组织环境分析概述(ppt 49页).ppt

1、第 四 章 环 境 分 析,教学目标： 通过本章的学习，对组织环境、企业文化的概念有较为准确的理解，对组织环境的分类以及组织环境分析的意义有清楚的理解和认识。,教学要求： 掌握组织环境、企业文化的基本概念，熟悉组织环境的分类，了解组织环境分析的意义。,第一节 组织环境 4.1.1 组织环境 4.1.2 组织环境分析的意义 4.1.3 环境的分类 第二节 外部环境分析 4.2.1 一般环境 4.2.2 行业环境 第三节 内部环境分析 4.3.1分析的内容 4.3.2分析的工具,主要内容,第一节 组 织 环 境,组织环境(organization environment) ： 是指对企业经营管理可

2、能产生影响的一切力量和条件。这些力量和条件不断变化，为管理者的组织带来了机会和威胁。 在这个多元化社会中，管理者的工作是 在一个复杂的环境中，管理者的职责就是将 这些不同的目标有机地整合起来，使其与 组织目标趋向一致。,组织环境分析的意义,管理者对环境中各种力量及其发展变化的理解、把握水平与质量及他们对这些力量做出适当反应的能力，是影响组织绩效的关键。环境分析就是监测、评价来自内部与外部环境的信息，以使组织作出科学决策的过程。,1. 环境变化给组织带来不确定性,在市场经济条件下，企业所处的环境总是不断变化的，而且变化速度日趋加快，这给组织经营带来了极大的不确定性。不确定性是指影响组织的因素数目

3、和那些因素变化的程度。要使管理工作有成效，组织必须管理好环境的不确定性。,组织环境的不确定性主要可从两个维度来度量：环境的变化程度和环境的复杂程度。 1）环境的变化程度。指的是不可预见的变化，如果变化能够精确地预期，即使是快速的变化，它也不是管理者必须应付的那种不确定性。 2）环境的复杂性程度。是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。,2. 环境是管理者行为的重要限制,企业的成败在很大程度上取决于能否了解和掌握外部环境的变化，并及时做出反应，在自己的计划中对未来做出战略安排。也就是说，环境是任何管理者在任何时候都必须面对的现实，环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着

4、主要作用，管理者的行为受现实环境的严格制约。因而管理者必须关注各种环境因素的反应，以适应环境。,3. 环境影响组织，组织也会对环境影响做出反应,从系统论的观点来看，任何组织都不是独立存在的。组织是一个与外界环境保持密切联系的开放的系统。一方面，任何一个组织都被环境所影响，受到环境因素的制约。另一方面，组织对环境影响也会作出反应。组织对环境的反应一般分为三类： 1）适应环境。 2）影响环境。 3）更换环境。,环 境 的 分 类,企业环境是一个发展变化的多维结构系统，由于研究环境的目的、任务、要求各不相同，因此对环境的划分方法也各不相同： 以企业与环境的性质来划分，可分为战略环境与策略环境； 以企

5、业与环境的关系来划分，可以分为直接环境与间接环境； 以时间为坐标，可以分为过去环境、当前环境与未来环境；,以空间为坐标，可以分为宏观环境、中观环境、微观环境； 以环境对企业的关联度划分，可以分为一般环境、行业环境与运营环境； 以企业与环境的关系界限来划分，可以分为企业外部环境、企业内部环境等等。,第二节 外 部 环 境 分 析,企业外部环境是指组织外可能影响管理者从而影响组织运作的一切力量和因素。主要包括：一般环境、任务环境、为应对环境力量变化管理者组织变革的方法，以及当今社会，管理者必须面对的新课题国际管理所面对的国际管理环境。,一 一 般 环 境,组织的一般环境：是指外部环境中几乎对各类组

6、织都产生影响的比较广泛的力量或因素，是各类组织共同的生存发展空间。对管理者而言，一般环境对组织产生的机会和威胁比任务环境中的更难以确认、更难及早做出适当的反应。一般地讲，一般环境归纳起来主要包括六个方面，即政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境。,1、 政 治 环 境,政治环境(politics environment)，包括一个国家的社会政治制度、执政党的性质、政治性团体以及政府的方针、政策等。一般组织是难以预测政治环境变化的，但是能够分析出某种可能的政治环境变化会给组织带来的影响。,2、 法 律 环 境,法律环境(law environment)，是指与组织有关的社

