培训课程：从专业人员走向管理.ppt

1、1,从专业人员走向管理,世界500强企业培训课程,2,第一天：管理初步,3/74,从专业人员到管理高手的成功实例,世界首富比尔盖茨软件开发员出身 今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。 企业管理大师杰克韦尔奇电气工程师出身 他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。,4,从专业人员走向管理,第一部分：从哪里来？到哪里去？ 影响专业人员转变为管理者的因素,5/74,1、从技术员到管理高手的外部因素,许多管理职位需要专业人才 要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己

2、成为某个专业领域的行家。 专业领域不断细分 社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。 专业人才渴望成功的观念 “学而优则仕，技而优则管”! 熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理者的前提条件。 第一，“内行管内行”。 第二，“留住专业技能的手段”。,6/74,2、从专业人才到管理高手的内部因素,管理型 有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们

3、向管理者转变。 专家型 专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴趣, 因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以，他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。,7/74,强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没有雄心壮志的人很难指望成为管理高手。 从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身“好武艺”也难以成功。,8/74,3、导致专业人员到管理失败的因素,未能发展专业技能 缺乏管理的技能 缺乏管理的素养,9/74,3、导致专业人员管理失败的因素A、未能发展专业技能

4、,学习力： 学会认知 学会做事 学会共处 学会生存 知识储备+工作运用=就业 就业中+总结提高+学习力=能力 就业+能力+机遇=业绩,10/74,3、导致专业人员管理失败的因素B、缺乏管理的技能,缺乏计划与决策的能力 一个成功的计划必须具备以下条件： 创新性,可行性,全局性,预见性,勇气 计划失败的几种情况 守旧,唱高调,鼠目寸光, 胆小鬼,怕死鬼,无知,11/74,目标的原则SMART,明确 (specific) 可衡量(measurable) 可达到(achievable) 实际的(realistic) 有时间规定(time specific),12/74,3、导致专业人员管理失败的因素案

5、 例,王明是某公司新任技术部经理，去年他做了一份下一年度的工作计划，计划做得很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。 但是，该份计划在实际执行中却出现了问题。第一，实际支出大大超出了预算。第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传达不下去，而他又不敢轻易解雇那些人。第三，分派任务不明确，权力界定不清晰；更有的下属说他偏心，总是把最轻的活分给那些拍他马屁的人。 王明现在众口难辩，他不知道哪里出了问题,13/74,3、导致专业人员管理失败的因素缺乏组织与分派的能力,分 析 王明计划中的预算不符合实际情况，导致实际支出超过预算。 王明编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传达不下去

6、。 王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。 王明在分派权力时，没有明确每个员工具体的责权范围，导致员工承担的责任和权力不一致。 王明在分派资源时，也不够平衡合理。 王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。,14/74,3、导致专业人员管理失败的因素缺乏领导与激励的能力,我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白： 我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令不当一回事。这是为什么呢? 我总是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可以做得更好。 在工作上，我总觉得下属对我“当面一套背后一套” 我做管理的原则就是 “

7、黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的啊! 对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎样办好，说了伤感情，不说又不行。怎么办才好呢? 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。 我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!”的借口和他讲价。这样一来，我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现他们越来越不信任我了。 不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。钱给得多，他们自然就会卖命地工作。,15/74,3、导致技术员管理失败的因素缺乏控制与纠偏的能力,从专

8、业人员走向管理者后,存在着两种极端的认识： 完全失控“用人不疑，疑人不用”，想让下属在工作中充分发挥出他的创造力，只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。 完全失控使员工处于一种放任自流的状态，变成了员工自己管理自己。 完全控制管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。 “员工都是不可信的。” “我的员工少管一会儿就会弄出乱子来，一定要看紧。” “我的员工都是些偷懒的家伙，一定要管。” “我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行。”,16/74,3、导致技术员管理失败的因素C、缺乏管理的素养,缺乏做管理的正确动机 小李觉得管理者不但要获得更高的薪金，还要利用权力为自己多办实事。 一

