从理念到行为,从行为到习惯—企业文化落地与行为规范.ppt

1、,-企业文化落地与行为规范,从理念到行为，从行为到习惯,香港资深企业管理专家香港致信国际企业咨询机构高级合伙人；长沙致信管理培训学校校长；中国职业经理人CCMC认证高级讲师；世界劳工组织（ILO）高级SYB创业培训师。,主讲：王继前教授 （香港）,课程大纲,第一讲 企业文化是什么,第二讲 企业文化建设七步循环路径图,第三讲 企业文化落地四步法,第四讲 行为规范与组织文化的关系,第五讲 如何建立高效的行为规范,序言:从一则小故事看文化的“柔软”与“刚硬”,老子 “满齿不存，舌头犹在”,组织文化这恰如征途中的流水虽然柔软，但面对当道的山石，它却能穿山破石，最终把山石都抛在身后； 穿行的风虽然虚无，

2、但它发起脾气来，也能撼倒大树，把它连根拔起。,第一讲 什么是企业文化,一、什么是企业文化,企业文化是企业的宗教； 企业文化是企业的习惯； 企业文化是企业的灵魂。,宗教组织有“四宝”,一个精神领袖； 一个培训交流场所； 一本小册子； 一群培训师。,视频欣赏：从“亮剑”看组织文化,二、关于文化的两个常用的比喻,洋葱的比喻 文化层次论：表层、中层、核心,物质文化,制度文化,精神文化,中间层为制度行为文化，包括组织规章制度、人际关系以及管理活动。,表层为物质文化，包括，组织环境、组织器物、组织标识等等。,核心层为精神文化或理念文化， 一般包括组织价值观、组织精神、 组织道德、组织宗旨、组织使命 和组织

3、目标。,MI,BI,VI,冰山的比喻文化的显性部分与隐性部分,具体行为,观念 行为标准,共有价值观 宗旨,三、企业文化建设与落地的“五大困惑” ：,1.创意好，落地难； 诊断1: 拿来主义，水土不服。 解决方案：做我们自己的文化。 诊断2: 繁文辞藻，曲高和寡。 解决方案：做简明易懂的文化。简单的力量。,企业文化建设与落地的“五大困惑”,2. 口号多，动作少； 诊断1: 放之四海皆准的口号多，针对性内容少。 解决方案：找出自己组织的DNA，设计和而不同的语言。 诊断2: 口号空洞，员工没有行动准则。 解决方案：作出理念转化行为的标准，设计检查的行为节点。,企业文化建设与落地的“五大困惑”,3.

4、 上面热，下面冷； 诊断：老板的文化没有转化为员工认同的价值观。 解决方案：加强文化的宣贯培训。 诊断：机制和激励不到位。 解决方案：自上而下与自下而上相结合，虚与实相结合。,企业文化建设与落地的“五大困惑” ：,4. 文化制度两张皮； 诊断：你倡导的与你要求的是两回事。 解决方案：文化与制度并轨运行，文化牵引制度，制度体现文化。,企业文化建设与落地的“五大困惑” ：,5.员工行为规范难。 诊断1：人性的弱点- 怀疑、游离、逃避 解决方案：刚柔并举，扶正祛邪。 诊断2：不知怎么做 解决方案：加强制度的结构性建设，清晰流程，落实监督，正反激励。 诊断3：不清楚标准 解决方案：建立标准，标准，树立

5、典型,第二讲 企业文化建设七步循环图,致信企业文化建设七步循环路径图,第一步 诊断 辩形,文化诊断的维度： - 企业的性质-国有、民营、家族、股份制 - 企业的发展阶段 - 企业的血缘、地缘影响 - 行业特征 - 领导人及核心团队的性格特质等,第二步 提炼 提神,如何提炼？ 更高、更远、突破局限,范例分析：欧德尔公司的使命,REVEAL THE INVISIBLE. 揭示无形。 其使命的特点为强调视觉，通过研究、开放和创新来扩大生活、安全甚至一个时代的范畴的承诺。 哲学和社会的特性、不自我制约。,第三步 突破 点睛,文化图腾,第四步 规划 塑形,第五步 建设 造血,建体系 理念体系（MI） 识

6、别体系（VI） 行为体系（BI） 构机制 激励机制 奖惩机制,第六步 传播 入脑,文化宣贯与传播的“三化” 精神人格化、理念故事化、事件案例化 传播方法 传播途径 传播频率 传播效果评估,第七步 行动 归心,致信企业文化“四到”境界,脑到,心到,人到,神到,知道,领会,行动,内化,检验企业文化建设的三个标准：,1、知不知道- 与文化宣导有关 2、认不认同- 与培训有关 3、做没做到- 与监督检查机制有关,健康的企业文化的测量维度, 鲜明的社会责任感 高尚的经营动机 持续发展的价值观 诚信为本的原则 能合理处理组织利益与相关者利益,第三讲 企业文化落地四步法,企业文化落地难的几个问题,想的与说的

