AER鞋业公司实施ER案例分析.ppt

1、削足适履AERO鞋业公司实施ERP案例分析,概 要,AERO鞋业公司发展历史和业绩 AERO鞋业公司发展中面临的问题 寻求解决之道 确定解决方法 实施过程和结果 问题解答 综述,AERO鞋业公司发展历史和业绩,始建于1987年，由收购了K.C.公司鞋业分部组建 创新了将休闲和运动结合的品种，并且可以低成本生产销售 生产AEROSOLES牌休闲鞋子，在高档商场非常畅销，生产扩展到意大利、葡萄牙、斯里兰卡、巴西和中国,公司销售持续增长，1998年销售额上升到1.5亿美元,在其11年的历史中第一次年增长率大于30% 首席执行官Jules Schneider被鞋业周刊命名为年度人物。 计划2003年销

2、售额增长到5亿美元,AERO鞋业公司发展中面临的问题（外部）,鞋业市场增长缓慢，从1995年到1996年只增长了1，这种增长放缓至少持续到1998年 其他公司销售仿造AEROSOLES专利的畅销货 反侵犯商标和专利的大部分官司都败诉,AERO鞋业公司发展中面临的问题（内部）,内部严重的管理问题，尽管销售额持续增长，但公司无论业务，还是管理的所有的决定都由Jules Schneider一人决定 计算机系统FOOTWORKS使用了十年，已经没有能力处理迅速增长的销售量带来的大量数据,公司需要使其电脑设备现代化,以便处理大量的业务 公司需要增加资源，使得公司的销售增长时能够满足公司的需要.,寻求解决

3、之道,解决外部问题的办法是将销售额的5用于电视广告 聘请一个能够振兴该公司所必备的经理班子。1997年聘用了Richard Morris作为执行副总裁, 聘用了Jeffery Zonenshine作为公司副总载以及首席信息官 调查企业资源计划系统ERP，将财务、销售市场和库存一体化, 使得公司能够更好的控制和制作可靠的财务报告。 实施ERP系统可以使公司有一个良好的机会进行业务方面的重大改革, 使首席执行官Jules Schneider脱离繁重的日常事务,确定解决方法,针对老系统的问题，明确引入全新的ERP 聘用了一家纽约咨询公司TIS记录和诊断AERO公司的需求,并帮助该公司准备RFP 发出

4、RFP, 征求ERP系统的建议书 选用开放式结构的R/3做为ERP的软件，采用SAP公司推荐的ASAP工程实施规范。 采用SAP公司鞋业解决方案APS 筛选SAP有经验的从事鞋业及相关行业的合格人选 举行了三次R/3的展示会，最终确定采用R/3上的AFS,实施过程任务和时间,1998年3月30日，项目开始实施 聘请TIS公司记录需求，制作并发出RFP 初步选定R/3，并演示论证 1998年4月7日，进行了演示 1998年4月14日，第二次演示，不够成功 1998年4月16日，访问成功用户 1998年5月8日，演示成功 项目确立，预算为320万美元 开始实施，聘请RAE咨询公司 项目小组由Ric

5、hard A Eisner咨询公司五名工作人员和AERO公司11位工作人员组成，分成6个小组， 1998年7月21日召开项目小组全体成员会议 预计1999年2月项目投入使用。,实施结果,AFS出了问题, 其中很多新编程代码从来没有在生产环境中被使用过的，而且由于鞋业的独特性和复杂性使得AFS很难开发出来 尽管咨询公司的职员对R/3比较有经验，但不熟悉AFS 1999年1月初AERO公司放弃了AFS和R/3，而签订了购买JBA的合同,放弃R/3项目的表面原由,ERP项目要消耗公司的大量资源和资金。而且ERP的实施非常复杂, 以至于许多公司都证明实施是非常困难的。很多公司都放弃了R/3的实施，如A

6、lcoa,Dell,Nec ERP系统将带来公司组织结构的剧大变化，但该项目成员经常出差几乎不可能同时召开全体会议，这样造成不能明确成员之间的分岐以及互相的依赖性, 而且也没有机会进行公司组织结构的有效调整,放弃R/3项目的表面原由（续）,由于鞋业的独特性和复杂性使得AFS很难开发出来，同时AFS包含很多新的从来没有在生产环境中被使用过的编程代码，增加了风险 历史上，R/3中的AFS尽管被开发出来，但许多公司试图实施这个系统时都失败了，从而被迫转向其他系统,小结,这是一个企业信息化过程的典型案例 企业领导人追求高速发展，对信息系统寄予厚望，但又过分专注业务，不能真正参与企业信息化改造 产品和服

7、务提供商出于自身利益的考虑，往往会误导用户，用户方需要具备真正的评价能力,问题解答概要,AERO公司价值链和竞争力分析 ERP是解决AERO公司遇到的问题的好方法之一 采用R/3和AFS看来不错，但。 AERO公司实施R/3项目的组织结构问题和技术问题 AEROsoles，Eisner，SAP在项目失败中的责任。,案例分析中用到的术语,价值链 组织、组织结构 传统式，扁平式 企业重组和持续改进,ERP：企业资源计划 SAP：全球排名第一的ERP产品厂商 R/3： SAP 提供ERP产品，是目前ERP的最流行的开发平台，市场占有率达34%。 AFS：（ 鞋业解决方案）模块，在R/3平台上运行。

