项目冲突(4).ppt

1、项目冲突管理,项目冲突,在项目环境中，冲突是不可避免的。在大多数情况下，冲突总是因人而起。如果采取正确的方式，这些冲突通常在不影响计划之前就能够被化解。,冲突的变化规律,定义：所谓冲突，就是组织团队或队员为了限制或阻止另一部分组织、团队或队员达到其预期目的而采取的行为和措施。,冲突的根源（续）,项目管理专家把项目冲突和项目的生命周期结合起来， 主要研究了如下三个问题： 在项目生命周期中主要冲突的平均强度。 在项目生命周期的特定阶段冲突的强度。 解决冲突的模式。,冲突源,在上项目执行过程中，项目的几种主要冲突如下： 1、人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门 人员的项目团队而言，围绕着用

2、人间题，会产生冲突。 当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时， 双方会在如何使用这些队员上存在冲突。 2、成本费用冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产 生冲突。例如，项目经理分配给各职能部门的资金总 被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人 认为该工作包中预算过小，而工作包2的预算过大。,冲突源,3、技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量、技术 性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生 冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项 目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。 4、管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管理， 也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关

3、系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他 组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。,冲突源,5、项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标 应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。 优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间， 在项目班子内部也会经常发生。 6、项目进度的冲突：围绕项目工作任务（或工作活动） 的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。 7、项目成员个性冲突；这样冲突经常集中于个人的价值 观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。,冲突强度,把握冲突的强度非常关键，这就像在一个经济模型中，你需要把握每种经济

4、变量的权重，只有这样才能清楚每种变量对经济现象（事物）作用力的大小。下表反映了项目进程中，冲突源的强度。,项目进程中平均冲突强度,冲突强度,平均冲突强度,冲突源,1、项目进度冲突,2、优先权冲突,3、人力资源冲突,4、技术冲突,5、管理冲突,6、队员个性冲突,7、成本费用冲突,冲突强度,1、与其他冲突源相比，在项目的进程中，项目 进度冲突强度最大。项目进度冲突常因项目 经理对这些部门只有有限的权力而发生。 例，当项目团队需要本公司中其他团队来完 成项目中某些辅助任务时，由于项目经理不 易控制其他团队，这便导致项目进度不能如 期推进。 再如，当项目经理把项目的若干子项目、子任务承包给分包商来完成

5、时，也会发生类似的情形。,冲突强度,2、从表中可以看出，项目优先权的冲突占据第二 位。这种冲突之所以经常发生是因为项目组织 对当前的项目实施没有经验，因此项目优先权 的形式与最初的预测相比就可能发生一定的变 化，同时把关键资源和进度计划进行重新安排， 这也往往会遭到一些团队队员的强烈反对。,冲突强度,3、人力资源是第三位的冲突源。项目经理们常为 人力资源方面的难以协调而遗憾，在这种情况 下，他们经常要经受强烈的冲突。 问题很明显， 当项目团队需要某方面的专业人才，而职能部 门难以调配时，人力资源冲突随即产生。,冲突强度,4、强度排在第四值的冲突源是技术冲突。通常，支持项目的职能部门主要负责技术

6、投入和性能标准，项目经理主要负责费用、进度计划和性能目标。 因为公司的职能部门通常只对项目部分负责，所以他们可能不具备整个项目管理的全局观念。职能部门常常会把技术问题推给项目经理来定夺，而项目经理会因为费用或进度计划限制而必须否决技术方案。,冲突强度,5、管理程序冲突在七种冲突破性源中列第五位。大部分管理程序的冲突几乎均衡地分布于职能部门、项目队员和项目经理等几个方面。 在管理部门上发生冲突可能包括；发生在项目经理权力和职责、报告关系、管理支持、状况审查不同项目团队间或项目团队与协作方合作上的冲突。其中，项目经理如何发挥作用，如何与公司的高级管理层接触是管理冲突最主要的部分。,冲突强度,6、队

7、员的个性冲突通常被项目经理认为是较低强 度的冲突。在与项目经理的讨论中，他们认为， 虽然人际冲突的强度可能不像其他冲突源那么 高，但它却是最难有效解决的一种。 个性争端 往往也会被沟通问题和技术争端所掩盖。例如 一个项目队员可能坚持与项目经理不一致的技 术方案，而实际上，真正的争端是个性间的相 互冲突。,冲突强度,7、像进度计划一样，成本费用经常是项目管理目 标是否完成的度量标准。作为一种冲突源，费 用排在最低。当项目经理与其他部门磋商，让 该部门完成项目的一些任务时，费用冲突经常 会发生。 由于紧张的预算限制，项目经理希望 尽量减少费用，但是实际执行者都希望项目在 预算中扩大他的那部分。另外