7、两张皮，说的与做的两张皮； 企业文化“空心化”； 企业文化“标识化”； 企业文化“娱乐化”；,解决文化落地的出路,从理念到行为，从行为到习惯。 企业文化是企业行动，是企业习惯。,员工接受组织文化的心理以及行为改变的过程,和谐奖评选,开始,假设,不吃亏,文化制度,考核评价、报酬制度显示参与评选、考评不会吃亏,反应,半信半疑,验证,尝试一次,结果,未吃亏，将信将疑,长期验证,确信并影响 其个人行为,认同理念,自动自发,高度认同 文化固化,文化形成,利益保证,知道做到 做到什么程度? 从有意识到无意识 文化形成,新员工接受组织文化的四部曲,遵从 循规蹈矩,认同 心悦诚服,习惯 习以为常,内化 天人一

8、体,企业文化落地的四部法,一、组织保障 文化落地是“一把手”工程 老板一定要成为企业文化的旗手和第一推手，并指定专人负责，长抓不懈。,二、强化培训,通过反复培训来宣贯理念文化。在“相信”和“坚持”上下功夫。知道没有力量，相信才真正有力量。相信只是开始，坚持才是终点。通过培训，让理念文化入脑、入心。,案例分析：蒙牛的企业文化培训,系统培训,培训 层次性,形式 生动性,落实 强硬性,太太军团 培训,1,2,3,4,三、营造氛围,通过可视（VI）、可听（歌曲）、可讲（故事）、可动（活动）一系列措施，营造文化氛围，促进组织成员从理念到行为，从行为到习惯的转变。,四、固化于制,用制度、机制来反映文化理念

9、，用企业倡导的理念来淘汰、激励、选拔员工，形成人力资源的相关制度，尤其是人事和激励约束机制，实现文化的“硬”化。通过制度使企业文化得到强化、固化于执行，形成制度是观念、行为、习惯产生的土壤。,小故事：猴子与香蕉,第四讲 行为规范与组织文化,行为规范,概念：即行为的标准、准则或规则，是一定的社会组织要求其成员共同遵守的行为要求。,荀子论行为规范,荀子：“规矩诚设矣，则不可欺以方圆” 有了圆规角尺，就有了方圆的清晰标准。引申来说，意思就是，有了行为规范，就一定按行为规范来执行，不讲价钱。,（一）行为规范的“三性”,行为规范的文化性； 行为规范的行业性； 行为规范的约束性。,案例分析：韩国男足教练希

10、丁克困惑,当希丁克在韩国执教九个月后发现，在最关键射门前的传球中，即使年轻的球员站在比较好的射门位置，传球的球员也会把球传给年长的球员去射门。足球进球率很低，一场比赛，往往一个球就决定胜负。如果由于在最好的时机错失机会，是令人痛心的。 韩国和中国一样是儒家文化的国家，上下尊卑，尊老爱幼在儒家文化里根深蒂固。在儒家的文化里，年轻的尊敬年长的是美德，也是社会推崇的行为规范和价值观。但是，在希丁克看来，这文化“美德”成为其足球团队在世界竞争中的障碍。如果你是跨文化管理顾问，会给希丁克提出什么建议？ 希丁克是这样做的：1、把团队中五名27岁以上的队员找来，让他们“授权”给年轻的队友，年长的五名队员一致

11、同意在射门前，年轻的队员“有权”把球传给其他处于比较有利射门的年轻的队员；2、让队员带上帽子和头巾，减轻辨别能力，从而提高传球效率；3、让年轻的队员直呼老队员的名字，提高队员之间的“平等”。 结果众所周知，韩国足球队一鸣惊人。,（二）行为规范的特点,行为规范是企业核心价值体系的具体体现 由于行为规范是建立在企业理念基础之上的，对企业全体成员具有引导、规范和约束的作用。行为规范是一种价值判断和行为准则，引导和规范企业全体成员可以做什么、不可以做什么和怎样做，体现了企业理念所倡导的价值观念和理想追求，是企业理念具体化的表现。,（二）行为规范的特点,2. 行为规范具有良好的群众基础 由于行为规范是企

