欧索软件项目建议书.ppt

1、江苏欧索软件有限公司 管理咨询项目建议书,汇睿(中国）有限公司 二零零八年十月十一日,汇睿（中国）2008版权所有,保密及版权声明,本项目建议书仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参与此次咨询活动人员阅读。 文中涉及部分双方商业机密，未经双方书面同意，任何一方不得向第三方透露本项目建议书的所有内容； 汇睿咨询拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经汇睿咨询书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对汇睿咨询造成的经济损失，汇睿咨询保留追究其法律责任的权力。 客户阅

2、读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。,汇睿（中国）2008版权所有,前 言,本项目建议书系汇睿咨询和欧索软件股份有限公司（以下简称“欧索软件”）有关领导初步沟通的基础上，汇睿咨询对项目的理解。由于未进行针对性的深入的调查研究，不可避免地会引入一些推测和假定，因此，本建议书中观点不代表汇睿咨询对项目的结论性判断和真实建议。项目最终咨询成果可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。 在进一步沟通的基础上，仍可能对本建议书内容进行调整。 汇睿咨询愿意与欧索软件建立长期的战略合作伙伴关系，寻求共同发展。,汇睿（中国）2008版权所有,导读,一、项目背景与关键问题,二、项目咨询设计思路,三、项目实施

3、计划,汇睿（中国）2008版权所有,要实现管理咨询预期目标，欧索软件必须在清晰的战略指导下，加强内部运营能力，练好内功,欧索软件的战略目标,发展战略,企业文化,运营流程,组织结构,人力资源管理,风险控制,1、欧索软件有相对明确的发展思路和定位，公司战略层面的需求相对来讲并不迫切 2、以绩效管理为核心的人力资源管理是欧索软件的短板和当务之急 3、组织结构梳理和优化是人力资源管理的基础和前提,既是优势资源，也是压力和动力,汇睿（中国）2008版权所有,而企业管理实际上有着严密的内在逻辑，每个模块设计过程都需充分考虑系统性与彼此之间的内在逻辑性，从而形成闭环管理,战略规划与产业布局,母子公司定位与管

4、理控制关系,公司绩效薪酬管理体系,管理原理,企业现状,信息化规划,业务管理流程与制度体系建设,管理风格与管理现状,组织和岗位优化,企业文化及其形成,汇睿（中国）2008版权所有,职业发展,薪酬管理,职位评估,业绩管理,目标设定,岗位管理,业绩管理,员工管理,工作分析,岗位管理、业绩管理、员工管理共同构成紧密联系的人力资源核心体系，即3P系统，岗位管理是其最基础的环节,汇睿（中国）2008版权所有,三定与薪酬绩效的关系,岗位管理系统,岗位1,岗位2,岗位n,职业发展通道,职系1,职系2,职系n,岗位定编模型,岗位1A,岗位1B,岗位1C,能力素质模型,人员1,人员2,人员n,分类与归并,努力,绩

5、效考核系统,优秀者晋升,员工发展,薪酬管理系统,根据考核结果调整薪酬档次,根据岗位评价和能力素质测评结果确定薪酬入级,分配与保留,本项目不涉及能力素质模型和定员,汇睿（中国）2008版权所有,导读,一、项目背景与关键问题,二、项目咨询设计思路,三、项目实施计划,汇睿（中国）2008版权所有,结合欧索软件的实际情况，汇睿咨询认为应从组织结构优化和人力资源管理入手打造欧索软件的内部管理能力,梳理和优化欧索软件现有组织结构，形成简洁高效的分工协作体系 定岗定编、优化和完善岗位说明书，为提升人力资源管理水平奠定基础 设计欧索软件的绩效管理指标（KPI)体系，并制定绩效管理办法 在绩效管理的基础上，对欧

6、索软件薪酬体系进行优化设计，达到不同的业务，有不同的薪酬激励模式（如研发和营销）的目的，通过薪酬与绩效的互动来激发员工工作热情，通过员工绩效提升推动组织绩效提升 高管激励制度设计,汇睿（中国）2008版权所有,每个企业现实状况不同，基于欧索软件实际，我们确定如下三个基本原则,可操作性原则,稳健推进原则,知识转移原则,项目各个模块的设计必须以公司的实际情况为出发点, 通过项目组与公司各级人员共同的充分调研、充分论证保证方案的可操作性,项目组将充分认识到人力资源管理变革对公司的影响以及企业的稳定与和谐的重要性，坚持稳步推进、逐步到位的设计原则,在项目过程中，项目组将把方案的原理、技术毫无遗漏地传递