9、年前，他当上了公司的采购主管，他彻底贯彻自己“有权就用，过期作废!”的方针。在工作上，他把什么事都推给下属去做，每天上班想的就是怎样捞好处，怎样“权尽其用”，怎样去得到上司的垂青。对于部门的日常管理事务，他一窍不通!供应商管理上的真空情况在维持了一年多后终于给上级领导发现了。结果呢？,17/74,缺乏管理的素养,缺乏管理者应有的特质 以过程为主 不习惯授权 自我意识强 技术上的自我保护 处事风格单纯,18/74,4、测试：你具备管理的潜质吗?,1你的升迁除了源于你拥有丰富的专业知识以外，是否还取决于你能够与上司和谐相处呢? 2从事管理的志向，是否与你的能力、兴趣、品质、个性和目标相一致? 3你

10、是否为从事管理作过准备? 4你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的满足吗? 5当你和别人意见不合时，你是否按自己的想法行事? 6在你很忙时，如果有人耽误你的时间，你的愤怒是否会表露无疑? 7你是否意识到除了要处理好与下属的关系，还要处理好与同级管理者、与上司的关系呢? 8与工作相比你是否更注重人呢? 9你的下属是否都喜欢向你倾诉呢? 10你能很容易消除人与人之间的隔阂吗?,19/74,11你是否意识到在管理阶层中，存在着更强有力的竞争对手? 12假如你已意识到帮助别人会牺牲个人的利益，你是否仍会这样做? 13你是否习惯把工作授权给下属去做? 14你能在变化莫测的情况下灵活处事吗?你能在一时混乱

11、的情况下泰然处之吗? 15你擅长鼓励自己的下级吗? 16你在做计划或决策时，是否也能让下属参与进来? 17你是否同意不应该用同一种方式去领导下属的观点? 18你已经确定今后5-10年的奋斗目标了吗? 19当对由自己的决定带来的后果尚无把握时，你是否觉得烦躁不安? 20你是否有做时间管理的习惯? 21你认为在下属执行任务的过程中需要时时指导和监督吗?,20/74,22你是否能发挥每个下属的优势? 23你觉得自己是个全局性很强的人吗? 24你认同“结果比过程更重要”的说法吗? 25你觉得是一个自己善于结交各种各样的人，并在使用时尽可能发挥其优 势的人吗? 26你是否觉得你能信任他人，他人也能信任你

12、? 27你在公众场合是否随时注意自己的言谈举止? 28你曾从别人的立场出发寻求解决问题的方式吗?,21,从专业人员走向管理第二部分,管理基本知识,22/74,1、什么是管理,“管理是一种实践，其本质不在于”知“而在于”行“；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 管理不是等级高低，而是责任！ 彼得德鲁克,23/74,管理的三层含义,四大基本职能（核心是控制） 协调（以达到同步化和谐化） 使整个组织更富有成效地达到目标,管理一词的英文是manage，它是从意大利文manegiare和法文manage演变而来的，原意是“训练和驾驭马匹” 的意思。,24/74,管理与P D C A,2

13、5/74,成功管理的基本原则,最重要的两项：以自己的组织为荣 对工作的热忱,26/74,管理基础知识,2、管理者管理什么?,27/74,管理的纬度及内容,管理有五个维度 第一是向下管理，管理下属和团队。 第二是横向管理，管理其他部门。 第三是向上管理，管理你的上司。 第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者。 第五是自我管理。,28/74,管理人员的任务,创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体 创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西 在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求,29/74,不同管理层职能侧重情况,30/74,不同管理层技能侧重

14、情况,31/74,管理基础知识,3、管理者担当什么角色?,32/74,人际型的角色 挂名首脑的角色 领导者的角色 联络者的角色,决策型的角色 企业家的角色 障碍排除者的角色 资源分配的角色 谈判者的角色,信息型的角色 监听者的角色 传播者的角色 发言人的角色,管理者的十大角色,33/74,管理者的角色-队长兼教练,关键业务执行者(“球星”) 部门建设者(团队氛围绩效) 工作教练兼培训导师 沟通桥梁(上下部门间/内外) (不是上传下达，是承上启下) 公司发展推动者 管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理,34/74,4、管理者的认知,主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，直接影响到整个公司

