绩效管理与职位说明书体系汇报

1、济南舜华园建设发展有限公司绩效优化与职位说明书体系工作汇报2002年6月此报告仅供客户内部使用。未经博思智联管理顾问公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传20阅1、8年引1用0或月复4日制议题Bothwitz Consulting二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍四、职位说明书体系介绍一、绩效管理核心思想历史上最早的绩效管理是在什么时候？Bothwitz Consulting1. 福特汽车公司2. 泰勒的科学管理3. 美国的文官制度4. 中国的科举制度5. 三皇五帝时代历史上最早的绩效管理是在什么时候？Bothwitz Consulting尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核纳于大

2、麓，暴风骤雨弗迷尚书尧典管理的定义Bothwitz Consulting“管理”，就是决定做什么，然后运用别人去达成目标管理者的工作Bothwitz Consulting数据研究表明管理者在人员管理工作上花费了整个工作时间的7090%管理者的角色-1Bothwitz Consulting管理者应该1. 首先是，人力资源经理2. 其次是，财务经理3. 然后才是，业务经理绩效管理是什么绩效管理反映的管理思想Bothwitz Consulting企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业目标的达成。博思智联搭班子、定战略、带队伍柳传志战略决定组织，组织决定人事Peter F Drucker绩效管理是什么

3、因此，绩效管理是Bothwitz Consulting1. 沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的打分评级2. 保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担3. 所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作4. 一个循环往复的过程；而不是一个时点5. 需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事绩效管理为什么绩效管理对于公司的意义Bothwitz Consulting公司战略公司年度目标做这些事部情门的年度阶目段标组织结构要系实统流现程战略，必须这些事情部门考核 性的与分由部门谁宗来旨做职责，如何保证部解门的季度目目标标核心业务流程做哪些事，他们是怎把事情做是什么？这些事情样岗

4、组位织职起责对、做好？岗位目标作业程序怎么做？来的？个人绩效考核绩效管理为什么绩效管理对于管理者的意义Bothwitz Consulting-认可并奖励业绩不断完善个人管理技能给予指导建议不断提出反馈员工发展-倡导变化辅导员创新者-构建有效团队倾听调解冲突- 影响高层领导的决策- 争取资源实现团队目标动力适应经纪人促导者 指向内部协调员生产者$- 实现经营目标- 满足客户的需要- 计划资源的合理利用政策驱动目标驱动监理者指挥者- 明确阐述目标- 全盘考虑-设定富于挑战但可以达到的业绩标准提供及时精确的信息控制质量-控制指向外部灵活性绩效管理为什么绩效管理对业务工作是重要的Bothwitz Co

5、nsulting结论：v 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。v 建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现绩效管理框架&流程Bothwitz Consulting愿景目标、外部要求业绩计划业绩实施业绩评估业绩评估部门指标业绩监控绩效面谈计划执行个人计划改进计划日常绩效管理过程中的工作重点Bothwitz Consulting计划执行时的沟通制订计划时的沟通沟通业绩评估时的沟通绩效沟通中的误区与角色划分Bothwitz Consulting 对员工： “知”的权利得不到满足 不了解目前的工作成就及如何做的

6、更好 管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌绩效沟通中的误区与角色划分Bothwitz Consulting 对管理人员： 不是清楚的将工作职责提交给员工 与员工不进行公正、公开的工作交流 管理者缺乏自我监控、不公平对待员工 对不同绩效水平的员工不进行客观区分议题Bothwitz Consulting一、绩效管理核心思想三、绩效优化方案介绍四、职位说明书体系介绍二、原有绩效体系运行的问题原有绩效体系运行问题Bothwitz Consulting绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式绩效管理需要一种企业文化的支撑目录Bothwitz Consultin

7、g一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍2、对各个层级的考核3、绩效管理结果及应用四、职位说明书体系介绍1、方案适用性方案适用性Bothwitz Consulting本绩效优化方案适用于 副总、财务总监 总经理助理 部门经理 员工方案适用性Bothwitz Consulting年终奖励根据公司年度经营目标达成情况，提取一定的比例，对公司全体进行的奖励。说明：年终奖励的分配，按照公司相关规定执行，不在本方案设计范围之内绩效工资根据本职工作完成情况，给予的奖励标准工资根据职位对公司价值，给予本职位工作员工的基本保障方案适用性_角色分工Bothwitz Consultin

8、g公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队： 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定建议 在过程中关注指标的达成 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导方案适用性_角色分工Bothwitz Consulting员工： 按照绩效要求完成本职工作 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部： 对绩效管理方案进行培训和讲解 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 随着公司发展，动态调整优化方案 进行分数整合，上传下达议题Bothwitz Cons

