第12章　人力资源管理

1、国内外经典教材名师讲堂罗宾斯管理学（第9版）第12章人力资源管理主讲教师：柯江林第12章12.1人力资源管理本章要点 为什么人力资源管理很重要 人力资源管理过程 人力资源规划 招聘与解聘 甄选 员工培训 员工绩效管理 薪酬与福利 职业发展 人力资源管理当前面临的问题12.2重难点导学一、人力资源管理的重要性（1） 所有的管理者必须介入某些人力资源活动。（2） 人力资源管理是组织战略的一个有 机部分，是组织建立持久竞争优势的重要源泉。（3） 组织的人力资源管理实践对组织的绩效也有着重要的影响。二、人力资源管理过程1人力资源管理过程的步骤人力资源管理过程包括：人力资源规划、招聘和解聘、甄选、上岗引

2、导、培训、绩效管理、薪酬与福利和职业发展八个步骤。如图表12-1所示。图表12-1人力资源管理过程“人力资源规划、招聘和解聘、甄选”可确保组织识别和选聘到有能力的员工； “上岗引导、培训”使得员工的技能和知识不断得到更新； “绩效管理、薪酬与福利和职业发展”保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。2人力资源管理过程最直接影响的环境因素（1）雇员工会工会是代表雇员利益的机构，它试图通过集体谈判保护雇员的利益。在成立工会的组织中，许多人力资源管理决策都受到集体讨价还价后的协议规定的限制。这种协议通常对人员招聘来源、聘用、晋升和辞退标准、培训选拔条件，以及惩罚处分等事项都作出限定。（2）

3、 政府法律及条例各国政府都颁布了一系列法律和条例，如对雇佣工人最低年龄的限制、基本工资报酬的限制等，从而大大增强了其对人力资源管理决策的影响。（3） 人口趋势成人人口增加、平均寿命延长，社会老龄化问题对人力资源的开发也提出了新的要求。许多国家特别是发展中国家，人力资本数量大，同时质量也堪忧。人力资源开发与培训的任务十分艰巨。这些人口趋势会对人力资源管理的实行产生持续的、重要的影响。三、人力资源规划人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。人力资源规划包括两个步骤：（1） 评估目前的人力资源；（2） 满足未来人力

4、资源的需求。1当前评价的工作内容（1） 要对组织的现有人力资源状况作考察。这通常是以人力资源调查的方式进行，通过调查了解员工姓名、教育背景、所受培训、以前就业、所说语种、特殊能力和专业技能等信息。（2） 职务分析。它定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。收集到职务分析的有关信息后，管理者就可着手拟订或修订职务说明书和职务规范。职务说明书是描述工作的书面声明，一般包括工作内容、环境和工作条件。它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的条件。职务说明书示例2满足未

5、来人力资源需要未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。对现状和未来人力资源需求预测作出评估之后，管理者就可以找出人员的数量和种类，制定一套与组织战略目标及其环境相适应的人力资源计划。GE公司的CEO继任计划董事会或董事会任命委员会每年至少应审核首席执行官(CEO)继任计划一次，该计划应有以下内容： 评估公司领导需求； 评估公司首席执行官和领导团队的优势和弱势； 确定内部首席执行官继任候选对象； 考虑外部候选对象； 过渡和紧急继任计划。四、招聘与解聘1招聘（recruitment）（1） 招聘的含义招聘是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动

6、过程。管理者可以通过多种渠道（包括互联网）找到拟聘用的潜在候选人。（2） 招聘的方式（见图表12-2）图表12-2职务潜在候选人的主要来源来源渠道优点缺点互联网上的广告可触及大量的人，并立即得到反馈产生许多不合格的应聘者员工推荐可以通过现有职工提高对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人可能不会增加员工的类别和结构公司网站辐射广；可以有目标的针对某一特定群体有许多不合格的应聘者学校招聘大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位职业招聘机构熟悉行业的挑战和要求对组织没有承诺员工推荐一般能带来最好的候选者。其原因在于：首先，现职员工推荐的候选人已事先经过了这些员工的筛选；其次，现有员