12、业广大成员通过具体的经营活动、业务交流、生产管理实践、教育宣传活动、生活方式等自觉流露或表现出来的习俗、风格、行为模式和约定俗成的规范要求，具有良好的群众基础，易于流传和模仿。,（二）行为规范的特点,3. 行为规范具有广泛的共识性 由于行为规范是企业内部一种普遍的价值判断与行为要求，具有良好的群众基础，因此容易得到企业群体员工的广泛共识。,（三）行为规范的表现形式,1.企业行为准则 企业行为准则，是建立在企业理念基础之上的、规范企业全体成员行为的标准、准绳，是规范企业全体成员在工作中、在商务活动中代表企业履行职责、行使权力时所应遵循的基本指导原则，它为企业处理内外各种关系提供了方向性指导。企业

13、行为准则以企业整体作为约束对象，是对企业全体成员行为的总要求。企业行为准则的建立，服从于企业核心价值体系，服从于企业整体目标。,（三）行为规范的表现形式,2. 企业伦理道德标准 企业伦理道德标准，也称“企业伦理”或“企业道德”。企业伦理道德标准对内规范企业与企业全体成员之间的伦理道德行为，有利于在企业内部建立和谐有序的人文关系；对外规范企业与客户、与供应商、与政府、与社会之间的伦理道德关系，有利于企业经营发展，有利于企业承担社会责任； 例如，企业注重环境保护，既是国家的要求、环境发展的大趋势，又是企业自律的一种行为、责任和道德观念。,（三）行为规范的表现形式,3. 企业礼仪规范 企业礼仪规范，

14、是企业及企业全体成员处事、交往过程中对言行举止的规范性基本要求。 案例：沃尔玛的十英尺规则,行为规范与组织文化的关系,理念只有转化为管理层面、行为层面，它才会体现出意义和价值。,应用,传统,梦想,理念体系,行为体系,形象体系,核心 价值观,企业 精神,使命,愿景,经 营,管 理,营 销,企 业,员 工,管 理 者,标 志,应 用,环 境,文化体系框架图,企业文化与行为规范的逻辑关系,从理念到行为，从行为到习惯。 习惯的形成与改变。,互动小游戏：合掌,如何将行为变成习惯的五部曲,怀疑到相信 理念到行为 短期行为到持续行为 持续行为到自然行为 自然行为到日常习惯,行为规范在企业的实践意义,1规范行

15、业秩序，促进行业秩序化 2培养职业素养，修炼员工职业化 3规范工作行为，加强工作标准化 4贯彻企业文化，实现文化生活化,案例:“三大纪律八项注意”对军队建设的重要意义,第五讲 如何建立高效的行为规范,一、行为规范建设的三大难点,文化因素 清谈文化、坐而论道 价值排序：情-理-法 模糊思维，缺乏量化 思维,制度建设的结构性缺陷 制度建设的三大结构：321 123 - 制度要求条款 - 实施执行细节 - 检查监督程序 制度的执行必须要有可操作的执行细则配套，必须要有严密有效的监督检查程序作保障，三者 缺一不可，其中监督检查程序，是制度化管理的核心环节，执行细则要重于制度要求条款。,规章制度,员工不

16、得接受客户的礼品和宴请。,具体的规定为：不得接受20支香烟以上、100克酒以上的礼品，20元以上的工作餐。,一、行为规范的三大难点,3. 漠视程序管理 中国人做事随意、马虎、爱走捷径的劣根性。 程序管理工作，归纳起来有4 个主要方面： 比较固定的或天天要做的工作程 序化 例行性工作A周期性工作的程序管理 例行性工作B经常性工作的程序管理 非例行性工作的程序管理,二、行为规范建设之路,如何实现行为规范的效果最大化？,1. 领袖驱动, 领导要以身作则 领导是组织行为文化的最佳推手 领导要做组织文化宣导的牧师,领袖 要以身作则,领袖是 企业行为文化 最佳推手,2、正反激励法：,正：评优活动，树立榜样

17、 反：黄牌警示，红牌重罚,激励的妙用,责任要一对一，奖惩要一对多。第一时间兑现。 罚的心服口服。 奖惩的顺序：奖由公司提出来，罚由员工自己提出来。 奖从下至上，罚从上至下。,奖惩制度,国际通用的“1855”规则。 即全公司员工按100%计算， 年终时对其中10%员工进行重奖， 对80%的员工进行正面肯定， 对5%的员工进行批评， 对5%的员工予以解聘。,热炉效应与规范的刚性, 即刻性 预先警示性 广泛适应性 彻底贯彻性,“高压线”管理,一个发生在美国哈佛大学的真实的故事： 哈佛大学的理念是：让校规看守哈佛，比用其它东西看守哈佛更安全可靠。,3、环境营造,破窗效应,破窗理论由来 美国斯坦福大学心理学家菲利普辛巴杜(Philip Zimbardo)于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