7、给相关管理人员，确保公司通过本项目培养和建立持续改进的能力,汇睿（中国）2008版权所有,人力资源管理诊断与规划,汇睿（中国）2008版权所有,管理诊断思路：针对企业的经营和管理状况，抓住问题的表象，挖掘公司在组织、人力资源方面的深层次问题和原因,问题一：* 问题二：* 问题三：* ,资料收集,内部访谈,调查问卷,问题发现,根源挖掘,流程问题,组织问题,薪酬体系问题,考核体系问题,* *,汇睿（中国）2008版权所有,从企业现有的人力资源管理制度入手，通过系统的分析，诊断出现有制度的问题以及由此带来的后果,招聘制度,培训制度,薪酬制度,考核制度,。,合理的地方； 不合理的地方,不合理的地方造成

8、的问题和现象,深层次的原因分析和归纳,汇睿（中国）2008版权所有,组织结构梳理与岗位管理,汇睿（中国）2008版权所有,组织结构梳理的基本思路,明晰业 务战略,确定 管理模式,设计组 织架构,岗位设计 /分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业要做什么？ 要在什么时间内实现什么目标？,企业治理结构； 总、分公司职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理,部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理,岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核,职等架构； 薪酬福利,人才测评； 能力管理,汇睿（中国）2008版权所有,岗位管理的内容包括,汇睿（中国）2008

9、版权所有,首先要对欧索软件的组织结构进行梳理,组织梳理,职位梳理,职位价 值评估,组织梳理 在此步骤中，明确企业战略对组织策略的要求。通过访谈方式与管理层沟通，以确定组织策略的总体方向。 首先对欧索软件现有组织结构的横向管理幅度、纵向管理层级进行评估，然后与管理层研讨优化公司的组织结构。 最后对各部门现有职责的完备情况、错位情况进行评估，并通过与部门负责人和管理层的研讨最终确定各部门职责。,欧索软件组织梳理建议 公司组织结构优化方案 公司领导分管及部门职责说明,工作步骤,交付成果,访谈 内部头脑风暴讨论(Brain storming) 参考同行业最佳实践(Best practice) 研讨会,

10、工作方法,岗位定编,汇睿（中国）2008版权所有,在组织梳理的基础上进行职位梳理,职位梳理 在此步骤中，我们将基于各部门职责，分析这些职责所需的关键业务能力，从而明确相应的关键角色并展开这些角色将履行的具体职责，形成每个岗位的关键职责。另外我们还将借鉴同行业职位设计的最佳实践资料，作为职位时的重要参考资料。 随后，我们将根据梳理的关键职责与公司现有职位说明书进行对比，对现有职位说明书进行修改，并补足缺失的职位说明书。 汇睿咨询将提供标准的职位说明书模板，并对梳理技巧进行培训。 最后，根据梳理的职位说明书和公司实际情况，通过与管理层研讨，设计欧索软件的职位体系。,欧索软件职位说明书汇编 欧索软件

11、职位体系,工作步骤,交付成果,资料研究 内部头脑风暴讨论(Brain storming) 参考同行业最佳实践(Best practice) 研讨会,工作方法,组织梳理,职位梳理,职位价 值评估,岗位定编,汇睿（中国）2008版权所有,在职位梳理的基础上进行职位价值评估,职位价值评估 首先，汇睿咨询将与欧索软件共同选择职位价值评估方法； 其次，汇睿咨询将对欧索软件参与价值评估的人员进行岗位价值评估的培训； 再次，汇睿咨询将与欧索软件共同选择标杆岗位进行试评价； 最后，对欧索软件全部岗位进行评价。,欧索软件岗位价值评估报告,工作步骤,交付成果,研讨会 培训 数据分析,工作方法,组织梳理,职位梳理,

12、职位价 值评估,岗位定编,汇睿（中国）2008版权所有,岗位定编能够帮助欧索软件固定编制数，并帮助取得薪酬总额数据,组织梳理,职位梳理,职位价 值评估,岗位定编,岗位定编 确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据 依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据来确定公司业务人员的人数 依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数 依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数 将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数 对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整 根据前述同样的原则，