15、营运效率。 部门的代表者 部门运营目标的执行者 部门士气的激励者 问题的协调者 部门的指挥者 员工的培训者 营运与管理业务的控制者 工作成果的分析者,35/74,5、 KAS模型,36/74,6、好管理者的条件,具有企业整体利益观 能有效授权且肩负责任 关心部属，给予支持与激励 有效教导且重视部属能力成长 有系统思考力，懂得抓重点 对情境变化有快速反应能力 能自我要求以身作则 面对挫折能奋战不懈,37/74,7、管理者的素质,A|主管的四大心态 B|主管的知识结构 C|主管的五大技能,38/74,7、管理者的素质-A、主管的四大心态,责任心主人翁的态度，全心投入 细致心关注细节，细节决定成败

16、忍耐力指导者，引路人 包容力爱护下属,39/74,7、管理者的素质-B、主管的知识结构:作为中层管理干部应学习什么？,职业素质提升 自我管理 工作关系 商业意识 管理发展团队 员工发展 绩效管理 团队建设和领导,有效使用资源 招牌与选拔 信息管理 财务管理 做久做大做强 项目管理 变革管理 质量与运营,40/74,7、管理者的素质C、主管的五大能力,有优良的生产或销售或设计技能 有切实执行的技能 有良好处理人际关系的能力 具有自我成长的能力 拥有教导下属的能力,41,从技术走向管理第三部分,做个有效管理者,42/74,1、什么是有效的管理者,不是天才，而是普通人 管理的基本问题：如何让普通人发

17、挥不寻常的效率而不是：如何找到天才? 成绩突出的人毫无共同点! 与众不同是达到高峰的唯一途径,智商高VS低 外向VS内向 个人魅力VS不起眼的人物 有趣VS无趣,43/74,2、有效的管理=效率+效果,效率：相同的投入取得更大得产出或者更少的投入取得相同的产出（有效的生产率） =过程和手段的有效性 =把事情做正确 效果：活动在多大程度上实现了预定目标，活动的效果如何（有效的结果） =结果的有效性 =做正确的事情,44/74,3、关键在于行动方式,不是这些人是谁，而是他们怎样行事 秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习,45/74,4、错误的理念,员工满意论 对人负责的是自己，而不是组织 没

18、有任何进步和变革是从满意中产生 指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求 组织存在的目的：特定的、单一的 领导万能论 不应四处寻找精力充沛、生气勃勃、高赡远瞩、风度翩翩的领袖 对领袖的呼唤十分危险，通过呼唤找到领袖的机会很小 不应以人是什么，应以人做什么为基础 只有下属才应接受管理 最辣手的难题是如何管理上司 管理文化论 任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的,46/74,5、有效管理者的共同之处,自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则 细致、认真地完成某些任务 系统地使用一些工具， 像工匠一样专业,47/74,6、如何做一个有效管理者?,有效管理者应遵循的7个为人处世原则 结果导向

19、：唯有结果才有意义 服从整体：管理者应眼观全局，着眼于整体，并让下属了解整体 集中精力：有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情 利用强处：利用员工现有的“优点”， 而不是克服“缺点” 建立信任：信任比激励机制企业文化管理风格都更重要 正面思维：问自己Why not(为何不)?不要说Yes，but(嗯，可是) 充分授权：给下属成长空间，让自己从琐事中解脱!,48/74,6、如何做一个有效管理者?,有效管理者必须完成的5个任务 制定少但远大的目标：局面越是困难，就越需要短期目标 组织有效实施：差劲组织征兆：管理层等级增多；不断谈论跨领域的工作 合理决策：澄清不同的意见是好决策的前提。管

20、理者的一个根本任务是决策 有效监控：控制是必需的，但必须尽量减少控制。 培育人才：自己培养人才比外部招聘更有效,49/74,6、如何做一个有效管理者?,有效管理者必须掌握的8大工具 ABC分析与系统的舍弃：管理者应该首先学会“我们不应当做什么?” 目标管理：没有目标就没有管理! 高效会议：80的经理承认：60的时间在开会，60的会议没有效率! 报告系统：阅读一分钟获得的信息比倾听一分钟多得多 岗位设置：岗位必须为普通人而设；岗位必须大些；让员工集中精力做好一件事：挑选人必须用其所长 业绩评估：用定期的沟通帮助员工成长! 预算体系：预算不仅是财务部门的工作，而是每一个管理者的工作! 个人工作方式