7、工通常觉得他们在组织中的声望和所作的推荐质量不无关系，只有当他们自信该项推荐不会影响自己的名声时才会主动推荐其他人。Intel公司的员工推荐英特尔有一个特殊的招聘渠道，就是员工推 荐。它的好处在于，现有的员工对英特尔很熟悉， 而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的 了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英 特尔，在英特尔会不会成功。这比仅有两个小时 的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。如 果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司发的荐才奖。2解聘（dismiss）（1） 解聘的含义如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或者员工存在违反组织政策的行为时，组织应当裁减一

8、定的员工，这种变动称为解聘。（2） 解聘的方案（见图表12-3）图表12-3解聘方案方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同暂时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间或延续到几年自然减员对于自愿辞职或正常退休腾出来的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间；或者进行工作分组，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休前提早退离岗位工作分组几个员工分担某一全时职位五、甄选1什么是甄选（1）甄选（selection）的定义招聘过程吸引来一批申请者后，人力资源管理过程

9、的下一步骤就是要确定谁是该职位最合格的人选，这一步骤称为甄选。甄选是甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程。（2）甄选的内涵甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。甄选决策的结果如图表12-4所示。图表12-4甄选决策的结果决策正确说明甄选过程顺利，而错误的决策则意味着甄选过程出现了问题。决策错误首先会使组织留下被指控犯有歧视罪 名的借口，特别是当来自被保护团体的申请人被不 符合比例地遭到拒绝的时候。另一方面，错误的接 受也给组织造成显著的成本费用，这包括员工的培 训费用、因员工无能造成的盈利机会丧失、解聘费， 以及随后的聘用和甄选新员工的费用等等。甄选的主要着眼点在于

10、减少作出错误的拒绝和错误接受可能性，提高做出正确决策的概率。管理者可通过既有效度又有信度的甄选程序保证正确的决策。2效度和信度（1） 效度（validity）。指在所选择的手段与某些有关的标准之间存在着能被证明的相关关系。效度反映运用某种技术得出的测试结果所能真正衡量被测试对象的程度。（2） 信度（reliability）。它指明一种手段能否对同一事物作出持续一致的测量。假定一项测试具有信度，那么某个人的成绩就应当在相当一段时间内保持相对稳定。要使甄选手段成为有效的预测器，它就必须拥有可接受范围的一致性。3甄选手段常用的手段包括：应聘者申请表分析、笔试和绩效模拟测试、面谈、履历调查，以及某些情

11、况下的体格检查等。（1） 申请表。可能只是一份让应聘者填上姓名、地址和电话号码的简表。也可能是一份综合性个人简历表，要求仔细地填写个人的活动、技能和成就。（2） 笔试。典型的笔试包括有关智商、悟性、能力和兴趣等方面的内容的测试。（3）绩效模拟测试。绩效模拟测试就是测验人的实际工作行为。最有名的绩效模拟测试方法有工作抽样和评估中心两种。工作抽样。是一种工作测验方法，申请 者需完成一个或一系列的重要任务。申请者通 过实际执行这些任务，将展示他们是否拥有必 要的技巧和能力。这一方法适用于常规的职务。评估中心。是通过模拟活动来评价应聘者管理潜能的方法。这些活动可能包括与人面谈、文件筐式问题解决练习、小

12、组讨论和经营决策游戏等。（4）面谈。管理者能使面谈成为一种既有效度又有信度的甄选工具，主要从七个方面着手：对所有应聘者设计一些固定的问题；取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息；尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识；多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题；采用标准的评价格式；面谈中要做笔记；避免短时间面谈，防止过早形成决策。（5） 履历调查。管理者对应聘人员的背景进行详细的检查。履历调查有两种形式：申请 资料核实和推荐信查询。前一种形式已被证明 是获取人员甄选有关信息的一个有价值的渠道。后一种形式基本上无多大价值。（6） 体格检查。这一甄选手段只对少量具

