企业战略管理 校选12.ppt

1、企业战略管理,案例1:TCL跨国并购陷入困局-失败还是重生 TCL跨国并购的失败，是关注国际化的中国企业的热门话题。并购的失败率之高世所公认，很多学术研究发现，并购是一条实现成长的高风险路径。平均而言，由并购得到的回报大大低于资本成本。 那么，为什么还要并购？因为并购可以带来企业规模的快速扩大，可以维持赢利的增长，可以实现业务组合的多样化和再定位，可以满足资本市场的需求，可以为CEO加上战略家的光环。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说，世界上著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的，同时几乎也没有哪家是完全通过内部积累

2、发展起来的。 李东生主导的跨国并购，明显是以国际化经营来提升企业竞争力、缩短自身与跨国公司的距离从而成为一家“世界级企业”为诉求的。他说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。” 这个出发点是无可厚非的。问题在于，他对跨国并购的风险和困难估计不足，违背了一些根本性的指导原则，犯下了并购中所能犯的几乎一切错误，这使得TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本。对这个样本进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。,高层管

3、理者亲身参与并购 由于并购活动对企业的战略和财务绩效具有重大的影响，所有的并购交易，无论规模大小，CEO都必须积极参与并作出最终决定。这不是一种形式，而是要求CEO做到日常参与交易过程，其中包括了解目标公司的业务计划、价值评估及管理层的素质。CEO也要参与尽职调查、定价与合同谈判等重要事宜。 然而，在收购阿尔卡特的过程中，起主导作用的是当时TCL移动的掌门人万明坚而不是李东生。2005年4月，在万明坚被免职之后，李东生才透露，并购阿尔卡特手机业务时，当时TCL移动管理层看问题过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。省了几百万欧元的咨询费，

4、但经营中出现的问题却没有预料到，结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。“省了小成本却花了大价钱，这是TCL国际化的一个教训。” 据说，李东生因纠缠于汤姆逊事务，而将并购阿尔卡特的事情交由TCL移动的管理团队予以评估。作为CEO，在并购阿尔卡特这样大的事情上，怎么可以完全听凭TCL移动管理团队的意见呢？阿尔卡特在欧美的研发能力是此次并购的核心价值，媒体曾经鼓噪“TCL手机可以借势对方研发能力”，但李东生很快发现承受不起，因为TCL原有产业经营的利润贡献，根本不足以维持这个研发体系的成本。 曾经有一位阿尔卡特人士算过一笔账：按最初的协议，700多名阿尔卡特员工将转入合资公司，以阿尔卡特原来的高

5、薪酬福利，月支付近1万欧元人月，每月的人力成本高达700万欧元。也就是说，仅8个月就能将TCL并购时拿出的5500万欧元耗尽！ 李东生被迫在2005年上半年做出一个断然选择，将整个研发架构推倒重来，相当一部分技术研发工作尽快转移到中国，所有研发都要以创造效益和价值为目标，一门心思开发有竞争力的产品。,为并购交易指派交易发起人 TCL的跨国并购缺乏发起人，也就是在整个整合过程中，制定整合日程和监督整合进度的工作团队负责人。 从1973年至2000年间，艾默生公司完成了两百多项收购，累计投资额超过100亿美元。它的一个收购经验是，为每一项交易指派一位发起人，一位对这项收购交易有归属感，并愿意为交易

6、承担责任的高级管理人员。他是收购项目在公司内部的代言人，负责向CEO、董事会和公司管理团队的其他成员推广该收购计划。他在收购交易达成后的角色也同样重要，必须确保收购计划的实施以及预期协同效应的实现。 在这一点上，李东生同样犯了错误。仍以阿尔卡特的并购为例，双方当初达成的谈判结果是，成立一家新公司，阿尔卡特注入4500万欧元和2G、2.5G的专利知识产权，其600名在欧洲和中国的业务雇员也一起转入，并获得新公司45%的股份。按约定，这一股份可以在3年后根据当时的价值换为TCL通讯的股份，上不封顶，下限为5%.这意味着在一定时期内，将存在两个独立的法人实体，TCL通讯以及TCL通讯附属的合资子公司