8、ASAP ：由SAP建议的快速ERP实施方法。,管理技术术语,计算机技术术语,AERO公司价值链,内部后勤系统 仓库保管 生产 产成品仓储 外部后勤系统 市场营销 客户服务,储运系统 生产外包 后勤支撑 统一配销 定单管理 名店、专卖店服务管理,储运,生产外包,统一配销,定单管理,销售服务,内外部 后勤支撑,市场竞争力分析,现有竞争对手之间的敌对状态； 新进入者的威胁； 替代产品和服务的威胁； 买方的议价能力； 供应商的议价能力；,在运动鞋领域Reebok、Nike占有很大份额，时装鞋竞争激烈，AERO公司跨两个领域之间； 尽管有独到的专利技术和畅销品牌，但开始有同行仿造； 行业增长低迷，消费

9、习惯随时可能转向。 由于数据不及时，不能对销售商需求及时相应，对消费趋势进行分析； 由于业务系统分散，不能进行统一的储运采购；,迈克尔.波特提出的五因素模型,AERO公司的竞争力危机分析,ERP能解决AERO公司问题,信息系统与内在的价值链增值过程紧密相连 ERP是将TPS、MIS、DSS这些不同层次信息系统功能的结合，能对企业资源做高度整合。 但在具体实施规划中要有正确的认识 信息系统是实际业务系统的跟随系统 信息系统的实施成功取决于实际管理控制系统的成功 信息技术带来的革命使原有管理习惯和企业制度受到冲击,AERO 采用R/3和 AFS的原因,R/3是ERP的主流产品 开放性：开放式体系结

10、构；适应多种操作系统； 灵活性：几百个可选择附加程序； 专业性：AFS鞋业解决方案 SAP是有经验、有声誉的著名厂商 实施经验：在许多领域有成功ERP实施的经验 实施手段：ASAP节省25-50%的实施时间 比较优势：在技术、产品、服务等方面超过同行 经过AMR研究所证实,采用R/3和 AFS的风险,整个ERP软件实施难度复杂，风险大 消耗大量资金、资源 不仅是一个软件项目而是一个组织机构的变革 需要高层领导和全体员工的倾心投入 很多公司中途放弃 R/3需要做到跨平台，还增加了技术复杂度 AFS模块产品成熟度不够 试图解决所有鞋业公司问题，针对性不够 厂家缺乏开发动力，用户财力支持不稳定 有许

11、多新代码，没有在实际生产过程中实践过 成功案例大多在欧洲，管理背景不同,JBA的对比分析,成功用户少； 名气不大。,集中在AS/400小型机单一平台 本土经验，集中开发； 开发商适应用户的积极性高。,AERO实施R/3的组织结构问题,项目实施目标不统一 Schneider减少工作负担 Morris能有更准确的财务报表 Zonenshine能适应未来企业发展需要 高层对整个过程参与不足，对BPR过程中组织机构需要重大变化估计不足 AERO方项目成员工作不专一，与咨询公司虽然组成了统一的项目组，但协作成效不好。 没有分层、分步实施,AERO实施R/3的技术问题,盲目追求跨平台 AERO的老系统硬件

12、试图想集成进来，增加了技术难度，反而增加了风险。 轻信了SAP公司的“成熟经验”介绍，误以为只需要配置，没有请计算机软件公司参与。 没有事先分析因为需要BPR而导致的数据约束依赖关系和数据、数据流格式变化。 整个公司使用同一个数据库，系统粘联度提高，对老系统数据的迁移工作没有经验； 没有做很好的价值链和业务层次分析。,预算分配不合理也是导致失败原因,预算分配不合理，软件部分投入只包含了产品，没有进一步的开发预算 与咨询公司的采购合同定价方式不合理，采用固定报酬方式，双方对咨询费用的价值理解不同。 AERO公司认为，承担远远高于一般水平的咨询费用，可以弥补自身不足，咨询公司可以解决中间过程的问题

13、。 咨询公司RAE按照合同RFP实施，在遇到用户方配合上有问题时，没有更多的动力来促使项目完美。,项目失败的责任AERO,高层经理对项目准备不足； 只投入了人数，没有投入人力，致使项目成员不能专心项目任务，不能按ASAP要求进行实施； 项目费用安排不当；,项目失败的责任RAE,收取高昂的咨询费，但没有尽心尽责 对ERP实施中问题同样估计不足，没有事先对高层进行辅导； 没有调查了解AFS的发展背景，及时指出预算中应当考虑进一步定制开发。 对RFP中需求没有提出相应的详细的BPR和技术方案； 对项目控制中出现的问题没有提出改进；,项目失败的责任SAP,在投标开始阶段误导用户 隐瞒技术隐患，大量新代码没有实际现场应用经验。 在AFS产品开发阶段试图解决小批量，多成