13、有特定体力要求的职位有用。在绝大多数情况格检查是组织为健康保险目的而实施的。各甄选手段的优缺点如图表12-5所示。申请表优点：与经历相关的、可证实的资料和事实已补证明 可作为某些工作的具有的衡量标尺。当申请表中各个项目被赋予的权重能确实反映与工作的关联时，该甄选手段被证明可成为多种工作的有效度的预测手段。缺点：申请表中通常只有一些项目被证明具有效度， 而且常常只对某些特定工作具有绩效预见功能。标明权重的申请表，无论设计还是使用的难度及费用都较大。笔试优点：对智力能力、空间和机械能力、认知准确性和运动能力的测试，对工业组织中许多半熟练和非熟练的操作工作具有中等程度的效度。智力测验是监管职位的相当

14、有力的工作预测器。缺点：智商及其他测试指标可能在一定程度上与工作的 实际业绩没什么关系，因而效度降低。绩效模拟测试优点：它是基于职务分析资料作出的，因而更能满足工作相关性的要求。已被证明是工作绩效的有效度的预测器。缺点：设计和使用的费用高。面谈优点：如果设计和安排得好，面谈可成为工作绩效的有效预测器。面谈者要是能坚持通常的提问，可使面谈成为有效的预测器。缺点：面谈者必须把握某些问题的。存在潜在的偏见，尤其是在面谈未经良好设计和标准化的情形下。图表12-5各甄选手段的优缺点履历调查优点：履历资料的核实是人员甄选有关信息的一个有价值的来源。缺点：推荐信查询作为人员甄选手段，基本上价值不大。体格检查

15、优点：对某些有体力要求的职位具有一定的效度。主要是为健康保险的目的。缺点：需要确保体力方面的要求是与工作相关的，而不存有歧视。4甄选手段的应用许多甄选手段对于管理者作出人员选聘决策只有相对有限的价值。因此，管理者应当使用能进行有效预测的方法。图表12-6概括地列示了每一种甄选手段对特定类型工作的效度。说明：表中效度是按5分制给分的，5表示效度最高，1表示效度最低，表示无数据图表12-6各种甄选手段作为绩效预测器的功用甄选手段职位高层管理中低层管理复杂的非管理工作常规作业申请表2222笔试1123工作抽样44评估中心55面谈4322申请资料核实3333推荐信查询1111体格检查1112为提高员工

16、的工作满意度，减少离职流动率，管理者可考虑提供真实工作预览（realistic jobpreview，RJP），其中包括关于工作和公司的有利和不利两方面的信息。研究表明，得到真实工作预览的申请者，会对他们要承担的职务产生合乎实际的、更为现实的工作期望，从而比得到那些经粉饰的信息的申请者对工作中可能的挫折有更强的应对能力。5上岗培训（orientation）（1）定义一个人得到一项新工作，需要对其工作岗位和组织进行介绍，这种介绍称作上岗培训。（2）上岗培训的类型对工作单位的上岗培训。使新员工了解工作单位的目标，使之清楚他的职务是如何为单位目标的实现做出贡献的，同时也将他介绍给现在的同事们。对组织

17、的上岗培训。可使新员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等。（3）上岗培训的意义成功的上岗培训，不管是正式的还是非正式的，会使新员工在从外来者向内部人转换过程中感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良绩效表现的可能性，并避免员工较早的提出辞职要求。六、员工培训1培训类型组织提供的最流行的培训包括：性骚扰、安全问题、管理技能和发展、指导技能。对许多组织而言，人际技能的沟通是重中之重。图表12-7是组织提供的几种主要的培训类型。图表12-7培训类型类型内容一般的沟通技能、电脑系统的程序及设计、顾客服务、高层管理者的培训与发展、管理技能和发展、个人发展、销售、指导技能、技术技能和知识具体的平衡工