13、将员工总数在各部门之间进行分配 在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整,欧索软件岗位编制报告,工作步骤,交付成果,研讨会 培训 数据分析,工作方法,汇睿（中国）2008版权所有,绩效考核体系设计,汇睿（中国）2008版权所有,绩效管理的内容包括,汇睿（中国）2008版权所有,绩效管理体系是激励员工的根本动力，是实现企业整体绩效的重要保证,公司的使命,公司发展战略,公司的目标,部门的目标,每个职位的责任,公司绩效,资金、人员、技术、信息支持,通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，公司的目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工 通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，公司可以及时

14、发现阻碍目标有效实现的原因，并加以解决 绩效考核的结果可以为员工的报酬分配、岗位调动、职位晋升、培训、发展提供有效的信息,绩效管理过程,部门绩效,个人绩效,汇睿（中国）2008版权所有,绩效管理体系设计的工作步骤,绩效体系设计在工作分析的基础上进行 设计阶段。 成立绩效管理小组 确定绩效指标库制定计划 收集相关信息 按照平衡积分卡原则，设定公司各层各级绩效指标 收集各部门对绩效指标的反馈意见 确定绩效指标体系 制定绩效管理制度 实施阶段,汇睿咨询将帮助欧索软件完成设计阶段的工作 欧索软件绩效考核指标库 欧索软件绩效管理制度,工作步骤,交付成果,公司历史资料研究 市场研究 同类企业研究 项目组与

15、公司相关部门、领导研讨,工作方法,设计阶段,实施阶段,汇睿（中国）2008版权所有,欧索软件绩效指标体系的构建过程,1,确定部门层级的绩效指标,2,3,确定员工层级的绩效指标,4,定位公司、部门、员工绩效指标与日常工作的联系,5,对绩效指标进行测试和修正,确定公司层级的业绩指标,设计阶段,实施阶段,汇睿（中国）2008版权所有,主要业绩指标的选择原则：结合任务目标及关键职责找到关键控制点,主要业绩指标确定的方法,确定业绩关键成功因素,使关键成功因素与主要业绩指标相匹配,确保适用性,1,2,确定每个关键成功因素对应 的主要业务指标 确保完整性 避免重复,从上至下保持一致 控制与衡量一致 从下至上

16、可获得数据,确定各部门的关键成功因素 根据关键成功因素的重要性对其进行排序 设定目标,设计阶段,实施阶段,汇睿（中国）2008版权所有,根据考核类别，设计三层考核指标体系,公司指标,通过平衡计分卡分解公司的指标，然后再分解到各个部门： 1、财务层面：销售收入、预算控制、成本控制等 2、客户层面：市场占有率、客户满意度等 3、内部运营：职责履行、制度执行、流程执行等 4、学习与成长：各类人员的培训、公司的学习能力等,部门指标,1、考核指标： 部门绩效考核指标：公司任务指标在各个部门的分解；部门长期发展所需指标；,高管指标,中层指标,员工指标,设计阶段,实施阶段,汇睿（中国）2008版权所有,除关

17、键业绩指标外，为了引导和实现员工个人发展目标和自我提升，汇睿咨询将系统构建综合考评指标体系,考核维度,绩效,态度,能力,从工作结果角度评价工作完成情况,从工作过程中表现的态度角度评价,从工作过程中展现的能力角度评价,任务绩效,周边绩效,管理绩效,协作性,责任心,积极性,能力素质,专业知识技能,纪律性,设计阶段,实施阶段,汇睿（中国）2008版权所有,绩效试点实施的主要步骤,绩效考核 管理制度,绩效目标 和计划,选择指标,绩效评估,反馈和 改进建议,设定权重,设定目标值,签订业绩 合同,分析与设计阶段（期初）,评估阶段（期末）,实施阶段（期中）,建立各层各级的当期绩效指标体系，制定绩效考核管理制

18、度和目标计划,绩效评估和反馈,绩效监控,培训和认证体系实施，中期反馈,能力发展 计划,1,2,3,4,5,绩效培训,绩效认证,6,7,8,9,10,绩效管理主要依靠欧索软件在项目结束后实施，汇睿咨询在项目结束后，提供绩效实施辅导,汇睿（中国）2008版权所有,业绩评估的结果作为确定员工绩效工资（浮动工资）部分的依据,一般情况下：,本考核周期的绩效工资 = 绩效工资基数 当期考核结果,由当期考核得分转化而来,设计阶段,实施阶段,汇睿（中国）2008版权所有,能力潜力 可简单地描述为“有能力晋升” 可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质,业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成