7、T&A。这种安排给整合埋下了“地雷”，TCL和阿尔卡特依然各有自己的渠道，TCL、阿尔卡特仍将是两个独立的手机品牌。 在谈判过程中，双方明确，为将协同效应发挥出来，需要由一个人统筹TCL通讯、T&A两家公司。而这个候选人当仁不让地落在了一手将TCL通讯做大的万明坚身上。然而，恰在此时，国内手机行业发生巨变，万明坚根本无力顾及合资项目，随后，他更于2004年12月去职。有一种说法是，万明坚去阿尔卡特的次数尚不如李东生。,缺乏一位对交易有归属感的高级管理人员，使得TCL通讯与T&A之间的业务整合几乎毫无进展。整合7个月后，阿尔卡特的大部分产品还是外包生产的，而TCL自己的工厂却产能过剩。共享渠道资

8、源，将两家公司的成功产品引入各自的销售平台，本应是最早着手之事，却一直无人推动。阿尔卡特方面的运营几乎保持原状这正是李东生言之痛心的“失控”：“从2004年9月份运作到调整前，我们在欧洲不单没有减少人，还增加了几个人，这是很不可思议的。”这期间，合资公司亏损6.6亿人民币，双方共同投入其中的1亿欧元消耗了大半。 T&A当时提出，采取两大策略创新和开源节流，发挥四大协同效应：交叉销售、采购、生产及研发。但现实情况却是，协同作用的发挥在操作层面困难重重。一位前T&A中层管理深有体会地说，“表面合在一起了，但是事实上还是两张皮，貌合神离。”由于是两张皮，不可避免地要出现扯皮现象，“阿尔卡特和TCL到

9、底谁说了算，这个问题要扯半天。”离心离德的现象开始出现，因为缺乏有效激励机制和文化冲突，有的销售大区经理走了，销售人员离职超过一半，研发人员也纷纷选择离开，大批原阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。这样的状况直到2005年7月，TCL对手机业务进行战略重组，横向打通了相互独立的两条线，两个品牌的产品规划、研发、采购、制造等资源被整合在一起，才有所改观。,注重交易活动的计划性 懂行的公司在整个交易活动中都强调计划。事实上，没有计划，不应该进行任何交易。这意味着，在达成交易之前，公司就应该准备好一个详细的计划，分步骤、分季度地列出为实现协同效应和财务绩效所必需的行动，收购交易的定价正是基于这些协同效

10、应和财务绩效。许多公司的收购常犯的一个错误是，只根据一些综合的高层次的假设来评估战略价值和潜在协同效应，并以此为基础来完成交易。在交易达成之后，再制订目标协同效应和目标回报的详细计划。这是一个有可能带来灾难的做法。 例如，李东生当初曾对TCL收购阿尔卡特手机业务进行过美好的设想：“中国的低成本”加上“阿尔卡特的技术”，会促成TCL手机的跨越式发展。然而，事实证明，这个理想的模式错了。首先，TCL最核心的竞争力在制造方面拥有低成本优势并非如想象的那样强大。这一点包括诺基亚、摩托罗拉等跨国公司后来也都有所发现，因为相较跨国公司可以动用在东南亚、南美等地全球供应链资源，在世界各地寻找最合适的成本，T

11、CL实际只能在华南珠三角一带拥有相对便宜的原材料和人力。具体到产品层面，实际TCL只是在一些低端机型上可以采购到便宜的零部件，很多高端机型的材料都必须到价格昂贵的欧洲和日本市场购买，这样算下来，实际成本并不低。,其次，在并购之初，一位阿尔卡特人士就曾对财经评论说：“TCL的毛利率并不很高，用很高成本拿到一个国际企业，好比用打工仔的钱去养一个造飞机的工厂这是穷人养富人。” 2004年6月底与阿尔卡特合资前，TCL手机业务毛利率为22.5%，阿尔卡特手机业务净亏损约3500万欧元；到2005年3月底，TCL手机业务的毛利率已骤降至5%，合资公司仍然保持着同样数额的净亏损。李东生由此才认识到：“我们