7、会法制系统及其运行状态。包括：法律规范、司法执法机关、法律意识三大要素。其中，法律规范包括宪法、基本教育法律、行政法规、地方性法规等；司法、执法机关主要有法院、检察院、公安机关及其他各种执法机关，与企业关系较密切的行政执法机关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量监督机关、专利机关、环境保护管理机关、政府审计机关等。,3、 经 济 环 境,经济环境(economic environment)，是指影响企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济发展状况、经济体制、经济结构、宏观经济政策等因素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支

8、出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。,4、科 技 环 境,科技环境(scientific environment) ，大体包括：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法等基本要素。社会科技水平是构成科技环境的首要因素，它包括科技研究的领域、科技研究成果门类分布及先进程度和科技成果的推广应用三个方面。社会科技力量是指一个国家或地区的科技研究与开发的实力。科技体制是一个国家社会科技系统的结构、运行方式及其与国民经济其他部门的关系状态的总称。国家的科技政策和科技立法是国家凭借行政权力和立法权力对科技事业履行管理、指导职能的途径

9、。,5、社 会 文 化 环 境,社会文化环境(societal and cultural environment) 包括一个国家或地区的人口状况、结构及其流动与变化、社会阶层、社会中权力结构的形成和变动、人们生活及工作方式的改变、居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。,二 行 业 环 境,行业环境也称具体或微观环境，事实上也可以理解为任务环境(task environment)。任务环境是指与组织进行日常交流、与实现组织目标直接相关的那部分环境因素。对每一组织而言，任务环境都是不同的，并随条件的改变而改变。一般认为，典型的任务环境包括供应商、顾客、竞争者、战略合作伙

10、伴、政府机构及公共压力集团等其他任务环境因素。其中，最主要的是供应商、顾客、竞争者和战略合作伙伴。,顾客,供应商,竞争者,战略合作伙伴,政府机构及公共压力集团,行业环境,1、 供 应 商,广义的供应商是向企业供应企业维持正常生产经营活动所需要的各种要素(人、财、物、信息、技术等)的来源单位。狭义的供应商是为企业提供原材料和零部件的组织。,2、 顾 客,所谓“顾客”即企业产品或劳务的购买者，包括企业产品或劳务的最终使用者和中间经销商。作为企业产品的接收者，顾客决定了企业的成败。顾客从两方面对企业施加影响，主要表现在：顾客的需求水平决定了企业的市场状况；顾客的价格谈判能力影响企业的获利水平。,3、

11、 竞 争 者,广义的“竞争者”，是指与本企业满足相同市场需要的企业。如水、水果、食品都能充饥。狭义的“竞争者”是指与本企业处于同一行业、提供相同或类似功能产品的企业。因此，从本质上看，“竞争者”是与特定企业争夺市场或资源的企业。,4、战 略 合 作 伙 伴,虽然在全球范围内，企业间的竞争愈演愈烈，但很多成功的企业却通过合作更容易地达到了企业既定目标，而非通过竞争。合作往往更容易达成“双赢”的效果。所以，组织在识别和分析竞争者的同时，也要对战略合作伙伴进行分析。战略合作伙伴就是与本企业具有利害共同性或优势互补性的企业。,第三节 内 部 环 境 分 析,在孙子兵法谋攻篇中，孙子曰： “故曰：知己知

12、彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆”。作为一个开放的系统，组织从外部环境中吸取资源，再向外输送产品和服务。因此，企业应关注外部环境，即“知彼”。但应该注意的是，对组织施加影响的一个重要方面还包括它本身，即内部环境(internal environment)。因此，企业还应该“知己”，即进行内部环境分析。,内部环境包括位于组织边界以内的所有环境要素，是企业经营的基础，它直接影响组织的日常运营、生存和发展。通过内部环境分析，能够掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势，扬长避短。通过内部环境分析，有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的

13、优势。同时，避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。,一、分析的内容,企业内部环境分析的内容包括很多，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、 核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。,二、分 析 工 具,企业内部环境分析的方法很多，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心

14、竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。,1. 企业成长阶段,企业处于不同的发展阶段，就应该采用不同的发展战略。因此在进行内部环境分析时，首先要分析企业的成长阶段，以确定与企业成长阶段相适应的发展战略。许多学者对企业的成长做了不同的阶段划分，并在各自研究成果的基础上提出了不同的成长模型，归纳起来有几十种，其中著名的有斯坦梅茨的四阶段模型、葛雷纳的企业成长模型、丘吉尔和刘易斯的五阶段模型、爱迪斯的十阶段模型和弗莱姆兹的七阶段理论，这里着重介绍葛雷纳的企业成长模