18、作和生活的基本技能、创造性、客户培训、多元化/文化知识、指导写作、变革的管理、领导、产品知识、公开发表讲话或进行演示的技能、安全问题、道德问题、性骚扰、团队建设、身心健康等2培训方法传统的员工培训方法包括：在职培训、职位轮换、导师制、实验演习、工作手册或课堂讲座。但考虑到技术的可行性、成本和传递信息的能力，组织更多采用的是以技术为基础的培训方法。图表12-8描述了管理者可能会使用的传统的和以技术为基础的培训方法。图表12-8员工培训方法传统的培训方法在职培训对工作进行初始介绍之后，员工通过实际操作学习如何完成任务职位轮换员工在特定领域的不同工作岗位上工作，承担多种工作任务导师制员工跟随富有经验

19、的人工作，由其提供信息、支持和鼓励；员工在某些行业中也被称为学徒实验演习员工参与角色的扮演和模仿，或其他面对面的培训类型工作手册员工可以参考工作手册上的信息课堂讲座员工可以参加传达特定信息的讲座以技术为基础的培训方法CDROM/DVD/录像磁带/录音磁带员工可以听或看的传达信息和讲解一定技术的媒体视频会议/电话会议/电视传达信息和讲解技术时，员工可以利用这些工具收听或参与电子化学习基于互联网的学习，员工可以参与多媒体的模拟活动和其他互动的模块七、员工绩效管理1绩效管理系统的含义绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。2绩效

20、评估方法常见的绩效评估的方法及其优缺点如下：（1）书面描述书面描述是指考评者以书面形式描述一个员工的、所短、过去的绩效和潜能，并提出改进建议的一种绩效评估方法。优点：简单易行；缺点：与其说是评价员工的实际绩效水平， 不如说是在衡量考评者的写作能力。（2）关键法关键法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考评方法。关键是指员工在工作过程中做出的对其所在部门或企业有重大影响的行为。（2）关键法，负有的职责目标关键安排工厂的生产计划充分利用工厂中人员和机器，及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统，上个月的指令延误率降低了10% ， 上个月提高机器使用率20%监督原材料采购和库存控制在

21、保证充分的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15% 部件A 订购富余了20%，部件C订购短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维修和保养系统，由于即使发现机器部件故障而阻止了机器的损坏（2）关键法优点：事例丰富，以行为为依据；缺点：耗时，无法量化。（3）评分表法评分表法列出了一系列绩效因素，如工作的数量与质量、职务知识、合作性、忠诚度、出勤、诚实和首创精神等，然后考评者逐一针对表中的每一项，按增量尺度对员工进行评分。（3）评分表法员工姓名：工作部门：评价者：日期：评价标准权重%优秀5良好4满意3尚可2不满意1得

22、分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分：（3）评分表法优点：提供少量的数据，时间耗费较少；缺点：不能提供工作行为评价方面的详细信息。（4）行为定位评分法行为定位评分法由考评者按序数值尺度对各项指标做出评分，不过评分项目是以某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述。（4）行为定位评分法（4）行为定位评分法优点：侧重于具体而可衡量的工作行为；缺点：耗时，使用难度大。（5）多人比较法多人比较法是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人的绩效作比较。最常用的三种形式是：分组排序法、个体排序法和配对比较法。（5）多人比较法（a）分

23、组排序法（5）多人比较法（b）个体排序法12345678910(直接排序，交替排序，配对比较等)（5）多人比较法（c）配对比较张三李四王五赵六刘七被比较者的得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为： 赵六、张三、李四、王五、刘七。（5）多人比较法优点：将员工与其他人作比较；缺点：员工数量大时操作不便，会引发法律问题。（6）目标管理法（MBO）在目标管理法下，每个员工与管理者共同确定若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据。优点：侧重于目标，结果导向；缺点：耗时。（

24、7）360反馈法360反馈法是利用从上司、员工本人及其 同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。优点：全面；缺点：耗时。八、薪酬与福利1薪酬的概念薪酬（pay）是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。结果/回报结果/回报投入/贡献投入/贡献自己他人?比较对象1、组织外同类工作的人；2、组织内不同工作的人；3、组织内同类工作的人（包括自己）。上述对应：外部公平、内部公平、个人公平）注：当出现a/b时个人会感到不公平感、尤其是b时。公平理论a:b:c:=八、薪酬与福利1薪酬的概念薪酬由工