8、，引起费用增加 的技术问题或进度调整也会引起冲突。,解决项目冲突的策略,项目存在于一个冲突的环境中，冲突是项目的存在方式。项目的发展进程正如人的成长过程一样，当一个人经历了许多困难和挫折之后，便逐渐变得更成熟、坚毅。 如果冲突能处理恰当，它能极大的促进项目的工作。冲突能将问题及早的暴露出来并引起团队成员的注意；冲突迫使项目团队寻求新的解决方法，培养队员的积极性和创造性，从而实现项目创新；它还能引发队员的讨论，形成一种民主氛围，从而促进项目团队的建设。正是在这样一个冲突的环境中，项目才能得以不断的发展和创新。,解决项目冲突的策略,面对众多的冲突，项目管理专家仍提出了五种基本的解决模式。 一、回避

9、或撤出 回避或撤退的方法就是让卷入冲突的项目成员从这一 状态中撤离出来，从而避免发生实质的或潜在的争端。 有时，这种方法并不是一种积极的解决途径。,竞争或逼迫,这种方法的精神实质就是“非赢即输”，它认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要。这是一种积极的冲突解决方式，比如在上例中，如果该团队队员据理力争，项目必定会以更好的技术方式进行实施。 当然，有时会看到这种解决方式的另一种极端情形，用权力进行强制处理。例如，项目经理与某位队员就关于购买哪家原材料发生冲突，如果项目经理不顾原材料的质量和价格，强行命令要购买甲公司的，这时就会导致队员的怨恨，恶化工作的氛围。,缓和或调停,“求同存异”是

10、这种方法的精神实质。这种方法的通常做法是忽视差异，在冲突中找出其不一致的方面。这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更为重要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间的感情，从而降低团队的集体力。尽管这一方式能缓和冲突，避免某些矛盾，但它并不利于问题的彻底解决。,妥协,协商并寻争论双方在一定程度上都满意的方法是这一方式的实质。这一冲突解决的主要特证是“妥协”，并寻求一个调和的折中方案。有时，当两个方案势均力敌、难分优劣之时，妥协也许是较为恰当的解决方式，但是，这种方法并非永远可行。 例如，项目团队的某位队员认为完成管理铺设的成本费用大概需要5万元，而另一个却说至少需要10万元，经过妥协，

11、双方都接受了7万元的预算，但这并非是最好的预计。,正视,直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。通这种方法，团队队员直接正视问题、正视冲突，要求得到一种明确的结局。这种方法既正视问题的结局，也重视队成员之间的关系。 每位队员都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的问题、面临的冲突广泛的交换意见。暴露冲突和分歧，才能寻求最好的、最全面的解决方案。这是一个积极的冲突解决途径，这需要一个良好的项目环境。 在这种方式下，团队队员之间的关系是开放的、真诚的、友善的。以诚待人、形成民主的讨论氛围是这种方式的关键。分歧和冲突能激发团队队员的讨论。,项目冲突的解决模式,百分比,百分数,解决的模式,正视,

12、妥协,缓和或调停,竞争或逼迫,回避或撤出,正视,项目经理解决冲突的风格决定了他解决冲突的模式。从表中可以看出，正视是项目经理最常用的解决方式，有70%的经理喜欢这种冲突解决模式。排在第二位的是以权衡和互让为特征的妥协模式，然后是缓和（调停）模式，最后是竞争（或逼迫）和回避（或撤出）模式。 在项目经理对冲突解决模式的态度方面，除了经常使用前两种（正视和妥协）模式之外，他们也经常把其他几种方式应用于与团队队员、主管上司、职能部门的冲突上。,正视,相对而言，正视较多的应用于解决与上级的冲突中，妥协则常常应用于解决与职能部门的冲突中，。 正如平均冲突强度的数据指出的那样，在整个项目生命周期中最可能给项

13、目经理带来问题的三个领域是进度计划、项目优先权和人力资源。这些领域容易产生更高强度冲突，其中的原因是项目经理对影响这些领域的其他领域，特别是职能支持部门只能进行有限的控制。 为了减少有害的冲突，应当在项目实际开始之前做好深入的计划。计划能够帮助项目经理在冲突发生前预计到可能的冲突源。,项目生命周期及主要的冲突源,建议,冲突源,阶段,策略和建议,项目启动,优先权,清楚定义的项目计划，联合决策以及与有关部门协商,建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序。建立理解说明或证明。,在项目开始之前建立进度计划,预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响,程序,进度,项目结束,通过碰头会向支持领域提供对既定的项目计划和需要的有效反馈,在与职能部门的合作中完成工作任务的进度,制订关键管理问题的预备计划,优先权,程序,进度,项目实施,进度,在项目进程中连续地监督,项目生命周期及主要的冲突源（续）,建议,冲突源,阶段,策略和建议,项目实施,与有关部门沟通结果,预见问题并考虑替代方案,尽早解决项目的技术问题,向技术人员通报进度计划和预算的约束,技术,人力,重视早期的技术测试