12、的赢利能力不足以长期维持人家原有庞大的技术平台。只能尽快将人家的核心能力移植到中国的企业体系里生下根来，将人家的部分价值转到中国企业身上并产生协同效应。而且，这个过程一定要快，否则人家的核心能力就会挥发并流失，我们买的价值就会快速贬值。” 理想既不现实，为收购对象制订有效的业务计划也就无从谈起，李东生只能空喊出“18个月扭亏”之类的豪言壮语，而根本没有仔细考虑并购后可能面临的艰难挑战。,三、并购的优势分析 （一）追求协同效应 协同效应即各单位共同工作所产生的价值超过其独自工作所产生的价值之和。,1、经营协同效应： （1）规模经济 （2）优势互补 （3）节省交易费用，降低不确定性,2、财务协同效

13、应，达到合理避税的目的 （1）利用亏损递延条款 （2）合理使用并购的支付方式,（二）追求企业发展 1、有效地突破了行业进入障碍。 2、重构企业的竞争力范围。 3、减少企业发展的风险和成本。,4、获取高新技术，充分利用学习曲线效应等。 5、快速、有效地占领新市场。 6、收购低价资产从中获利。,四、阻碍并购获得成功的因素 1、整合的困难 思科的收购方针： （1）有一个可分享的远景目标。 （2）为所购买公司的员工创造短期利益。 （3）文化的类似和兼容性。 （4）目标公司在地理上与思科公司的运营协调一致。,2、对并购对象的评估不够充分 3、巨额或超常水平的债务,4、难以形成协同效应 5、用收购行动来代

14、替自我创新 6、公司规模过分庞大,五、总结：成功并购行为的特点 1、双方具有互补性的资源或能力 2、收购行为是善意的,并与公司战略目标及文化等相融合. 3、有效地预勤 4、收购方有宽松的财务状况 5、被收购方有中低程度的负债水平 6、一贯地重点关注科研与创新,第三节 战略联盟 一、内涵 1、内涵： 是指两个或两个以上独立经营的企业，为了达到企业战略目标而通过协议等方式结成的一种松散型的组织。这是一种互惠的关系，要求成员企业分享各自的优势进而推动联盟所有成员的发展。,二、类型： 1、迈克尔.波特的两分法 （1）纵向联盟（垂直联盟） （2）横向联盟（水平联盟） 2、伯纳德.L.赛蒙因的五分法 （1

15、）非正式合作 （2）契约性协议 （3）合资 （4）股权参与 （5）国际联合,3、按联盟成员的地位和作用可划分 （1）协作型联盟 （2）互补型联盟,三、战略联盟的优势及风险 （一）优势 1、地区准入 2、开发新产品 3、分散风险，优势互补 4、减少竞争 5、相互学习，各取所需 6、灵活性,（三）风险 1、与另一个企业的联盟通常意味着，要在获得某些能力与放弃部分控制权之间进行权衡。,2、有的合作者会抱有一种投机的心态。 3、合作的一方并没有给联盟的另一方带来其预期的战略优势。 4、战略联盟可能只是建立在两个企业某些高层管理者之间错综复杂的关系网之上。,选择题： 1、一家公司与另一家公司合并，其中一