21、：Dont work harder，work smarter(巧干胜苦干)!,50,从专业人员走向管理第四部分,山不过来我过去 -管理者角色转换,51/74,1、主管角色转换,大部分企业都以员工的销售业绩或者技术能力作为提升的基础。 但这些明星员工往往在 角色的转换上出现问题,52/74,1、主管角色转换,所管辖的部门危机四伏，自己整天为“救火”疲于奔命 学习的知识无法转化为行动， 员工总不听话， 问题又重复出现， 这究竟是怎么啦？,53/74,你的新上司是一个比你年轻5岁，而且没有什么经验的经理。昨天她毫无意义的质问一位同事关于一个大计划的处理方案，今天又在会议上安排你做一些无意义的事情。,

22、2、主管角色转换测评,54/74,直接告诉她，你在这行已经干了十年，她的建议毫无意义 到人事部投诉 什么都不说，如果她还是不能胜任这份工作，找她上司去 给她意见，诚意跟她说你很乐意尽你所能帮助她,2、主管角色转换测评,55/74,3、专业人员与管理者之间的区别,A、管理技能方面 B、习惯 C、思维方式 D、人际关系,56/74,3、专业人员与管理者之间的区别A|管理职能,管事： 大部分时间花在专业领域： 接受他人的建议； 评价他人的表现： 预测、分析、控制成本； 具备高度的口头表达能力； 决定操作方法； 根据不完全的信息做出决策。,既管人又管事； 大部分时间花在监督和管理； 咨询、指导他人；

23、评价数据系统或方法； 员工表现重于成本； 要求具备高度的分析能力； 指导怎样使用方法； 寻求更多的数据。,57/74,3、专业人员与管理者之间的区别B|习惯,注重过程； 注重细节： 以个人为主。,注重结果； 注重大局； 以团队为主。,58/74,3、专业人员与管理者之间的区别C|思维方式,收敛思维； 算加法(2+4=6)； 量化； 古板； 科学(以事实为依据)。,发散思维； 算乘法(总想怎样做到2X4=8)； 概念； 灵活多变； 艺术(只可意会，不可言传)。,59/74,3、专业人员与管理者之间的区别D|人际关系,非黑即白(不是好人就是坏人)； 对事不对人； 单纯； 注重技术、技能。,五颜六色

24、(有好人、坏人，还有)； 对事又对人； 世故： 注重人与人之间的关系。,60/74,4、妨碍完成角色转换的原因,偏重技术，轻视人的因素 对职能理解不够 思维方式未作相应调整,61,从技术走向管理第五节,从优秀走向卓越,62/74,主管角色转换,过于天真的主管认为只要埋头苦干就行,过于世故的主管认为只要拍好马屁就灵,63/74,1、完成角色转换的有效应对方法,理解工作的差异 技术专才通常会高估管理职位的权力。 因此，首先应对新的职责有正常的心态准备。 还要认识到技术工作与管理工作之间的本质差异。 最后，应当发展管理意识 和全局观念，以便决策时能 够在经济利益、政治影响和 技术价值之间作出合适的取

25、舍。,64/74,1、完成角色转换的有效应对方法,了解公司和新的角色 最重要的是理解新的工作，界定它的具体责任、任务和要求，了解权力范围及限制。最好要求组织提供一份反映正式报告关系的组织架构图。 同时，还要设法了解非正式的影响方式 必须清醒地认识到， 公司对你的期望值已不 再是你亲自做好每一件事， 而是你能使你的团队 做好每一件事。,65/74,1、完成角色转换的有效应对方法,设法理解你的员工 管理工作成功的关键是要充分重视人的因素。要认识到人是灰色的具有多面性，非黑即白的规律对人不适用。 经理的正式权威会被下属的态度和行为所限制。 新经理还必须意识到自己是团队的 领导，要尊重团队成员，同时应

26、尽快 赢得团队成员的信任。,66/74,1、完成角色转换的有效应对方法,责任委托与任务分派 技术专才已养成了独立解决难题的习惯，不到万不得已，不愿意把工作委派给下属。同时，责任重大和时间紧迫的压力也会使他们亲自去应付那些挑战性的任务，并误认为这就是提升他们的原因。 此外，由于某些忧虑，新经理也不太情愿把任务委派给下属，如担心在上司眼里失掉存在的价值，害怕对事情失去控制，甚至怕下属负担过重等。 实际上，成功经理的最重要的工作是使团队致力于已设定的目标，以及指导各个成员最大效率地发挥他们的才能去获取团队的成功，千万别陷于事事亲力亲为的陷阱。,67/74,1、完成角色转换的有效应对方法,寻求来自上司

