六西格玛管理体系概述(ppt 56页).ppt

1、,第 12 章 六西格玛管理体系,创新思维与科技创新,目 录,第12章 六西格玛管理体系,六西格玛（6）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（，）是希腊字母，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 六西格玛用来描述在实现质量改进时的目标和过程。术语六西格玛指换算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化（六个标准偏差）尺度。 六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。,

2、什么是六西格玛,12.1,12.1 什么是六西格玛,六西格玛含义引申后指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业达到六西格玛，就几近完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。 6个西格玛 = 3.4失误/百万机会意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户； 5个西格玛 = 230失误/百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户； 4个西格玛 = 6 210失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户；,12.1 什么是六西格玛,3个西格玛 = 66 800失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力

3、； 2个西格玛 = 308 000失误/百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费； 1个西格玛 = 690 000失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的，企业将无法生存。,12.1.1 六西格玛管理的定义,关于六西格玛管理，还没有统一的定义。下面是一些管理专家关于六西格玛的定义： 管理专家Ronald Snee的定义是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 六西格玛管理专家Tom Pyzdek：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。” 我们可以把六西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体

4、系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”,12.1.1 六西格玛管理的定义,GB/T 31769-2015创新方法应用能力等级规范为“六西格玛改善程序”给出的定义是：“有定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的，能对包括制造、服务以及其他工作过程进行改进的过程。”,12.1.1 六西格玛管理的定义,六西格玛管理具有以下特点： （1）比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值； （2）是一种质量尺度和追求的目标，强调对业绩

5、和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台； （3）是一套科学的工具和管理方法，提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：六西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，六西格玛设计DFSS流程等； （4）在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；,12.1.1 六西格玛管理的定义,（5）通过确定和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月； （6）明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励； （7）组织文化的变革是其重要的组成部分。,12.1.

6、1 六西格玛管理的定义,因此，六西格玛是一种经营管理策略，是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 六西格玛管理的核心特征是：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。,12.1.2 历史由来,六西格玛（Six Sigma）管理是在20世纪90年代中期开始，在通用电气的实践中，由杰克韦尔奇发展起来的，是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普

7、、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。 六西格玛管理从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。,主要作用,12.2,12.2 主要作用,六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了

8、一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了六西格玛质量战略的成功。,12.2 主要作用,1）六西格玛是一只卓越管理的指南针 没有了目标和方向，企业必然停滞不前。简而言之，六西格玛指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过 3.4 次。六西格玛这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。而只有一个看得见，摸得着，并被多家跨国企业实践证明成功的管理目标

9、，才能凝聚组织士气，才会形成企业稳定地，锲而不舍地管理提升和带来持续不断的成功。,12.2 主要作用,除了作为指南针给出明确的目标方向之外，六西格玛还提供了一系列严谨系统科学的方法，来帮助企业实现： （1）以事实为依据进行科学决策； （2）号召企业内部全员参与； （3）以客户需求为导向的流程管理改善； （4）建立管理改善与财务指标的密切联系； （5）对企业未来领导人的培养； （6）顺应市场变化，变革企业文化。,12.2 主要作用,2）六西格玛是一把衡量流程能力的尺子 当年的韦尔奇正是特别运用了这个特点。他把六西格玛称为通用电气内部共同的语言，帮助其在全球化战略中攻城拔寨。可想而知，当具有错综复

10、杂的跨地区，跨文化，多种族背景的跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时，还有什么比抛开他们各自不同的宗教信仰和风俗习惯而采用共同的语言来交流和解决问题更加重要和高效的？ 并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的六西格玛值来测量，因此管理也就真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。科学就意味着人们可以普遍通过学习和实践来掌握。,12.2 主要作用,3）六西格玛是一整套改善流程的工具 企业能够通过六西格玛结构严谨的工具方法来对存在的流程管理问题进行梳理，改善甚至完全重新再造。,12.2 主要作用,六西格玛方法体系（图12-1）分为DMAIC和DFSS两种。DMAIC最常被用于对企业现

11、有流程的梳理和改善。而 DFSS则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作。在 DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）和DFSS（六西格玛流程设计）中的每个阶段，六西格玛都有一整套系统科学和经过企业成功实践的工具和方法。正是通过这些科学、有效的量化工具和方法来分析企业业务流程中存在的关键因素，并通过对最关键因素的改进从而达到突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果。通过有效循环改进的方式，逐一将业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和服务质量。,12.2 主要作用,图12-1 六西格玛方法体系,12.2 主要作用,如果采用木桶原理解释就是，通过六西格玛

12、清楚准确地找到影响企业经营管理的最重要的短板，并且将这块短板增高，然后再寻找下一块最重要的短板，循环反复，不断地对企业经营管理的木桶进行修补，将不同时期最短的板增高来帮助企业实实在在提升执行力和竞争力。,组织结构,12.3,12.3 组织结构,为达到六西格玛的质量性能，需要一组专门的质量改进方法和统计工具。将这些方法和工具教给一小群称为六西格玛黑带的人，他们全职负责定义、测量、分析、改进和控制过程质量。黑带领导跨职能的员工团队（每个人称为六西格玛绿带）来实现过程质量的突破（图12-2）。,12.3 组织结构,图12-2 组织结构,12.3 组织结构,六西格玛管理需要一套合理、高效的人员组织结构

13、来保证改进活动得以顺利实现。在过去，之所以有80%的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）实施者失败，最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。,12.3 组织结构,1）六西格玛管理委员会 六西格玛管理委员会是企业实施六西格玛管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立六西格玛管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。 成功的六西格玛管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。六西格玛管理的成功在于从上到下坚定不移的