16、家消失，另一家为存续公司，这种方式属于实现一体化的哪种方式？ A 新设合并 B 吸收合并 C 收购 D 战略联盟 答案 B 2、战略联盟优于收购合并战略的显著特点是： A 地区、行业准入 B 优势互补 C 灵活应变 D 重购企业竞争力范围 答案 C,第六章 企业的职能战略-品牌战略,一、品牌的内涵 1、内涵 品牌是一种错综复杂的象征，它是产品的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、风格、广告的无形组合。 菲利普.科特勒认为：品牌包含多方面的内容，至少有以下几方面：Attribute、Benefits、Values、Culture、Personality、User。,2、品牌的功能 （1）品牌作为

17、区分标志 识别功能 （2）品牌作为沟通代码 信息浓缩功能 （3）品牌作为承诺和保证 安全功能 （4）品牌作为无形资产 价值功能,3、品牌与产品的区别 （1）产品是具体的存在，而品牌存在于消费者的认知里 （2）产品生成于车间，而品牌形成于整个营销组合环节。,二、界定品牌识别 1、产品：具体包括产品类别、属性、用途、设计等 2、符号象征： （1）品牌名称 A、从市场营销角度看，应具有促销、说服作用。 B、从法律角度看，品牌名称要求具有专有性。 C、语言要求：包括 语音上，容易发音，令人愉悦。 语义上，避免引起消极的感觉，要容易理解和记忆。 语形上，简洁，有利于传播。,日本一项调查显示，4个字的名称

18、认知率为11 .3%，5-6个字的为6%，7个字的为4 .8 %，而8 个字以上的认知率为2.8%。所以，原则上，品牌名称应少于4个字。 （2）视觉影像上,3、企业组织 4、传播：包括广告、媒体宣传、公关活动等,三、品牌化战略 1、产品品牌战略 （1）具体做法：给每一个产品一个独自的品牌名称，并给予它们各自的定位，占领特定的细分市场。 （2）图式 定位1 定位2 -定位n 产品1 产品2 -产品n 品牌1 品牌2 -品牌n,（3）优势： A 获取市场份额； B 凸显产品个性，锁定目标消费者； C 可以允许公司在新市场上冒险； D 有助于获得有利的货架空间。,2、伞状品牌战略 （1）具体做法：在

19、不同的产品门类（Prudent Family）上冠以一个相同的品牌名称。 （2）图式 品牌 特定的产品和沟通 1 2 -n,（3）优势： 资源集中利用，节省广告及宣传费用。 （4）限制： A、要求各类产品应具有相同的质量水平，否则会影响整个品牌声誉。 B、导致品牌定位的稀释。,3、产品线品牌战略 （1）具体做法：给同一产品线上的产品赋予同样的品牌名称。 所谓产品线，是指同一产品门类中密切相关的一组产品，它们以类似的方式起作用。 （2）图式 品牌 1 -n-1 产品线 1 - n-1 产品 1 2 -n-1 n,4、分类品牌战略 （1）具体做法：对所有产品使用不同类别的品牌名称。 “不同类别”是

20、个范围较宽的组别，包含数条产品线。 （2）图式 品牌 1-n-3 产品线 1 2-n-3 n-1 产品1 2 3 4 - n-3 n-2 n-1 n,5、来源品牌战略 （1）具体做法：先对各产品线或产品进行品牌命名，然后再拥有一个共同的“母品牌”，因而每个产品具有两个品牌名，形成双重品牌结构。 （2）图式 母品牌 品牌 1 -n 产品或产品线 1 - n,6、担保品牌战略 与来源品牌战略较相似，区别之处在于：其母品牌与子品牌处于较为松散的关系。对市场来说，主要是子品牌起作用，母品牌只起到“担保”的作用。,四、品牌延伸的决策原则 （1）品牌延伸的前提是品牌是否具有知名度和声誉 （2）品牌的识别元