9、ulting一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍1、方案适用性3、绩效管理结果及应用四、职位说明书体系介绍2、对各个层级的考核对各个层级的考核_高层Bothwitz Consulting 公司高层包括：总经理助理以上人员 对高层的考核由总经理负责 对高层的考核每月度进行一次 高层考核依据为年度计划的分解，具体见公司高层绩效记分卡。 分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 公司高层每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考对各个层级的考核_部门经理Bothwitz Consult

10、ing 部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核 对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 分管部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 部门经理的考核具体详见部门经理绩效记分卡 说明：能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）Bothwitz Consulting责任落实公司2002规划 公司2002目标具体计划分解及KPI公司管理措施 “产品质量和服务年” 资本扩张战略 销售额 投资控制 质量和进度 土地储备 员工满意度度销售部销售部推广部、市场部预决算部预决算

11、部工程项目部各部门销售佣金激励 销售收入 销售回款加大员推广力度 员推广效率强化预算能力 工程预决算准确率控制工程成本 工程预算成本节约率 采购节约成本节约率控制管理费用 管理费用节余 激励销售 控制成本 “工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）Bothwitz Consulting责任落实公司2002规划 公司2002目标具体计划分解及KPI公司管理措施财务部客户服务部客户服务部工程项目部客户服务部所有部门 “产品质量和服务年” 资本扩张战略 销售额 投资控制 质量和进度

12、 土地储备 员工满意度度提高资金使用效率 资金使用效率 资金周转率 融资成本从客户的角度监督质量 签约客户对服务质量投诉率 工程质量投诉次数/每户年提高服务意识 投诉解决率 客户满意度 完善激励机制 预算控制 “工程质量承诺制” ISO9000加强质量及进度控制 构建战略导向的组织架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）Bothwitz Consulting责任落实公司2002规划 公司2002目标具体计划分解及KPI公司管理措施 “产品质量和服务年” 资本扩张战略 销售额 投资控制 质量和进度 土地储备 员工满意度度开发设计部开

13、发设计部工程项目部工程项目部预决算部工程项目部工程项目部提高设计质量 设计变更成本/总造价 其他ISO相关质量指标提高工程质量 直接质量损失/年销售收入 其他ISO相关质量指标提高预决算质量 ISO相关质量指标控制工程进度 工程计划完成率 其他ISO相关质量指标 激励销售 控制成本 “工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）Bothwitz Consulting责任落实公司2002规划 公司2002目标具体计划分解及KPI公司管理措施 “产品质量和服务年” 资本扩张战略 销售

14、额 投资控制 质量和进度 土地储备 员工满意度度各部门信息应用部信息应用部减少管理层级，提高劳动生产率 人均销售收入 人均服务客户数企业应用软件推广 应用软件培训小时/人年加强网站宣传效果 通过网站了解的来访客户占所有来访客户的百分比 激励销售 控制成本 “工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）Bothwitz Consulting责任落实公司2002规划 公司2002目标具体计划分解及KPI公司管理措施 “产品质量和服务年” 资本扩张战略 销售额 投资控制 质量和进度 土

15、地储备 员工满意度度人力资源部人力资源部高层各部门人力资源部加大人才储备力度 培训计划制订与需求满足 招聘成功率建立合理的用人机制， 调动员工积极性 员工满意度鼓励创新 员工建议采纳条数培养员工归属感 人员流动率 激励销售 控制成本 “工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化对各个层级的考核_部门经理（部门KPI）Bothwitz Consulting1. 由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的

16、部门包括开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核2. 其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组部门经理KPI_销售部部门经理KPI样例Bothwitz Consulting指标分类KPI项目阶段策划前期中期后期建议权重公寓销售收入购房意向阶段A级客户数0%0%60%30%定金预约阶段有效预约套数预售（首付）阶段预售套数银行按揭阶段签约按揭户数回款回款额10%40%费用预算

17、执行率10%10%5%5%会所租赁收入40%40%10%10%会所租赁回款30%30%10%10%销售人员技能培训20%20%0%0%客户满意度0%0%5%5%部门经理KPI_行政部部门经理KPI样例Bothwitz Consulting考核周期月度KPI建议权重费用预算执行率20%对外接待工作30%与其他部门有关的职能履行（链接部门经理职位说明书）50%重大安全事故基准部分指标说明与其他部门有关的职能履行：根据部门的职能说明书，其他部门的评价。须列举具体的关键。无关键，此项指标试为合格重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通/失窃/消防/卫生事故部门经理KPI_周边绩效Bothwitz C

