直线经理的人力资源管理教材(PPT 82页)

1、直线经理的人力资源管理,郑利锋 2013年9月13日,有利培训进行的观念,保持会场宁静。 珍惜时间，尊重时间。 会场内请勿随意走动、交谈及吸烟。 关闭移动电话，或开至静音状态，待休息时再使用。 充分休息，保持最佳状态。,Contents,人力资源管理的现实困境,困境产生的核心因素和策略,“杨三角”组织能力的理论模型,三大支柱之间匹配,两个原则：平衡（balance），3个支柱一样强；匹配（alignment），3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。,建立组织能力的重要HR杠杆,组织能力应用典型案例,案例,波特曼.丽嘉酒店,休息一下,HR组织结构和功能的不断完善,老板个人管理时代！ 有HR

2、功能，无HR组织！,HR组织结构的演变,人事部时代！,HR组织结构的演变,人力资源管理分层时代！,人力资源部经理,招聘,培训,考核,薪酬,员工 关系,常驻XX事业部,常驻XX子公司,常驻XX研究院,HRBP的缘起和职能定位！,角色认知误区,缺位,越位,错位,高层管理者 人力资源部门 各业务部门、职能部门 员工个人,谁对人力资源管理负责,部门化人力资源管理,企业人力资源管理六大运行系统,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核

3、方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,休息一下,人力资源管理实务,招聘管理,人才“挤挤”,确定需求 确定岗位 确定标准 人员甄选 人员确定,1、需要吗？ 为什么需要增加人（离职、业务增加、新的岗位） 2、需要多少？ 如果要增加，应该增加多少是

4、合理的 3、什么时候需要？ 人员的到岗时间、工作的提前安排（项目计划、市场几计划、提前量）,1、新进人员计划安排做什么？ 确定一个岗位 2、岗位需要什么样的人？ 确定岗位对人员素质的要求 3、能否准确的描述岗位？ 起草一个岗位说明书，把需求标准化,明确期望招聘到的人员应该具备什么样的素质； 确定期望招聘到的人员所应该具备的技能、经验； 确定希望从何处招聘到所需要的人； 确定将来的岗位职级与薪资标准,参与到实际的招聘面试过程中，通过具体的面试交流，甄别、选拔出自己所需要的人选。 直线经理对于自己期望的把握是最直接与准确的，通过面试，可以选到最希望的人员，对以后的工作开展非常有利。,通过面谈，最终

5、确定录用人选。 在最终确定的过程中，需要进行薪酬洽谈、岗位确认，以便应聘者进入以后可以迅速开展工作。,直线经理的招聘管理职责,笔试,面试,背景调查,体检,适应性培训,测试,筛选简历,典型的人员选拔程序,打“ ? ”的简历 简历中是否存在印刷中或措词错误； 应聘者是否在简历或求职信中抱怨、责备； 应聘者的声明或自我评估是否有明显夸张； 简历本身就难于阅读 ,人员甄选方法介绍-简历筛选,面试的一般流程步骤与方法,面试准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段,应聘者 创造一个融洽的会谈气氛， 尽量表现自己的实际水平， 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件， 希望被理解、被

6、尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来单位工作,面试官 创造一个融洽的会谈气氛， 使应聘者尽量发挥实际水平， 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况，应聘岗位的实际情况和人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试。,面试目的,面试的一般流程-准备阶段,深入了解任用职位的需求标准与素质 详读应征者的相关资料 针对应征者进行初步简历筛选 做好面谈场地与时间安排 决定面谈方式 准备面试内容与主题,面试前准备-时间、场地和组织,时间和场地准备,提前与应聘者约好时间，为面试留下充足的时间，避免面试时间与其他重要工作的时间发生冲突,A,D,C,B,

7、E,F,面试的一般流程-开始阶段,寒暄并欢迎应征者 应征者简单自我介绍 闲话家常 简单介绍岗位和本次面试安排 前导问题 导入正题,面试的一般流程-正式阶段,在提问时要清楚你提问的目的 事先准备一个提问用的提纲 要采用他人能够理解的方式提问 在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题,面试提问技巧,面试的一般流程-正式阶段,面试经典提问问题,引入式问题,行为式问题,智力式问题,动机式问题,情境模拟式问题,压迫式问题,面试提问顺序 问题次序 循序发问 灵活运用,面试的一般流程-正式阶段,引入式问题：（1个问题，人人都能回答的问题） 请用三分钟时间介绍一下你自己，包括你个人的基本情况，为什么来我公司应