25、资和福利两部分组成，有时又分为基本工资、奖金与福利三部分。制定一个有效的、合理的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、能干的员工。同时， 组织的薪酬制度对战略绩效也有影响。管理者制定的薪酬制度，必须要能反映工作性质的变化以及工作的环境。2影响薪酬和福利的因素图表12-9概括反映了影响薪酬和福利的因素。这些因素中有的是与职位相关的，有的是与企业或所属产业相关的。图表12-9影响薪酬与福利的因素3组织薪酬制度的设计因为有很多因素影响到组织薪酬制度的设计， 因此，灵活性是一个最关键的考虑。组织薪酬制 度通常采用的方案包括：（1）基于技能的薪酬方案，即按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。在这样的薪

26、酬制度下，员工的薪酬不是由职务头衔决定的，而是员工的技能决定的。研究表明，与服务型组织和追求技术创新的组织相比，这种薪酬制度更适用于生产型组织。（2）浮动工资方案，即个人薪酬取决于其绩效水平。在这样的薪酬制度下，员工的绩效水平与薪酬直接挂钩，从而可以达到有效的激励员工的目的。组织在设计薪酬制度时，不论管理者采取何种方案，要注意保持薪酬制度的灵活性。不 论管理者采取何种方案，都必须建立一套公正、平等和具有激励作用的薪酬制度，以确保组织 能招聘到并保持富有生产力的员工队伍。九、职业发展1. 职业的定义职业是指一个人在其一生中所承担职务的相继历程。2. 职业发展常用的方式（1）职业生涯的阶段一个人的

27、职业生涯通常可总结为五个阶段： 成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和 下降阶段。（2）过去的职业发展方案职业发展方案以往通常是组织为帮助员工在一特定组织中能使其职业生涯得到发展而设计的。职业发展方案的核心部分就是提供有关的信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。同时，职业发展也是组织吸引和保留技能娴熟人才的一种手段。举例：微软的技术与管理双通道设计（3）当今的职业发展观念在当今的工作环境中，组织变革的范围越 来越广，已经导致了职业发展概念的不确定性。减员、重组和其他组织调整措施，带给我们一 个关于职业发展的重要的新结论：员工个人， 而非组织，要对其自己的职业生涯负责!员工 个人必须准备

28、好采取一些必要的措施发展自己 的职业。员工必须承担起设计、指导和开发自身职业的责任。3无边界职业生涯无边界职业生涯是从员工个人的角度而非组织来考虑职业发展的，强调以就业能力的提升替代长期雇佣保证，使员工能够跨越不同组织实现持续就业。个人所要做的第一个关于职业的决定就是职业选择。理想化的职业选择，能使个人在想要从生活中得到的兴趣、能力等与市场的机会之间保持最佳的匹配。图表12-10列示了作为管理者取得职业成功的一些建议。图表12-10管理者职业成功要领十、人力资源管理当前面临的问题1精简机构的管理（1）精简机构，是指有计划地减少组织 中的工作岗位。当组织的员工过多（可能发生 在市场份额下降、增长过猛、管理不当时）时，提高利润的一种方法就是裁员。（2）管理措施开诚布公地进行交流至关重要。应当尽快要解雇的员工，留任者也应当了解公司新的目标和预期，弄清楚他们的工作发生了怎样的变化以及未来会怎么样。对待员工。组织在一定时期内提供一定形式的解雇金和福利，确保他们遵守相关的法律帮助员工寻找工作。管理留任者。管理者可以安排员工与咨询人员交谈，还可以组织群体进行讨论，或向员工表明他们对公司是重要的，来减轻由于裁员带来的压力。2劳动力多元化的管理（1）招聘。促进劳动力多元化要求管理者拓宽其招聘渠道。不是每一个组织都会有足够的员工资源，通过现职员