励，提高员工的绩效。4、绩效考核结果可以作为员工晋升的参照。根据考核结果，把结果作为员工轮岗和晋升的先决条件，只有这样，才能真正对员工产生激励作用。结语4综上所述，企业切实有效的做好绩效考核，可以为员工培训提供信息，使员工素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打好坚实的基础；可以为招聘树立标杆，实现员工与岗位之间的最佳匹配；可以作为薪酬调整的依据，对员工进行薪酬分配，通过奖惩以实现有效的激励，提高员工的绩效；可以作为员工晋升的参照，把结果作为员工轮岗和晋升的先决条件，只有这样，才能真正对员工产生激励作用。确实有效地实行绩效考核，并真正利用好考核结果，可以充分发挥员工的主观能动性，员工的业务能力和个人素质在有效的绩效管理过程中得到了提升，这样企业行政人员的积极性