14、贯彻。企业领导者必须深入了解六西格玛管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。,12.3 组织结构,2）执行负责人 六西格玛管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。,12.3 组织结构,3）绿带 绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合六西格玛具

15、体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。,12.3 组织结构,4）黑带 黑带（Black Belt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是六西格玛变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施六西格玛管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工

16、作经验。他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施六西格玛管理的公司，大约只有1%的员工被培训为黑带。,12.3 组织结构,5）黑带大师 这是六西格玛管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在六西格玛管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的l/10。,主要流程,12.4,12.4 主要流程,六西格码模式是

17、一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相关）、资源和时间框架。六西格玛方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 典型的六西格码管理模式解决方案以DMAIC（五步循环改进法）流程为核心，它涵盖了六西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法（包括硬工具和软工具）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。,12.4 主要流程,（1）定义（Define）辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源。 定义阶段主要是明确问

18、题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？ （2）评估（Measure，又称测量）定义缺陷，收集此产品或过程的表现作底线，建立改进目标。 评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。,12.4 主要流程,（3）分析（Analyze）分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。 通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。 （

19、4）改进（Improve）优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。 拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施六西格玛改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。,12.4 主要流程,（5）控制（Control）确保过程改进一旦完成能继续保持下去，而不会返回到先前的状态. 根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。,管理特征,12.5,12.5 管理特征,作为持续性的质

20、量改进方法，六西格玛管理具有如下特征： 1）对顾客需求的高度关注 六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3开始，然后是4、5，最终达到六西格玛。,12.5 管理特征,2）高度依赖统计数据 统计数据是实施六西格玛管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和

21、顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。,12.5 管理特征,3）重视改善业务流程 传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。,12.5 管理特征,六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上

22、。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。六西格玛管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。,12.5 管理特征,4）突破管理 掌握了六西格玛管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：企业到达了几个？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。,

23、12.5 管理特征,5）倡导无界限合作，勤于学习的企业文化 六西格玛管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于六西格玛管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入六西格玛管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行六西格玛管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握六西格玛管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。,六西格玛设计

24、,12.6,12.6 六西格玛设计,六西格玛设计（Design For Six Sigma，DFSS）是一种信息驱动的六西格玛系统方法，通常应用于产品的早期开发过程，通过强调缩短设计，研发周期和降低新产品开发成本，实现高效能的产品开发过程，准确的反应客户的要求。 DFSS系统方法的核心是，在产品的早期开发阶段应用完善的统计工具，从而以大量数据证明预测设计的可实现性和优越性。在产品的早期开发阶段就预测产品或服务在客户处的绩效表现是实现更高客户满意度、更高利润和更大市场占有率的关键。,12.6 六西格玛设计,DFSS通过基于项目的确认（Identify）、设计（Design）、优化（Optimiz

25、e）、验证（Validate）四个阶段来实施。 六西格玛设计的实施步骤是： （1）确立一个有价值的六西格玛设计项目。这一阶段的目标在于为将来的活动提供一个坚定、清晰的方向。 （2）聆听顾客的声音。项目确立以后，最关键的工作先聆听顾客的声音。 （3）开发概念。此阶段的要求是从既高度创新而又有相当基础出发建立各式各样的备选方案。,12.6 六西格玛设计,（4）设计最优化。设计最优化是前面收集资料过渡到使用已有信息做决定，采取行动推陈出新。 （5）验证最优化的设计。六西格玛设计的特色是强调把质量融入设计，而不是用反复试验的方法不断提取然后获得六西格玛的质量，所以，设计必须在验证之前完成，而不是用验证

26、作为修正设计的另一种方法。 （6）记录经验。这是六西格玛设计的最后一步，所做工作就是把六西格玛设计中应用的每个工具和方法，每个函数和规则记录下来。,六西格玛与精益生产的对比,12.7,12.7 六西格玛与精益生产的对比,1）文化方面 两种生产模式都蕴含着追求完美的文化：精益生产以“尽善尽美”为目标；六西格玛提出的六西格玛标准也是一种近乎完美的质量目标。但两种生产文化起源不同，从而两种模式操作层次有许多不同。精益生产起源于日本的文化环境，而六西格玛起源于美国的文化氛围。欧美人的思想注重于逻辑分析，质量管理受泰勒管理思想的影响，强调专业化，质量管理由质量管理技术人员来完成，也就是专业技术人员制定技

27、术标准、操作标准，操作人员按标准遵命干活。东方文化强调集体，寻求合群，注重寻求集体、社会的认同。日本专业化不强，连技术人员也在一个企业中轮换在设计、制作、质量管理等各种部门工作，他们强调以人为本，充分调动人的积极性。,12.7 六西格玛与精益生产的对比,2）战略出发点都与质量有密切关系 精益生产方式是基于成本、质量和缩短提前期的生产方式。精益思想的第一项原则确定价值，就是质量管理的范畴，其核心内容之一JIT需要高质量管理水平作保证。六西格玛管理本身就是一种由质量管理而发展起来的管理模式，它以顾客满意为关注的焦点，充分运用了质量管理的各种工具，吸收和运用了质量管理理念。,12.7 六西格玛与精益生产的对比,3）运作管理模式 它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理。但精益生产采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个生产链的管理，立足于整个生产系统的资源有效配置。精益生产强调现场的重要性，是一种基于现场改善管理