27、的支持 许多新经理错误地将自己与上司的关系认定为主仆式的关系，仅当上司吩咐时才会行动，甚至会尽量避免出现于上司的视野里。 设法找一位你所尊敬的成熟经理作为导师,68/74,1、完成角色转换的有效应对方法,发展有效的沟通技巧 在当今的商业环境中，成功的最关键要素是熟练而自信的人际沟通能力。即使在高技术领域，个人发展成功的原因也仅有15%是基于技术方面的能力，而85%是由于卓越的人际沟通能力。 每个公司都有其独特的传递信息的方式，正式的信息渠道形式简单而有规律，新来者易于掌握并乐于使用。但千万别忽略非正式的信息渠道，它往往更有效。 另外，你还必须与不同部门的人员 协同工作，经理的正式权威也将被其

28、它同僚的行为所限制。,69/74,1、完成角色转换的有效应对方法,谨慎改革，制定计划,70/74,2、领导能力的九项自然法则,1、一个领导者要有心甘情愿的追随者。 2、领导能力是一个相互作用的活动范围 是领导者们与追随者们之间的相互关系。 3、领导能力随着事件发生而产生。 4、领导者们不是依仗职权施加影响。 5、领导者们在组织体制所规定的程序之外工作。 6、领导能力伴随着风险和不确定性。 7、不是每一个人都愿意追随领导者的主动性的。 8、意识信息的处理能力产生领导能力。 9、领导行为是一种自我安排的过程。领导者们和追随者们从他们各个主观参照的内在框架中处理信息,71/74,3、一个杰出的企业领

29、导者必须具备的领导能力：,以变应变 眼光向外 洞察全局 有效沟通 胸有成竹,争做赢家 聚焦增长 驾驭变化 恪守价值观,还应该具备回馈社会的个人领导力, 以帮助那些不如我们幸运的人。,72/74,4、世界500强企业职业经理人的忠告,如何帮助自己的上司发挥绩效， 是经理人最重要任务 找出你帮助和妨碍了 上司的工作的地方 上司作为一个 特定的个人取得成功 上司对你授权,73/74,4、世界500强企业职业经理人的忠告,主管是 对部门的工作负责的人 对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人,74,从技术走向管理中层管理干部培训课程,讲师：李恒,谢谢大家！,75/74,第二天 管理进阶前言 分析一下自己管

30、理的部门,76/74,你在想什么？,羚羊每天早上起来的时候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否则就会被吃掉； 非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！,77/74,1、部门主管的管理：“好”与“不好”（作业）,78/74,1、部门主管的管理：“好”与“不好”,79/74,2、你的“四大心窗”应该怎样扩大呢？,80/74,2、你的“四大心窗”应该怎样扩大呢？,“重视直言不讳的人” “给下属提供良好的工作环境”,81/74,选择接近你的答案：,、下属工作不认真，得过且过； （） 、下属工作虽认真，但能力不足，效率太低； （） 、虽然下属能力很强，但不愿意工作量太大； （）

31、、下属工作很努力，也很愿意全力投入到工作中； （）,82/74,问题现象： 1.思想脱岗; 6.人员激励与培训管理薄弱; 2.工作任务的标准模糊; 7.要命的两种jiao(骄、娇）； 3.管理秩序混乱; 8.部门内外缺乏团队精神； 4.出现问题后埋怨; 9.缺乏权力与责任的统一性； 5.支持部门的配合缓慢; 10.浪费严重；,83/74,3、管理者常犯的个错误：,、拒绝承担个人责任； 、未能启发工作人员； 、只重结果，忽视思想； 、加入错误的人群； 、“一视同仁”的管理方式； 、忘记了公司的命脉：利润； 、只见问题，不看目标； 、不当老板，只做哥儿们； 、未能设定标准； 、未能自己训练员工；