8、聘？你的爱好和优点是什么？ 你是从什么渠道知道我们公司的招聘的信息的？ 你应聘的XX岗位，你认为现在这个岗位工作主要难点在哪里？（对专业的看法）,面试经典提问问题,面试的一般流程-正式阶段,行为式问题：（2-3个问题，以开放式问题为主） 能不能讲一下在过去工作中最关键的成功事件？ 做的最失败的一件事？（关键事件最能代表一个人的行为特色，可以开出处理问题的技巧和EQ） 请讲一件过去工作中压力最大的事情，你是如何承受的？ 请讲一下过去工作中你带领团队做的最成功的一件事。,面试经典提问问题,行为描述式面试(Behavioral description interview),最大的好处是能透过应征者亲

9、身经历过的特定的处境，得知他们的处理方法，这有助推测其将来的行为表现,面试员将针对有关工作所需的知识技能，要求应聘者提供一些能反映这些能力的真实事例并加以描述,行为描述面试基于原理：过去的行为能够预测将来的行为,行为描述式面试(Behavioral description interview),【原理】,在面谈过程中，应尽量搜集应征者先前工作行为的资料，来估计他未来的工作表现。因此，应征者必须在回答中描述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。,行为描述式问题的例子： 请你告诉我，你在先前工作中与他人合作解决问题印象最深的一件事情？ 如果应聘者回答：“这样的事情是很多的，我基本上

10、都是和同事完成工作的，我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾，有时候我们会一起加班，大家一起很愉快。 遇到这样的回答，请问您的看法？下一步如何追问。,行为描述式面试(Behavioral description interview),Situation（背景）,Task（任务）,Action（行动）,【 STAR原则】,Result（结果）,例：你参与上一个项目开发什么产品？你在里面做的哪部分？你在项目中遇到什么问题？怎么解决的？,面试的一般流程-正式阶段,行为事件面试注意要点 面试官要进行引导，比如追问： 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人（进一步了解

11、其合作的动机）？ 你当时承担什么职责？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？,面试的一般流程-正式阶段,行为事件面试具体技巧 面试官要进行引导，让面试者按时间顺序报告 尽量使用简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且更要让应聘人员将过去而非现在的看法和行为。 如果应聘者提及“我们”，一定要问清楚是指谁，目的在于了解应聘人员当时做了什么，探寻其背后的想法。 如果应聘者在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止反问直到他平静下来。 行为面试中所提的问题，都是从工作分析中得到的，或者从能力模型中提取的能力素质，确保问题的有的放矢。,面试的一般流程-正式

12、阶段,智力（应变）式问题：（1个问题，关键是看答题的思路，而不是正确性） 逻辑思维能力 分析问题能力 透过现象看本质的能力,面试经典提问问题,面试的一般流程-正式阶段,动机式问题：（1个问题，了解价值观、求职动机） 请问是什么原因导致你离开上一家单位？ 请问你为什么选择我们公司？ 请问你在求职的更看重什么？ 针对上述三个问题或者更多的问题，需要验证回答是否一致。,面试经典提问问题,面试的一般流程-结束阶段,再一次清查是否遗漏重要问题和资料 鼓励应聘者发表或表达意见 对可能的录用人选，多加强公司印象 告诉应聘者面试后的具体流程安排 表达前来参加面试的谢意 不要轻易许诺你不确定的事情。,查询候选人

13、的工作历史 查询候选人过去的工作行为表现 收集除简历及面谈以外的信息 收集信息以补充或证实候选人提供的信息反馈,背景调查内容应以简明、实用为原则； 调查的内容，一是毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性，二是工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。,方 法,目的,背景调查,休息一下,人力资源管理实务,绩效管理与人才考核,绩效管理的水库模型,原始时代 测量阶段 外部引入监督 精细化管理 本源思考 创新思路,46,不同评估类型对评估对象的心理影响,绩效管理的定义,绩效管理是一个过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可以作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定

14、培训需求，用以改进与生涯规划，以协助主管了解不熟以改进其工作表现。 绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。,绩效管理（Performance Management）,48,绩效管理的概念思考！,1、绩效管理=绩效+管理,2、绩效是什么？管理是什么？,3、绩效和管理孰轻孰重，何为本？,4、绩效管理VS绩效考核（评估）,战略性绩效管理的系统模型,考什么？,绩效,能力,态度,绩效是什么？,能力是什么？,1、绩效的具体内容是什么？ 2、绩效是结果还是过程？ 3、组织还是个人？,态度是什么？,考核周期,年度VS季度VS月度 年度考什么？季度考什