19、就,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%,对于业绩评估的结果，我们建议采用下面的矩阵来决定不同考核结果人员未来的使用方向,举例,表现尚可者 保留原位,失败者 淘汰出局,中坚力量 进入下一个发展机会,表现尚可者 考虑发展,超级明星 规划多重快速发展步骤 确保有足够的薪酬,中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,业绩不佳者 给予警告，提供有针对性的发展支持,低,中,高,高,中,低,汇睿（中国）2008版权所有,薪酬管理体系设计,汇睿（中国）2008版权所有,薪酬管理

20、的内容包括,汇睿（中国）2008版权所有,薪酬管理体系设计的三个步骤,薪酬体系设计在职位价值评价的基础上进行 确定薪酬水平。 根据公司战略、历史水平、市场因素等的研究，结合欧索软件支付能力，确定总体薪酬水平。 确定各岗位的薪酬水平。 确定薪酬结构。 根据不同职系的特点选择薪酬要素，设计适用的薪酬结构。 综合考虑能力、知识、历史贡献等因素的在薪酬结构中的体现。 进行薪酬试算及员工代入。 根据定岗定编情况对薪酬进行试算，确保薪酬总额的控制。 将现有员工情况代入薪酬体系进行试算，并进行总体平衡，确保薪酬方案的可行性。,欧索软件薪酬管理制度 欧索软件薪酬试算表,工作步骤,交付成果,公司历史资料研究 市

21、场研究 同类企业研究 项目组与公司相关部门、领导研讨,工作方法,汇睿（中国）2008版权所有,第一步，确定薪酬水平（1）,根据欧索软件当前的发展阶段和战略目标确定可能选择的薪酬水平,汇睿（中国）2008版权所有,第一步，确定薪酬水平（2）,确定适用于欧索软件的薪酬策略,汇睿（中国）2008版权所有,第二步，确定薪酬结构（1）,选择薪酬要素,汇睿（中国）2008版权所有,第二步，确定薪酬结构（2）,并根据各类岗位的特点确定各要素间的基本比例,工作的可客观衡量性,高,低,较为平衡的比例,较高比例的奖金,较低比例的奖金,较为平衡的比例,小,大,工作的职责,变动薪酬,固定工资,变动薪酬,固定工资,变动

22、薪酬,固定工资,变动薪酬,固定工资,60,40,50,50,20,80,50,50,汇睿（中国）2008版权所有,第三步，薪酬试算（1）,330,1,3,7,6,55,260,4,10,9,8,7,5,3,30,6,人数,薪酬架构（万元）,低,中,高,组织,级别,1000,10,24,42,30,220,600,150,总计,2076万元,销售收入 销货成本 = 毛利润 人员费用 其他费用 = 净利润,薪酬制度示例,汇睿（中国）2008版权所有,未来员工基本工资的上调将来自于同一档次内的工资上升或由职级晋升所带来的档次上的变化,每年末按该年度员工的工作表现以及工作能力评价，对岗位工资进行调整,

23、随着人员级别上的晋升，工资将进入上一水平，其工资水平将得到更大的上升空间,汇睿（中国）2008版权所有,通过以上工作，将会帮助欧索软件建立以岗位价值为基础，结合个人能力，并与员工绩效挂钩的工资体系,员工个人能力,员工岗位价值,具体的薪酬级别,薪酬级别范围,以岗位和绩效表现为基础的薪酬体系,员工绩效价值,月收入,岗位绩效工资制 员工的实际薪酬由员工所在岗位价值、个人努力和其在岗位的绩效表现确定： 员工的岗位决定其薪酬波动范围 员工的个人能力决定其薪酬的级别 员工的绩效决定其浮动薪酬的高低和晋级与否,岗位评价体系（事）,员工评价体系（人）,绩效工资,岗位工资,奖金,岗位价值评价,个人绩效评价,福利

24、保障,价值评价体系,薪酬单元,汇睿（中国）2008版权所有,长期激励方案,汇睿（中国）2008版权所有,针对核心团队构建有竞争力的中长期激励机制是欧索软件培育持续竞争优势的关键举措,留住精英,吸引精英,培育精英,激励模型,核心团队中长期激励,为最优秀的人才提供最优厚的待遇,按照价值贡献大小进行利益分配,最优厚的待遇必须产出最出色的绩效,汇睿（中国）2008版权所有,市场通用的长期激励计划有如下几种,汇睿（中国）2008版权所有,方案设计大致有如下几个步骤,确定激励对象,1,2,设定业绩考核配套指标,3,设置获取激励收益的方式,4,确定激励数量及比例,设计特殊情形下的调整规则,5,设计组织保障,