32、、纵容能力不足的人； 、眼中只有超级巨星； 、企图操纵员工。,84/74,4、问题产生的原因与解决办法？,问题原因： 人的问题 1.管理人员的问题(80%) 2.员工的问题(20%) 管理的问题 1.采用管理方法的问题(60%) 2.有效理解和执行当前管理工具问题(40%) 解决问题的方法； 引入，改善员工的工作环境；,85/74,5、Q12是什么？是一种测评和管理基层工作环境的工具,1. 我知道对我的工作要求吗？ 2. 我有做好我的工作所需的材料和设备？ 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4. 在过去的七天里，我因工作的出色而受到表扬吗？ 5. 我觉得我的主管或同事关心我的

33、个人情况？ 6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8. 公司的使命/目标是否使我觉得我的工作重要？ 9. 我的同事们是否致力于高质量的工作？ 10.我的工作单位是否有一个最要好的朋友？ 11. 在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,86/74,大本营：“我的获取” 1. 知道对我的工作要求。 2. 有做好我的工作所需的材料和设备。 一号营地：“我的奉献” 3. 有机会做我最擅长做的事。 4. 因工作的出色而受到表扬吗。 5. 主管或同事关心我的个人情况。 6. 鼓舞我的发展。 二号营地：“

34、我的归属” 7. 意见受到重视。 8. 使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 同事们致力于高质量的工作。 10.工作单位有一个最要好的朋友。 三号营地：“共同成长” 11. 有人和我谈及我的进步。 12. 有机会学习和成长。,大本营,一号营地,二号营地,三号营地,Q12的核心思想是什么？,87/74,1、十二个问题中每个问题至少与四项业绩指标有联系。 2、十二个问题中有十个与生产效率有关。 3、十二个问题中有八个与利润率有关。 4、十二个问题中有五个与员工保留率有关。 5、十二个问题中有六个与大部分业绩指标有关。,Q12与经营管理的关系-,88/74,为确保员工对Q12作出肯定的回答，主管/

35、主管的四项核心工作是什么？ 选择他、领导他、激励他、培养他 把时间花在谁的身上，怎样花时间，决定当一名主管的成效。,6、优秀主管的角色与责任？,89/74,7、如何有效的运用Q12理论？,传统经验型管理： 1. 选拔一个人-根据他的经验、智力和决心； 2. 提出要求- 通过规定正确的步骤； 3. 激励他- 通过帮助他识别和克服弱点； 4. 培养他-通过帮助他学习和获得提升； 优秀管理者的眼中： 1. 选拔人时，他们重在选才干- 而不仅看他经验、智力、决心； 2. 提出要求时，他们重在界定正确的结果- 而不是正确的步骤； 3. 激励人时，他们重在发挥优势- 而不是克服弱点； 4. 培养人时，他们

36、重在帮助他寻找最适合他的位置-而不是一味往上爬。,90/74,Q12 将是通往股东价值持续增长的路径,可持续发展,实际利润增长,敬业员工,因才适用,发展优势,Q12,优秀主管,忠实顾客,股票增值,从此进入,91/74,从专业人员到管理2、管理进阶,、下属的期望,、领导力,、提高自己的能力,、培育部属,92,第一部分：领导力,让你更能有力、积极地影响他人 和他们建立合作的关系,93/74,1、领导能力？,A.是为了实现自已所属团体的目标的一种作用。 B.是上司统率部属的指导能力。 C.是人对人所造成影响的对人的影响力 D.是指领导者发挥自己实力的做法。,处于价值观多样化且急剧变动的现代组织中。今

37、后的领导者最为必要的领导力可以说是对人的影响力。,94/74,2、领导的三种商：,（IntelligenceQuotient）, 智商，IQ表示一个人的智力水平在同龄人群中的高低，它是衡量个体是否聪明的一个标准,AQ (Adversity Quotient)，逆商，是人們應付逆境的能力,（Emotion Quotient ）,“情商” ，是情绪控制的能力,I,95/74,3、领导力的个层次：,职位和权力,资源和个人关系,成绩和贡献,薪火相传,品德 为人 能力 目标 理想,96/74,自立 监督力 积极 自信 果决,4、领导的五个条件：,97/74,6、领导力3原则,3原则,98/74,分组讨论