21、素是否适用 （3）品牌资产是否易于转移 （4）服务系统和销售渠道是否相同,第八章 战略评价与选择,第一节 评价标准 一、协调性 该标准是用来评估所提出的战略对所处环境的适应程度以及与自身资源的匹配性问题。,1、该战略将在战略分析中发现的问题，将企业的内部劣势和外部威胁解决到了什么程度？ 2、该战略是否完全利用了企业的优势或环境所提供的机会。 3、该战略与企业的使命和目标是否一致。,二、可行性： 是指企业是否有能力成功地实施既定的战略。 1、是否有足够的物力和财力支持该战略的实施。 2、是否具有有效竞争的技术手段和管理能力。 3、能否达到所要求的经营水平和所需要的竞争地位。 4、是否有能力处理危

22、机事件。,三.一致性 1、从利润率的角度看，企业的财务状况会发生怎样的变化？ 2、各部门或个人的职位将如何变化，是否容易引起彼此的矛盾和冲突。 3、主要利益相关者以及社会公众是否接受所提出的战略，他们是否有能力阻止该战略的实施。,第二节 评估可接受性和可行性的方法 一、确定性决策 是指可以收集到准确的数据和信息，每种方案的执行结果也仅有一种，这样的一些决策问题。 1、简单决策法 举例： 一个家电企业拟有三种产品准备投产，1：手动搅拌机，2：电动剃须刀，3：豆浆机。企业估计这三种产品未来的销售前景有景气、普通、不景气三种，分别记为P1、P2、P3，各种情况的收益估计值如下：,2、极值法 举例：

23、某企业生产一种产品的售价为30元，据以前的生产经验，得出其生产总成本可用函数C=2x+6x+40来表示，x为产量（吨），请估计企业生产该产品的最大利润额。,二、风险性决策,1、最大概率法 2、期望值法 A 期望值表法 B 决策树法 补充条件：产品1要耗资2万元，产品2要耗资4万元，产品3要耗资6万元。问此时如何利用决策树进行决策。,步骤： 绘制决策树，关注决策树的四大节点： A 决策节点和方案分支 B 状态节点和概率分支 C 结果节点和收益 估计值 D 菱形节点和附加条件 计算损益期望值 剪枝,产品1要耗资2万元，产品2要耗资4万元，产品3要耗资6万元 补充条件：研制产品1成功的概率为0.8，

24、 研制产品2成功的概率为0.6，研制产品3成功的概率为0.4。如果某一种产品研制失败了，公司将维持现状生产，其损益值为2。,练习： 某国有企业拟对某产品的生产工艺进行改造，有2种方案：一是从外国进口设备，购买费是30万美元，估计谈判成功的可能性是0.7；二是自己开发设计，其费用为15万美元，成功的可能性为0.6。不论是谈判进口还是研制成功，生产规模都考虑增产和产量不变两个方案。如两者（谈判或研制）失败，仍采用原工艺进行生产。 据市场预测，估计该产品销路好的可能性是0.8，销路差的可能性是0.2，通过估算，得到各方案在自然状态下的收益估计值如表所示，问企业应做哪种决策？,三、不确定情况下的决策,

25、1、乐观主义决策准则：大中取大 2、悲观主义决策准则：小中取大 3、现实主义决策准则：采用乐观系数 4、等可能性决策准则,5、最大后悔中求最小的准则： A 计算各市场状态下的机会损失值，即后悔值 B 选出各方案的最大后悔值，大中取小，作为最佳决策方案。,6、主观概率法 举例：一个企业请了5位专家对市场上某种产品的销售前景做好Q1、中Q2、差Q3的估计，如图。求好、中、差发生的概率。,步骤： 1、各专家据自己的判断，将销售情况出现的概率大小排出名次。 2、对各专家估计的情况进行归纳，计算每一市场销售情况的综合估计值b。 3、对各b值进行排序，b愈小，说明专家认为此事件发生的可能性愈大。 4、假设销售情况出现的概率近似地以一定的比例递减，计算主观概率。,练习：企业请了4位专家对市场上某种产品的销售前景做好Q1、中 Q2、差Q3的估计，如图所示。假设好、中、差出现的概率 近似地呈现2：1：1趋势，求销售前景好、中