25、6,汇睿（中国）2008版权所有,1.确定激励对象,价值贡献： 鼓励核心团队和骨干,激励对象,忠诚度： 鼓励员工长期服务,激励对象的确定，主要从两个维度来选择，一个维度是价值贡献，与岗位价值相联系；另一个维度是员工忠诚度，与员工服务期限相联系 激励对象人数的选择最主要的是考虑如何兼顾激励效果和激励成本。参与人数多，则企业成本也高，但是激励效果会比较好。反之，参与人数少，则企业激励成本会下降，但激励效果也会跟着下降。 另外，还必须考虑企业的发展需求，对企业有重大贡献的业务骨干和技术骨干加以激励，企业必须权衡其实际承受能力和激励需求对激励对象人数加以最终确定。,华为的股权分配评定要素：可持续贡献、

26、岗位价值、工作能力、对企业的认同度、个人品格,汇睿（中国）2008版权所有,2.确定激励数量及比例,总体薪酬水平的外部公平性,首先应对总体薪酬水平进行调整，实现薪酬水平的外部公平性和竞争力 其次在欧索软件现有薪酬体系的基础上确定用于中长期激励的虚拟股票或业绩单位总额 对于虚拟股票方式来说，与虚拟股票相对应的激励总额来源可能是分红，也可能是企业估值净增加额的一定比例，也可能是净利润增加额的一定比例， 对于业绩单位方式来说，总额来源可能是直接将薪酬增量部分转为业绩单位，也可能是将现有薪酬体系当中的一部分和增量部分一起转为业绩单位，也有可能是明确某一指标的一定比例 每位激励对象的激励比例要综合考虑价

27、值贡献和员工忠诚度，一方面要能够突出关键的激励对象，另一方面要对员工形成正确的引导方向,用于激励的虚拟股票或业绩单位总额,每位激励对象的虚拟股票数量或业绩单位金额,汇睿（中国）2008版权所有,3.设定业绩考核配套指标,指标的选择一方面要考虑集团的要求，另一方面要与欧索软件当前发展阶段的特性相适应,营收/l利润增长指标,营收/利润质量指标,净资产收益率指标,净资产/估值增长指标,国有资产保值增值指标,业绩考核配套指标,汇睿（中国）2008版权所有,4.设置获取激励收益的方式,备选方式,.,备选方式,当年满足条件即可提取一定比例，余下部分逐年按照考核结果分批次提取,备选方式,每年满足条件后提取一

28、定比例，余下部分逐年分批次提取,备选方式,设定一个期限，期间不提取，期满之后一次性提取 优点是有利于长期发展，缺点是激励感不强,备选方式,当年满足条件，当年获取激励收益 优点是可以尽快拿到激励收益，缺点是容易诱发短期行为，不利于长期发展,汇睿（中国）2008版权所有,5.设计特殊情形下的调整规则,在激励计划未到期之前发生工作调动时， 如果是在公司内部不同岗位之间调动，是否进行相应调整； 如果从公司内部调离公司如何确认激励收益 激励对象劳动合同期满前辞职、或因过失被公司辞退、或劳动合同期满时任何一方不再签约时，如何处置未提取的收益 激励对象因退休、合同自动解除、非过失性辞退而离职的，如何处理 激

29、励对象因协议解除劳动合同而终止与公司的聘用关系时，如何处理 激励计划未到期之前被终止时，未提取的激励收益如何处理 公司发生合并、分立时，未提取的激励收益如何处理 公司控制权发生变更时，未提取的激励收益如何处理 具备实施未来成熟阶段方案时，现行方案如何与未来方案进行对接,激励方案应当就如下情形设计调整规则：,汇睿（中国）2008版权所有,6.设计组织保障,公司应设立薪酬管理委员会，管理有关中长期激励的重大事宜，以保证激励过程和结果的公平、公正 在人力资源管理职能中明确中长期激励的管理职能，视情况决定是否设立独立的岗位来履行相关职责 明确中长期激励所涉及的相关工作流程，以保障相关工作能够有序开展,管理机构,组织保障,管理流程,汇睿（中国）2008版权所有,培训体系规划,汇睿（中国）2008版权所有,一、培训体系调研培训体系调研要达到的目标,目 标： 了解