38、1- 维护自信、自尊,这个原则为什么很重要？ 具体的方法？ 你在什么时刻用了这个原则？,99/74,自我评估分析 (针对自己的经历事件） 维护对方的自信、自尊。,100/74,Case study （小组讨论）,如果现在大家把重心放在公司最近想处理的几个大议题上，会有什么机会可以表现主动？,101/74,、采取主动，以身作则。,102/74,分组讨论-维持良好人际关系,这个原则为什么很重要？ 具体的方法？ 分享你的成功经历？,103/74,3.维持良好的人际关系。,104/74,案例-1 几天前，因工作需要所有员工周六加班，有一老员工请假但无正当理由（其理由是不习惯周六上班，有私事要办，但没具

39、体说明何事），因而被拒绝其请假要求。但周六上午我去开会不在，他直接向主任(你的上级）提出请假要求（同样理由）而主任同意了，下午上班时看不到该员工，经了解才知事情经过在周一（今天）你见到他，现在把他叫到办公室开始谈话！ 案例-2你部门有一员工脾气较怪，私心较重，凡是有利于自己奖金的事就多做，甚至有时有些不择手段，引起其他同事的不满，纷纷向我反映，而其他无效益的共同工作，如清洁，填报表等日常的收尾工作就避重就轻或不做，一下班就不见人。终于有一天，其他人又向我反映类似的情况；现在你找到这位员工，开始和他谈话！,105/74,案例-3科里有位员工，有一段时间经常要求换班，某天因身体不适，临时请假，我向

40、领导请求后批准了，第三天也又突然来电告之今天的通宵班上不了，需要请假。作为科长的你，有些不解，昨天上班，还好好的，如果临时安排其他员工上夜班，班次会受到影响。,讨论题,106/74,7、小结：领导力的十项核心,、非评判性态度：发展出其他人最佳的一面； 、洞察力：帮助其他人了解他们自己； 、真诚：培养真正的诚实； 、风度：负起个人的责任； 、中肯：支持真相； 、表达性：发展顺畅的沟通； 、支持力：培养忠诚和一种奉献感； 、勇敢：较早解决冲突； 、热情：为有效的领导提供一种模范； 、自信：鼓励其他人冒更大的险，并完成更大的成就；,107/74,心得与行动,请整理出自己以后为提高领导力，需做对哪些事

41、情？,108,第二部分：下属的期望,确认下属的需求 满足下属期望 激发下属的热情,109/74,选择接近你的答案：,、下属若不主动开口，我是不会刻意的去确认他的期望； （） 、从和下属的谈话中察觉下属大致的期望； （） 、必要时我会确认下属对我有任何期望； （） 、尽可能利用各种机会来确认下属对我的期望； （）,110/74,人成功的关键：,积极的心态,111/74,2.人际 关系 能力,3. 综合 判断 能力,、专业 执行 能力,经营领导,中间管理者,基层管理者,1、响应下属期望的三个能力 3种能力,112/74,A、公平待人的主管；,、保证公平地评价员工； 、合理分配员工的工作； 、学会“

42、论功行赏”,2、下属对你的期望有哪些呢？,（请讨论并列举你工作中遇到的例子）,113/74,B、对人尊重的主管 （请讨论并列举你工作中遇到的例子）,、下达指示，应尽可能采用建议的方式。 、信赖下属做到知人善用，用人不疑。 、对犯错的员工报以宽容态度。 、主管应有海纳百川的胸怀。 、与员工一道分析错误的原因。 、帮助员工改正错误。 、寻找机会让员工觉得自己重要。 、分配重要的工作给员工。 、让其体会到自己工作的价值 、做出成绩后给予激励。,114/74,C、发挥员工所长，帮助员工成长的主管,、在分配工作上配合下属的才干、生活经历、兴趣、素质、对专业知识的掌握等给下属表现的机会。 、现身说法也不失