15、型。,（1）葛雷纳的企业成长模型 哈佛大学教授拉瑞葛雷纳(Larry E. Greiner)提出的五阶段模型主要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。他利用五个关键性概念(组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率)建立了组织的发展模型。,（2）组织成长的五个阶段 1）创业阶段 在创业的初期，企业有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。 2）集体化阶段 集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作，引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。企业发展到一

16、定程度，又会出现一次振荡，即自立危机。 3）规范化阶段。这个阶段的重点就是授权，通过分权而成长。,4）精细化阶段 企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑，通过协调而成长。 5）合作阶段 这一阶段，企业的规模通过合作成长，迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。,（3） 不同阶段的企业管理 第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的、简单、灵活而集权的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。 第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的

17、松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。 企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张 在精细化运作阶段，组织的重新整合 第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。,（4）不同阶段的组织模式 组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。 企业在成长的时期，组织结构常常是简单、灵活而集权的。 随着员工的增多和组织规模的扩大，企业由创业初期的松散结构转变为正规、集权的职能型结构。 当企业的经营进入多元产品和跨地区市场的，分权的事业部制结构可能更为适益。 企业进一步发展而进入集约经营阶段后，不同领域之间的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力

18、激发问题愈益突出。,（5）不同阶段的管理模式 第一阶段的管理模式，可以称之为“以人为本”，仅通过创业者就可驱动企业的发展，体现了最大程度的人性化和自由度； 第二个阶段的重心是过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程； 在第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为“开放体系模式”； 在第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。,2. 企 业 历 史,（1）行业历史分析 为了深入了解行业特征以及构成这一行业的企业性质，一项重要的工作内容就是对行业发展史进行调查与研究。 （2）企业财务历史分析 企业历

19、史财务报告一般包括公司历史财务状况表和历史财务比率分析表。企业历史财务报告反映出企业历史的资产、债务、成本、收益、企业兼并、企业估值等具体项目情况。 （3）人力资源历史分析 人力资源成本历史分析。 人力资源历史配置状况分析。,（4）企业产品历史分析 企业产品历史业务分析。 企业产品历史质量分析。 （5）客户历史分析 客户历史分析为制定企业营销战略，如何留住老客户，发展新客户提供决策依据。 客户和产品历史交易纪录的分析。 客户流失分析。,（1）企业资源分析 企业资源分为有形资源、无形资源和人力资源。有形资源是指一般在企业财务报表上能够查到的比较容易确认和评估的一类资产，包括企业财力资源、物力资源

20、、市场资源和环境资源等资源；企业无形资产是指企业不能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括技术资源、信誉资源、文化资源和商标等；企业人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，又称人力资本；,3. 企业资源与核心能力,（2）企业能力分析 企业能力分析主要包括如下内容： 企业资源能力分析。 生产能力分析 营销能力分析 科研与开发能力分析,（3）企业核心能力分析 企业核心能力一词是英国哈默教授与美国普拉哈拉德教授首先提出来的。一般地讲，企业核心能力是指企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相协调并有机结合而形成的经营体

21、系。 企业核心能力分析 企业核心能力分析是从企业组织的本质和目标出发，从不同角度对核心能力进行层次分解，将核心能力落脚到企业各个管理职能领域和经营管理业务活动中。 企业核心能力培育 一般认为，企业培育核心能力的途径主要有二：传统途径和现代途径。,“价值链”（Value Chain Model）的分析方法是由美国哈佛商学院著名战略管理学家波特(Michael Porter)提出来的一种根据企业活动的连续过程来分析企业的能力的工具。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。,4. 价值链,价值链的构成

22、,（1）基本活动分析 内部后勤：它是指与产品的投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、材料处理、入库控制、盘存、运输以及退货等。 生产运营：它是指将投入品转换成最终产品的活动过程,如机械加工与制造、工艺调整和测试、装配、包装、设备维修等等。 外部后勤：它是指产品的接收、库存、分销活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。 市场营销和销售：它是指与促进和引导购买者购买产品的活动,如消费者行为研究、广告、定价、销售渠道等。,商务支持和顾客服务：它是指保持或提高产品价值有关的活动,如安装、产品的调试、培训、修理、零配件的供应等。 （2）支持性活动分析 支持性活动是指用以基本活动而且内部之间又相互支持的活动，一般可细分为三种活动，包括企业基础性活动、技术活动、人力资源管理和开发， 基础性活动。它是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。 技术活动。又称技术研发和设计，是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。 人力资源管理和开发。是指企业员工的的招聘、选拔、雇用、培训、提拔、考核、激励、和退休等各项