15、么？月度考什么？,能力,态度,绩效,谁来考核？,上级直接考核 360度考核 部门间互评 综合评价法 群众评议法 外部客户评价法 第三方评价法 公示法 ,绩效管理和目标管理的关系,绩效管理的方法 目标管理 计划管理 满意度管理 走动管理 平衡计分卡 360调查 。,目标管理,计划管理,+,目标管理制定的四步骤,第一步 设定目标 第二步 订立衡量标准 第三步 计划行动方案 第四步 绩效考评 第五步 绩效面谈 第六步 绩效改善,指标设定原则-SMART原则,第一步骤 设定目标,Specific： 具体 Measurable： 可度量 Attainable： 可实现 Realistic： 现实性 Ti

16、me Bound： 有时限,推动绩效管理中直线经理的职责,第三步骤 计划行动方案,推动绩效管理中直线经理的职责,第三步骤 绩效考评,绩效辅导,绩效计划,反馈,激励,承诺,记录,沟通,奖惩,内外环境变化 年度部门主要目标及职责 指标的分解达成一致 给部属的资源及协助 形成考核表,定期开小组会议 定期提工作报告 完整追踪并记录所有数据； 通过会议提问收集讯息,正负面沟通 发现问题 找出解决方案 拟定行动计划,心理激励 物质激励 培训,绩效改进计划-改进程序,第六步骤 绩效改善,绩效改进结果评估,选择绩效改进工具,组建绩效改进部门,绩效诊断和分析,分析员工绩效考核结果，找出所在问题,绩效管理游戏,A

17、-G管理游戏,微笑曲线：五个绩效等级的正态分布,不合格,需改进,达到目标,超过要求,表现突出,绩效的结果应用,物质激励：作为绩效工资分配的依据； 调薪激励：作为调整岗位工资的依据； 晋升（淘汰）激励：作为岗位调整的依据； 培训激励：作为绩效改进和制定培训计划的依据； 荣誉激励：作为优秀员工评选的依据； 发展激励：记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展提供依据。 转岗、培训、降薪、解除合同,休息一下,人力资源管理实务,人力资源培训与员工开发,直线经理是部属的教练,应非常关注员工的职业生涯,应给与员工培训前的辅导,应在培训后聆听员工的感受,给与员工充分的学习时间,直线经理是部属的教练,直线经理需

18、要通过培训改变员工的行为。 需要关注的有：知识、技能和态度 改变行为必须关注知识、技能和态度三个层面改变起。,培育部属四大技能！,组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练,思维技能,管理是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素,管理技能,人际也是人与人相处的重要关键，也是任务能否达成的要素之一。,人际技能,什么职位，变要有称职的表现，基本体现在专业技能上。,专业技能,直线经理是部属的教练,直线经理是部属的教练,1、为什么你的部属需要培训？,2、部属的培训需求在哪里？,3、培训需求的内容是什么？,1、需求评估的结果 是否需要采用培训方式 培训什么(内容) 谁接受培训(对象) 培训的目标(应

19、用效果) 员工对培训的期望以及可能的问题 培训资源有哪些（内部与外部）,如何做工作分析？,分析工作中的主要工作和次要工作 正对工作，列出具备的知识、技能 找出关键技能和知识 利用工作说明书及工作内容调查表,如何做问题分析？,从工作问题及绩效不佳处着手 分析氛围产生的原因及归属个人能力不足的原因 选择重点需求的知识或技能 利用工作目标绩效表及问题分析表,如何做组织分析？,了解组织发展的远景及目标策略 分析配合组织发展的可能工作挑战 从未来工作挑战，找出未来需要的知识和技能 针对内部组织变革，找出员工调整心态的需求 利用训练需求调查表,如何做生涯分析？,沟通了解员工未来生涯发展期望方向 找出第二专

20、长训练需求 沟通个人发展与组织发展的配合点 利用员工自我发展建议表,常用的培训方法,在职培训 录像观摩 课堂讲授 角色扮演 行为示范 网上培训 程序化自学 经验交流 ,人力资源管理实务,薪酬激励管理,5项关键决策,薪酬管理政策,薪酬体系,薪酬结构,薪酬构成,薪酬水平,战略与薪酬,薪酬管理政策,增加薪酬构成中的激励性因素，加大对员工的激励 提供适合员工需要的福利项目，增加员工满意度 采取巧妙的薪酬支付方法，满足员工不同需求 应用多种计酬方式，激励不同层次员工 重视对团队的奖励，消除基层员工的不平衡心理 善用股票奖励形式，强调企业的长期绩效 进行薪资调查，了解薪资市场价格 阐述企业的薪酬文化，吸引和留住人才,薪 酬,福利与服务 （benefits and services）,反映的是职位或者能力本身的价值。,用来承认员工在过去一段时间内工作行为和成就的工资。,