43、为一个有效的办法，因为此举可以更好地激发下属的斗志。,（请讨论并列举你工作中遇到的例子）,115/74,D、理解员工苦衷的主管,、作为部门主管，首先应该了解的就是员工目前工作的性质、难易程度以及对工作的完成有无困难等。 、理解员工的心里压力，因为在现代社会中，工作竞争是越来越激烈了。 、每个人都渴望有一片自己的蓝天，有实力的人总是喜欢接受挑战，干自己喜欢的工作。,关于部门主管理解员工苦衷的几点建议： 让下属发泄心中的不满做一位倾听者。 恢复员工的自信多给予鼓励和赞扬，发觉其不易被发觉的长处。 做个善解人意的主管员工有时会有不便说出口的苦衷，这时，你不必过于强求。 帮助员工渡过难关不管是工作还是

44、生活中的困难，都要给予员工真诚的帮助。,（请讨论并列举你工作中遇到的例子）,116/74,3、CHECK 下属的期望 请利用下面的例子，填写你的下属对你的期望。,下属对你的3個期望 为了让我们的部门更好、更有活力，你的下属对你有什么期望？请参考下面的例子，从平常你所感觉、思考中填写三项你的下属特别想告诉你的期望： 填写例,117/74,我的下属的3个期望(想象篇),制作日期：年月日,1,姓名姓名姓名,118/74,请将下属所期望的共同内容以及可能的原因整理在表格栏。,119/74,ACTION 下属的期望 在确认下属的期望之后为了响应他们的期望，请总结自认为务必改进的地方,120/74,4、如

45、何激励下属？,意 愿,能力,绩效,121/74,只有你能欣赏我！,感恩的心-发自内心是激励的源泉,122/74,放在桌边的两句话：,我今天说了什么激励的话？ 我今天激励了谁？,123/74,心得与行动,请整理出自己以后如何响应下属的期望？,124,第三部分：培育下属,意愿能力绩效,125/74,1、难题：每天面对的事,126/74,如何增加业绩，确保现场作业和计划执行的更有效？,解决方法？,改变和改进下属的行为，因为和顾客互动的行为直接影响他们的业绩,127/74,理解管理人员在培育下属时的角色 理解辅导下属对下属本身和团队带来的好处 理解如何建立辅导环境 学习在日常工作中如何寻找辅导下属能力

46、的机会 学习辅导下属的具体方法，有能力聆听和询问，帮助下属感受和提高自信,2、学习目标,128/74,3、辅 导 ？,辅导是一个过程，通过对话引导改变下属的行为，以改善业绩,（角色模拟）,129,4、辅导的好处？不辅导的坏处？,130/74,人：组织中的金矿,专业知识,工作能力,131/74,合作的辅导形式：建立共识,合作式的沟通可以让下属独立思考，提高生产力。而不只是对你的指示唯命是从,132/74,5、辅导者的任务,1.诊 断,2.行动计划,133/74,善于执行计划的人的特征：,、自动自发； 、注意细节； 、为人诚信和负责； 、善于分析、判断、应变； 、乐于学习和求知； 、具有创意； 、

47、认真、对工作投入； 、人际关系和团队关系良好； 、有求胜的欲望；,134/74,6、辅导者的条件,产品知识、个别客户知识，以及对销售技巧、作业程序.等。,知 识,辅导者必须能清楚、有重点、有启发地分享自己的知识及所见。,沟通技巧,只有经过精心策划，辅导工作才会产生美好成果，相反，胡乱进行、急就章式的辅导便很难会成功。,计 划,135/74,7、辅导下属方面，你自己需要克服的事？,要去适应不同个性的人 时间永远不够 授权,136/74,8、如何看到辅导的机会？,产品、服务知识,现场服务、推销技巧、作业程序,客户知识,137/74,分组讨论：辅导机会有哪些？,下属的工作未能达到标准 下属正努力应付一个困难的工作 你观察过下属工作，发现更有效的工作方法 下属已达到标准，但想取得更佳的成绩 和下属总结每年的表现,138/74,9、辅导对话 2 阶段,139/74,辅导对话步骤,引言（说明工作中需要改进之处和原因） 沟通下属的意见 要求下属找出改进的方法 响应下属的意见并提供建议 总结行动计划和跟进日期 展现信心和支持,140/74,信任与不信任：,这个世界除了自己谁都不要依赖！ 执行的关键,141/74,10、部门主管该如何培训你的员工？,五步员工培训模型,评估 展示 表现,督导,教练,团队参与,指导,142/74,A|对于教练式的培训方式，相互促进的方法有哪些呢？,1、