18、onsulting 部门经理每半年做一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考附加奖励指标Bothwitz Consulting建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现。建议采纳条数部门奖励员工奖励1条2条3条以上部门成本节余提取成本节余的60%作为对部门的奖励对各个层级的考核_员工考核Bothwitz Consulting 员工考核频率：月度 对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格 对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键行相对客观的考核，详见员工绩效记分卡进对各个层级的考核_员工考核Bothwitz Consulting

19、关键描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和，即使工作成功或失败的关键情况，从而把握工作的实际完成 如果员工当月工作表现没有出现关键是常态绩效，则他的工作绩效 关键由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述为什么要做计划绩优员工的特征Bothwitz Consulting在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？ 可能是因为 不知道该做什么好 不知道怎么做 做事受阻成效：做正确的事情做什么？工作指向效率：把事情做正确工作愿望工作能力为什么做？怎么做？制订计划的程序岗位职责分析Bothwitz Consulting1.以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务2.本考

20、核期内，员工应重点关注的职责是什么？3.本岗位职责达成的绩优关键和不良关键分别是什么？4.关于额外工作的履行必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作达到“C”制订计划的程序重要性/权重分析Bothwitz Consulting需要分析哪些指标？1. 对达成公司、部门目标影响程度较大2. 占用员工更多的工作时间3. 需要更为复杂的工作方式4. 需要更多的资源可以运用排序法，以百分数的方式表现制订计划的程序计划沟通和确认Bothwitz Consulting1. 是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节2. 有助于减少绩效管理工作中的相互猜忌3. 计划的沟通要达成共

21、识制订计划的程序计划沟通和确认Bothwitz Consulting1. 概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和员工的主要任务对员工的期望：具体任务、衡量标准等2. 鼓励下属参与并提出建议倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于下属的抱怨进行正面引导从下属的角度思考问题，了解对方的感受制订计划的程序计划沟通和确认Bothwitz Consulting3. 对每项工作分配进行讨论并达成一致鼓励下属参与，以争取他的承诺对每一项工作设定期限，明确绩优和不良关键4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助下属克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源计划实施环节的工

22、作重点Bothwitz Consulting过程监控激励辅导何时需要辅导？Bothwitz Consulting 新员工 新机械/工具 工作程序有更改 工作内容有更改 员工达不到工作要求评估结果沟通前的准备事务准备Bothwitz Consulting1.事先完成与自己上级的沟通2.提前做时间计划、员工沟通时间3.提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息4.预期可能出现的沟通困难5.戒过于自信等不良情绪评估结果沟通前的准备问题准备Bothwitz Consulting1. 是否存在意外的绩效结果2. 这次讨论要达到的目标是什么？3. 你如何鼓励员工参与这次讨论？4. 这次讨论，员工可能提出的

23、问题是什么？5. 那些是员工的突出优点，你如何表扬？6. 那些是员工存在的问题，你怎样提出？7. 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？8. 下一步的行动方案是什么？评估结果沟通沟通反馈Bothwitz Consulting1. 正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性评估结果沟通沟通反馈Bothwitz Consulting的反馈：具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处2.评估结果

24、沟通沟通反馈Bothwitz Consulting3. 反馈要求：真诚具体地说明下属在表现上的细节具体反映了下属哪方面的品质 这些表现所带来的结果和影响目录Bothwitz Consulting一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍1、方案适用性2、对各个层级的考核四、职位说明书体系介绍3、绩效管理结果及应用绩效管理结果及应用_评价等级说明Bothwitz Consulting对于员工关键的评分：针对每个职责 常态的绩效分数为100分每项绩优关键加分20分每项不良关键减分20分针对额外工作 常态的绩效分数为100分加权平均额外工作的权重设定为50%绩效管理结果及应用

25、_评价等级说明Bothwitz Consulting整合分数对应绩效工资等级A（135140135%（125135125%B（115125115%（105115105%C（95105100%（859585%D（758570%（657555%E（606540%绩效管理结果及应用_绩效工资发放Bothwitz Consulting鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。系数需要在考核

26、期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。支持部门的系数在年度内均衡确定。绩效管理结果及应用_年终奖励发放Bothwitz Consulting年终奖励的发放，与公司整体绩效达成情况有关1. 根据公司整体绩效完成情况，董事会确定一定的奖励额度2. 总经理确定公司高层、骨干员工的分配比例3. 根据公司高层工作重要性，由总经理确定每位高层的分配额度4. 综合月度绩效和年度绩效的考核结果，确定高层在自己额度内的实际所得，建议综合考核结果=月度绩效*50%+年度绩效*50%绩效管理结果及应用_其它应用Bothwitz Consulting 部门经理以上员工，一次考核结果评为“E”，或者连续两次季度平均考核结果为“D”，则做调岗或处理人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。绩效管理结果及应用_其它应用Bothwitz Consulting 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或处理人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞退处理。绩效管理结果及应